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美国等发达国家认为满足这一要求并不困难——因而觉得技术转让问题不重要。虽然从某种意义上说，这个问题的确对他们无关紧要，但他们表现出无足轻重的态度则是大错特错。如果在技术转让等具体实施办法上多花些时间，他们向发展中国家提供的转让则完全可以显得更可靠，更吸引人。由于他们认为这是次要问题而挪到以后考虑，结果因小失大，那些工业化国家放弃了以低成本换取大回报的机会，没能让发展中国家从谈判中感受巨大的成就感，从而错过了一次在其他问题上达成协议的契机。
让对方参与其中，使其明白谈判结果对双方都有利害关系。如果对方没有参与谈判，他们将不太可能接受谈判结果，道理就是这么简单。如果你经过充分调查后找到州保险专员，准备与他大战一场，他当然会觉得自己处境不妙而拒绝接受你的结论。如果你事先没有问清某个雇员是否愿意承担负有责任的工作，就不要对他的抱怨感到意外。要让对方接受他不太满意的结果，关键在于让他参与其中。
这恰恰是人们所不愿意做的。在处理某个难题时，你出于本能会把最艰巨的部分放到最后。“等我们把事情都调查清楚了再去找专员。”然而，假如专员认为他参与起草了条令，他完全有可能同意对条令进行修改。这样一来，修改工作成了起草过程中的一个小步骤，出台的仍是他原有的成果，不会有“半路杀出个程咬金”的感觉了。
在南非，白人中的温和派一直力图废除带有歧视性的法案。怎么做呢？他们在全部由白人参加的议会委员会里讨论有关提案。但是，无论这些提案被证明是多么值得称道，都显得缺乏说服力。问题不在于其内容本身，而在于没有黑人参与到提案的讨论中来。黑人们听到的会是：“我们高贵的白人将讨论如何解决你们的问题。”这又成了“白人的负担”，这是一开始就面临的问题。
即使协议内容对另一方有利，他们也会因为没有参与起草而对协议表示怀疑并拒绝接受。如果双方都为协议提出了自己的意见，那么达成共识就容易多了。假如正在讨论的解决方案为双方逐步认可，整个谈判过程将更具说服力。对提案的每一处批评和相应的修改，每一次妥协，都是谈判者个人对于提案的贡献。一个充分考虑了双方建议的提案会让每个人都有成就感。
让对方尽早参与其中，征询他们的意见，对他们提出的每个想法都给予充分的好评。这样，提出想法的人就会在其他人面前极力捍卫这些想法。抵挡居功领赏的诱惑不容易，但忍耐的回报是丰厚的。除了获得实际利益之外，是否参与其中也许是决定一个谈判者是否接受这项提议的唯一最重要的因素。从某种意义上说，过程即结果。
第10节：把人和事分开（5）
保全面子：使你的提议与对方观念一致。“保全面子”一词在英文中带有贬义。人们会说：“我们这么做纯粹是给他们面子”，言下之意是我们做做样子好让某些人不那么难堪。说话人语气中充满着嘲讽。
这就严重歪曲了保全面子的作用和重要性。保全面子说明一个人有必要在谈判或协议中协调自己的立场和原则，调整自己过去的言行。
司法程序也是如此。法官在给法庭判决写理由时，他就是在保全面子，不仅为自己，也为司法制度保全面子，更重要的是为当事人保全面子。法官不是简单地告诉双方当事人“你胜诉”或“你败诉”，而是向他们解释他的判决是按照法律程序办事。他希望做得合情合理，而不希望别人认为他武断。谈判者也应如此。
人们在谈判中坚持己见，往往不是因为谈判桌上的建议本身不能接受，而只是不想表现得在对方面前败下阵来。如果改变一下措辞，或者换一种形式，使谈判看上去公平一些，对方会欣然接受。某个大城市和其西班牙人社区就市政工作机会问题举行谈判，但市长拒不接受谈判的各项条款——直到把协议撤回，由市长对外宣布同样的协议，让人们认为这是市长的决定，以实现他竞选时的承诺。
保全面子既要依据原则达成协议，也要与谈判者的自我形象相协调，因此其重要性不可低估。
情绪
谈判中，特别是在激烈的争执中，情绪本身也许比说话更重要。双方可能更容易陷入争执，而不是携手就共同问题找出解决办法。人们往往开始谈判时才意识到风险很大，于是神情紧张。一方的情绪会感染另一方。恐惧会引起愤怒，而愤怒也会带来恐惧。情绪波动会使谈判迅速陷入僵局或者致使谈判破裂。
首先要承认并理解自己和对方的情绪。在谈判进行之中留意自己的表现。你是否感觉紧张？是否心烦意乱？有没有向对方发脾气？听听对方在说什么以便了解他们的情绪。也许记下自己的感受不失为一个好主意——恐惧、担心和生气；同时写下你希望的感觉——自信、轻松。试着用同样的方法记下对方的感受。
如果对方以所属机构代表的身份参加谈判，人们就容易把他们当做没有情感的传话筒。你应该记住，他们和你一样，也有恐惧、希望、梦想等个人情感，也许他们的事业前景未卜，他们对有些问题可能会特别敏感，对另一些问题则颇为自主。情绪问题不仅谈判者有，其委托人也会有。委托人看问题的角度甚至可能会更片面、更对立。
问问自己，这些情绪是怎么产生的？你为什么发火？他们为什么生气？他们是对过去的事情怀恨在心而伺机报复吗？这个问题带来的情绪是否会波及另一个问题？家庭矛盾是否会影响到工作？在中东问题谈判中，以色列人和巴勒斯坦人都认为自己的生存受到对方威胁，于是产生了强烈的情绪。这种情绪如今已渗透到诸如西岸水源分配等最为具体的实际问题上来，双方根本无法坐下来谈判以解决这些问题。因为总的来看，这两个民族都认为自己的生存受到威胁，他们视每一个问题都为生存问题。
把情绪表现出来，并承认有情绪是正常的。与对方谈谈他们的心情，也谈谈你自己的。比如你可以说：“我们感觉受到了不公正对待，因此心烦意乱。我们担心，即使达成协议，也很难遵照执行。无论这种想法是否合乎情理，这就是我们的顾虑。就个人而言，我认为我们的这种担心可能是多虑了，但这是我们其他人的想法，你们是否也有同样的担心呢？”把自己或对方的情绪进行专门讨论，这不仅能突出问题的严重性，而且能让谈判少些被动，多一些“主动”。只有从埋在心底的情绪包袱中解脱出来，才可能集中精力思考问题。
让对方发泄情绪。通常，对付人们生气、沮丧等消极情绪的有效办法是，让他们把坏情绪发泄出来。人们只要把委屈倾诉出来就能获得心理上的轻松。如果你下班回家后，向丈夫讲述一天中办公室里的不愉快事情，而他却说：“没必要跟我说这些，我知道你工作很辛苦，别想了。”这时你的心情会变得更为沮丧。对谈判者而言也是如此。发泄情绪能使后面的谈判变得理智。另外，如果谈判者首先发表一通愤怒的演说，在委托人面前表现出不“示弱”的一面，他们就会在谈判中给他更大的发挥空间。于是，他可以依靠自己态度强硬的名声，在以后真的双方达成协议时，免受些批评。
第11节：把人和事分开（6）
因此，当别人发脾气时，你不要打断对方或者摔门而去，而应克制自己的情绪，继续待在那儿，任对方发泄不满。当他们的委托人也在场时，他们的沮丧情绪也会像谈判者那样得到缓解。对付另一方发脾气的最好措施也许是静静地听着，并不时地让对方继续，直到他说完为止。这样，你不仅没有煽风点火，恶化形势，还给了对方说出心里话的勇气，不再留什么积怨。
不要对情绪的冲动作出回应。如果宣泄情绪导致对方产生情绪化的反应，其后果将是危险的。这种情况如果不加以控制，将会导致激烈的争执。20世纪50年代，人际关系委员会使用了一种特殊而有效的控制情绪冲突的办法。该委员会是钢铁业劳资双方组成的一个团体，专门处理正在发生的冲突，以防止其演变成严重的问题。委员会成员们规定每次只能有一个人发火。这样别人就不会对愤怒的宣泄还以颜色了。这条规定还使情绪的爆发变得合乎自然，因为合情合理，人们会觉得“这没什么了不起的，该他发火了”。这条规定的另一个优越性在于，它帮助人们控制自己的情绪，破坏规则就意味着你自己失控了，让你有些没面子。
采取象征性的姿态。情侣们都知道，只用一枝红玫瑰就可以结束一场争吵。给对方带来积极情绪的行动，并不需要自己付出什么代价。一声同情的问候，一句遗憾的表示，去墓地表示哀悼，送给对方孙子一份小礼物，相互握手拥抱，一起吃饭——所有这些都是以微小代价去改变敌对情绪的绝好机会。许多情况下，一声道歉就可以有效地化解敌对情绪，哪怕你并没有承认对某种行为负责或承认有伤害对方的意思。道歉是一项成本最小而收益最大的投资。
交流
没有交流就无法进行谈判。谈判就是双方为达成共识而相互交流的过程。相互交流并非易事。即使双方有着共同的价值观与人生经历，交流起来也会有麻烦。一起生活了30年的夫妻，每天还难免会产生误解。因此，相互不了解的人之间出现交流不畅，甚至互相敌视和怀疑是不足为奇的。你应该预料到，无论你说什么，对方总会有不同于你的理解。
交流中存在三大障碍。首先，谈判者之间并不一定直接交谈，或者至少不以这种方式得到对方理解。谈判各方经常会放弃与对方进行严肃的交流，转而试图说服第三方或是自己的委托人。他们不去努力与对方携手合作以达成共识，而是企图击倒对方；不去说服对方采取更具建设性的步骤，却力图说服旁观者倒向自己一边。如果各方都想讨好旁观者，就无法实现有效的交流。
即使你直接明了地与对方交谈，他们也不一定在听。这就是交流中的第二大问题。你是否注意到，有多少情况下，你所说的内容没有引起对方足够的重视。同样，你也重述不了对方说过的话。在谈判中，你可能一直忙着思考自己下面该说什么，怎样回应对方刚才提到的问题，或者构思下一步的方案，于是忘了注意听对方正在说什么。或者，你更注意听自己的委托人而不是对方说的话。毕竟，你的谈判是对委托人负责，他们是否对谈判结果满意才是你最关心的，因此你对他们的反应倍加注意这是正常的。但是如果你不注意听取对方所说的话，双方就无交流可言了。
交流中的第三个主要问题是误解。一方也许会误解另一方的话。即使谈判者坐在同一间屋子里，相互间的交流也可能像大风中的烟雾信号一样令人难以捉摸。如果谈判各方使用不同的语言，产生误解的可能性就更大了。比如在波斯语中，“妥协”一词没有英语中“promise”表示的“双方都能接受的折中解决办法”这一正面解释，而单指“有损我们的原则”这一贬义。同样，“调解人”一词在波斯语里指未经邀请，爱多管闲事的人。20世纪80年代初，联合国秘书长瓦尔德海姆到伊朗争取美国人质的获释。抵达德黑兰后，他通过伊朗国家广播电台和电视台发表讲话，结果译成波斯语的意思变成：“我此行的目的，是以爱管闲事者的身份找到有损于你们原则的办法。”这样一来，他在伊朗的一切努力严重受挫。此番讲话播出不到一个小时，愤怒的伊朗人用石头砸了瓦尔德海姆的车。
第12节：把人和事分开（7）
如何才能解决以上三个问题呢？
认真聆听并理解对方的意思。听的必要性是显而易见的，但要听得明白却并非易事，特别是在紧张的谈判中，要做到听明白就更难了。倾听可以使你了解对方的观点，体会他们的感情，并理解他们想要表达的意思。认真聆听不仅能让你听得更明白，而且能使对方说得更清楚。如果你集中注意力，并不时地插一句“如果我没有理解错的话，你的意思是不是……”对方就会知道他们不是在浪费时间，不是在走过场。他们也会因为有人倾听并且听懂其意而感到满足。人们常说，谈判者向对方做出的最不费力的让步就是让他们知道，你确实在倾听他们说话。
善于听讲的常用技巧是，集中精力听对方说话，要求对方清楚明了地阐述其真正意图，且在模棱两可或没有把握时要求对方重复。对方说话时尽量不要回应，而要去真正理解对方。站在对方的角度，考虑对方的需求，理解对方的压力。许多人以为谈判者的高明战术就是，不要太注意对方所言，不要对他们的观点表示丝毫赞同。而一名优秀谈判手的做法却恰恰相反。只有理会对方的讲话并表示你明白他们的意思，他们才会相信你是在倾听。当你想阐明不同观点时，他们会认为你仍没有领会他们的意思。他们会在心里说：“我已经告诉这家伙我的观点，但他现在说的却是另一套。他肯定还不明白我的意思。”这样，他们就不会仔细听取你的意见，而是考虑换一种你能明白的思路来阐述他们的观点。因此，你要向他们表明，你明白他们的意思：“你看我领会的对不对，按照你们的观点，情况是这样的……”
在按照你的理解重复对方所言时，你要从他们的观点出发，态度积极，措辞明确，清楚表达对方观点中的长处。你不妨说：“你的理由很充分，看看我是否明白了。我的理解是……”理解不等于赞同。你可以做到完全理解对方，但同时又绝不赞同对方的意见。只有让对方确信你领会了他们的意思，你才可能向他们阐述自己的观点。一旦你可以先重述对方观点，再提出他们提议中的问题所在。如果你能比对方更清楚地说出他们的观点，然后再进行反驳，就会大大增加双方根据实际情况进行建设性对话的可能性，也极大地减少了他们认为被误解的可能。
说出你的想法，争取对方理解。与对方交谈。人们常易忽略的是，谈判既不是辩论，也不是审判。你不是在尽力说服某个第三方。你要尽力说服的人就坐在你对面。如果把谈判比作一场法律诉讼的话，其场面好似两个法官正试图就如何作出判决达成一致。试着将自己置于那个角色，把对方当做自己的法官同事，你要和他共同努力取得共识。在这种情况下，出了错就责怪对方、相互辱骂或提高嗓门显然是没有说服力的。相反，如果你能将对方当做是和自己一起处理问题的伙伴，并清楚地认识到他们看问题的角度与你不同，那么事情就会容易多了。
为了减少媒体、国内观众以及第三方对谈判施加决定性影响，不分散谈判人员的注意力，最好与对方建立私下、秘密的交流渠道，也可以通过限制谈判团人数来提高交流的质量。比如，在1954年的里雅斯特市问题的谈判中，南斯拉夫、英国和美国间的会谈几乎毫无进展，直到三国主要谈判人员脱离了各自庞大的代表团，在一间隐蔽的房间里进行了非正式的单独会谈后，问题才得以解决。在此，伍德罗？威尔逊的那句著名口号“公开协议公开达成”完全可以改为“公开协议私下达成”。不管有多少人参与谈判，作出重要决定时通常只有一两个人在场。
只谈自己，不说对方。在许多谈判中，双方花大量时间解释、谴责对方的动机和意图。然而，谈论问题对自己的影响，而不是分析对方都做了些什么，或者为什么那么做，这将更能取信于人。比如，你可以说“我很失望”而不是“你违反了诺言”。用“我们感觉受到歧视”代替“你是个种族主义者”。如果对方认为你对他们的评价不符合事实，他们会因此而迁怒于你，或者不再理你，也就不会对你的问题表示关注。而表达自己的感受则无可指责。这样，你既传达了同样的信息，又不会使对方采取守势，拒绝接受你的意见。
第13节：把人和事分开（8）
有的放矢。有时，问题不在于交流太少，而在于沟通过多。当双方误解很深或者火气正大时，最好先把一些想法放在心里。有时候，充分表示自己的灵活态度只会增加达成协议的难度。比如，我提出愿意出9万美元买你的房子。我报价后你却说，其实8万美元你就准备出手。这样，这笔买卖就难以做成。如你保持沉默则容易成交。因此，经验之谈是：在做出重要表态前，先弄清楚自己所要表达的意图或想得到的信息，做到有的放矢。
防患于未然
前面所说的方法对于解决认知、情绪、交流方面的问题通常都能奏效。但处理人际问题的最佳时刻则是在问题发生之前。也就是说，要与对方建立个人及组织间的良好关系，以缓冲谈判中的摩擦。