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这两个故事，都是借名人，借总统之名而为自己扬名牟利的。其实只要管理只要找准“借”点，然后巧妙发挥，它就能把你推向致富之路。在客观条件不变的前提下，充分利用现有的人力，物力，财力，发挥自身优势，挖掘自身潜力，是盈利的最佳途径。
第三章 NBA的攻防智慧——球场上更需要的是枭雄以变制变术：能制敌的打法才是最棒的战术
NBA智慧金砖：
再优秀的战术都是死的，只有人才是活的。多少失败者都因固执于刻舟求剑，而最终一败涂地，多少卓越者因其灵活，能以变应变，从而走向了成功的殿堂。在这个超速动态的社会里，任何以静制动的战术都将过时，只有以动制动才能更能摆平问题。当对手不变时，我们要开始变；当对手慢变时，我们要快变；当对手快变时，我们要彻底的变。千万要记住是适者生存，而不是强者生存。恐龙大，蚂蚁小，但恐龙不见了，而蚂蚁留了下来。
在NBA联赛中，球队们为了夺取胜利，总是根据对手的情况，时时调整自己的战术。他们在比赛前根据对手制定的战略战术，当运用到比赛中，如果对方的情况发生了变化，那么球队的教练，就会抓住时机，以暂停的方式，重新组织队员，采取新的策略。这就是说，对手的情况发生了变化，自己在战略战术上，以及球员的配置上，也要随时进行调整改变，不能一层不变。
如果一支球队面对对手的咄咄攻势，球队能够根据对手的进攻特点，及时调整战术，那么在很短的时间内就能收到很好的效果，打乱对手的节奏。这样的变化是NBA联赛经常出现的。无论比赛分数的差距有多少，或者说比赛时间只剩下十几秒也好，球队的球员们能够用稳定的心态，努力的去扭转被动局面。这种心态的变化也让人看到了NBA球队可贵的精神。
同样，企业的经营管理，也要根据市场变化、对手情况的变化，时时进行调整。企业如果守着一个固定的经营管理模式，不根据外因和内因的变化去调整战略战术，其在激烈的市场中的竞争就会削弱，甚至走向失败。
战略战术的调整，实际上就是增强企业在经营管理中的应变能力。达尔文曾经说过这样一句话：“应变力也是战斗力，而且是重要的战斗力。”“拿破仑得以生存的不是最强大或最聪明的物种，而是靠最善变的物种。”
适应变化、迎接变化，才能寻找到企业的生存点！因为蜕变，蝴蝶被誉为最有“禅意”的昆虫。同样，企业的成长也要经历一个蜕变过程。一颗种子，只要你给它一片适合的土壤，它就能生长；一个企业，只要抓住合适的机遇，它就有了蝴蝶蜕变的能量。这是一个处处充满“变”的时代：市场在变、需求在变、目标客户在变、竞争对手在变、生产成本在变、产销量在变、价格在变、员工在变、合作伙伴在变、计划在变……“变”每时每刻都在发生着。故有人言，这世界惟一不变的就是“变”，一切都在变。面对千变万化的内、外部环境，作为企业中高层管理者们，该如何去做呢？一句话，那就是要“变”。不仅要发现变化、适应变化，还要去寻求变化、应对变化。要打造自己及组织的“应变力”。
2002年，接近40％的美国CEO被解聘，淘汰率较2001年增加了25％。90年代CEO的解聘率较之80年代要高出3倍。高位、高薪、高风险，即在指出CEO要有本领处理各种变量。
归纳来说，一个拥有高度应变能力的CEO应该：一是要能掌握住组织内部的速度、创新、透明及市场上对手的实力。二是是一个处理风险的高手；这些风险包括利率、信用、价格等变化及政府政策改变可能造成的影响。三是要能洞察科技的变化，并且能够创造价值，赢得顾客。四是拥有执行力、谦卑及品德。
“应变”对政治领导人是“适者才能生存”；对企业领导人是“变者才能获利”；对我们每一个人来说，“应变”就是从“改变”中求“改善”。
企业的应变能力主要有两个方面。其一是应对内部变化的能力；其二是应对外部变化的能力。对于内部变化，管理者首先要做好内部人员的岗位调整、职责调整。让员工不断适应外部环境。就如NBA球队一样，在每一场比赛中不断调整球员。其次应对外部变化的能力。外部变化包括市场、竞争对手、环境、技术等的变化，企业应该根据这些变化，不断地调整经营管理方式和方向。
另外，企业的应变能力还包括对危机的处理能力。企业的危机处理能力，包括两个方面，一个是预警能力，一个是补救能力。企业在危机发生之前要保持足够的警惕，这对企业危机管理能力的检查至关重要。而当危机不可避免地发生以后，所要做的就是如何减少损失。
对企业的危机管理能力的检查至关重要，“它可以帮助领导人清楚企业的危机处理能力处在哪一个等级，从而找出差距以弥补不足。”
企业应对危机的五个步骤：
第一，迅速反应。危机一旦爆发，往往伴随着行政部门和新闻媒体的介入，此时企业必然处在外界的一片指责声中，若按兵不动或采取鸵鸟政策都是大忌，惟一有效的办法就是由发言人在最短的时间内发表坦诚的声明，承诺将迅速对危机进行处理，并及时对外通报。此时企业必须认识到，只有诚恳的态度才是挽救企业的惟一途径，傲慢无礼或推诿责任只能招致外界的更大反感，至于事件的真相到底如何，应在随后进行调查。
第二，说真话，赶快说。在危机管理时必须注意，一定要在被“揭发”之前把企业所掌握的真相老老实实地公之于众，也就是要“说真话，赶快说”。因为一旦外界通过其他手段了解到某些事实真相后，将会使企业陷于非常不利的局面。
第三，危机处理小组全面介入。在进行坦率表态后，企业应立即责成危机处理小组全面细致地调查事件的前因后果。时间和公开化仍是此阶段的要素，如果有必要，甚至可以每天向外界宣布调查的进展情况。
第四，邀请第三方协助调查。在危机处理小组全面介入后，最好邀请公证机构或权威人士辅助调查，以赢得公众信任。事实证明，在很多情况下，权威的介入将对危机处理起决定性作用。雀巢公司的“奶粉风波”恶化后，成立了一个由10人组成的专门小组，监督该公司执行世界卫生组织规定的情况。这些人中有著名医学家、教授、公众领袖乃至国际政策专家。此举大大加强了公司在大众心中的可信性。
第五，做好善后工作，尽快挽回声誉。企业发生了事故，必须承担起相应的责任。去年福特为凡士通轮胎的问题而名声大受影响。为挽回损失，公司耗资350万美元在全美200多家知名网站上刊登了一则告示：“有关凡士通轮胎一事，请点击福特的正式新闻主页。”主页上介绍了更换轮胎的地址、公司新闻公报以及联系方式。福特这则广告所传达的信息是：请相信我们的努力，一切问题都可以得到解决。调查显示，广告刊出后的头7天，点击数达到5000万次。虽然福特因轮胎事件声誉受损，但随后进行的大规模的广告活动至少证明它是一家负责任的企业。
第六，从危机中获利。危机管理的最后一个阶段其实就是总结经验教训。如果一个公司在危机管理的前五个阶段处理得完美无缺的话，第六个阶段就可以提供一个至少能弥补部分损失和纠正混乱的机会。
总之千万要记住：适者生存，而不是强者生存。恐龙虽然很大，蚂蚁很小，细菌很小，但是蚂蚁留下来了，细菌也留下来了，恐龙却不见了。
企业要看到自己处在什么样的生态环境中，是否找到了最适合你生存和发展的空间。如果这个问题不解决。再大的决心，再多的努力也是白费。比如说，狼非常强大。但是在北美洲，今天剩下的狼只有5000匹，而它的后裔同宗却有5000万条，为什么？因为狼很强，所以不愿意合作，这给了大家一个反思，适者生存，而不是强者。因此我们一定要学会适者生存的道理，懂得以变制变的方法。只有这样，才能在竞争激烈的市场中占稳脚跟。
第三章 NBA的攻防智慧——球场上更需要的是枭雄攻防并用术：出手毫不留情，守如铜墙铁壁
NBA智慧金砖：
致刚易碎，致柔易弱。中国文化的内核为“和”，为“中”，这是十分有道理的。和是调和，中是中庸。你若从头到尾一味强攻，则必然会比对手耗却更多的能量，而在决斗场上，你又不可能再输入更多的新能量，如此一来，哪个先疲倦下来，就有可能先败下来。当然，一味的防守，一味地软弱，自然也进不了球，也振作不了进取的势气与斗志。因此，只要能做到“中和”，动静相配，胜利自然就可唾手可得。
篮球比赛既要讲究进攻，又要讲究防守，队员还要有突破能力。在NBA比赛中，球员的防守能力、进攻能力、突破能力同样重要，如果忽视了一个环节，球队就会输得很惨。
在所有NBA的球队当中，2004年的总冠军活塞队可能是球迷最少，最不受欢迎的一支球队，因为他们既缺少像奥尼尔、艾弗森和韦德那样光彩夺目的超级巨星，同时打法也不像太阳、超音速等崇尚进攻的球队那样赏心悦目。但正是这样一支平稳甚至有些乏味的东部球队去年登上了NBA的最高舞台。
如今的这支活塞队在老帅拉里•；布朗的倾力打造下变成了一支“防守至上”的球队，且不说阵中的两个华莱士如何在内线构筑起了一堵让奥尼尔都感觉恐惧的铜墙铁壁，单说以往默默无闻，以身高臂长敢打敢冲的“小王子”普林斯如今都能入选NBA第二防守阵容就足以说明，活塞队的防守有多么地令人畏惧。拥有韦德和奥尼尔的热队拼尽了全力，也未能冲破活塞队的天罗地网，奥尼尔更是在两个华莱士的严密盯防下全无作为。“大鲨鱼”尚且如此，邓肯又能有多大的作为呢？
活塞队不仅防守严密，进攻中的配合也像用电脑精确设计过那样丝毫没有差错。本•；华莱士总是在篮下横冲直撞，拉希德•；华莱士更是“能里能外”，篮下的大力扣篮和三分线外的神投一样出色；再加上普林斯的快速进攻，汉密尔顿和比卢普斯的中远投，进攻时的活塞队没有任何炫目的配合方式，但却永远高效、塌实、稳定。也许没有任何特点正是活塞队的最大特点，其实篮球的真谛就在于防守和进攻，这两个环节做到极致，胜利自然唾手可得。活塞队的可怕，正在于每一个球员的进攻、防守、突破能力的全面。
如果一支球队只注重某一方面，而忽视其他方面，其威力就会大减，想在竞赛中取了胜利，是不可能的。有很多人以为防守将主宰NBA的将来。实际上这是对篮球运动的误读，自从上个世纪在美国发明以来，进攻从来就是篮球的生命，篮球总是在产生了各种进攻性技战术之后，才有了与之相对的防守技战术，没有进攻便没有防守。去年的湖人队在活塞队严密的防守之下崩溃，今年的马刺则用犀利的进攻证明了进攻战的重要性。
如果你的得分能力能超过近10年来的任何一支球队，那么超强的进攻会使你的常规赛胜率在全联盟名列第一，你还会获得常规赛MVP、最佳教练等一系列荣誉，但如果你不会防守，那么你不要妄想摸到总决赛的门槛。
2004～2005年赛季，太阳队拿出了他们犀利的进攻和防守武器，尽管乔•；约翰逊受伤只能作壁上观。吉姆•；杰克逊延续了对小牛系列赛以来的良好状态，再次交上20多分的答卷，三分球命中率达到50％。斯塔德迈尔则丝毫没有连续征战的疲惫，再次砍下全场最高的41分；纳什拿到了“两双”，他们的替补中锋也还算不错。但是事实是太阳依旧在主场输掉了比赛，在季后赛以来，鲜见发挥的史蒂文•；亨特呆滞的面容背后，是凤凰城观众提前离开的背影。
而在球场的另一端，马刺恐怕连自己都没有想到，常规赛每场只有96。2分进帐的他们，今天在48分钟之内得到121分。就连主教练波波维奇都对球队的表现吃惊，自己的一支以防守为主的球队在比赛的第四节得到43分！这支被认为没有明显缺陷的球队今天暴露出了他们凶残的另一面。
或许你会认为，太阳的失利源于马刺进攻的超水平发挥和马里昂的不佳状态。的确，马刺这几个赛季在进攻上少有这样的发挥，而马里昂似乎一个晚上都在苦苦挣扎。但纵然这样，我还是认为，马刺的胜利不仅在于他们疯狂的进攻，更重要的是胜在太阳所不具备的防守上。
首先，对对方防守差的弱点予以利用。从这场比赛来看，很明显马刺对比赛的准备要充分的多，这当然不仅仅因为马刺在战胜超音速之后比太阳多休息了一天的原因。在太阳大将乔•；约翰逊受伤之后，德安东尼手中的牌就已经出的差不多了。波波维奇在太阳队最差的防线——杰克逊身上找到突破口，利用吉诺比利和帕克的速度频频冲击太阳队的内线，再加上邓肯的稳定发挥，使太阳在内线全面处于下风。
第二，内外线兼顾的防守让太阳无计可施。邓肯、鲍文乃至霍里将内线死死封住，将斯塔德迈尔频频逼出三秒区去跳投，马里昂更是毫无手感。太阳的外线除了杰克逊在第三节的闪光表现外，也被马刺的防守限制下归于沉寂。
第三，高质量的防守带来进攻机会。以快攻旋风纵横联盟的太阳今天仅仅得到了三次机会，正是马刺一次又一次的高质量的防守使得太阳拿手的进攻节奏受阻而使他们极不习惯，也正是防守使得马刺在第三节落后8分的时候不慌不忙地将比分一步步缩近，直至第四节的反攻。
另外，事实上马里昂的“梦游”并没有损失太阳的进攻火力点，他聪明地将更多的出手机会让给了小斯和纳什，114分的得分也让我们认为太阳并没有输在进攻上，而是防守上失误导致他们在这个系列赛中失去先拔头筹的机会。不得不再说明一点的是：相比马刺的布伦特•；巴里和罗伯特•；霍里，太阳的替补水平低下，这个诟病将不可避免地成为他们想要更进一步的障碍。
太阳和马刺的西区决赛一直被球迷们认为是联盟中两种不同风格的球队之间的高水平较量，但从第一场的比赛我们可以看出，这好像已经不是矛和盾、进攻和防守的较量了。马刺似乎在用一场全攻全守的精彩演出告诉球迷，他们在握有坚盾的时候，另一只手中，拿着寒光闪闪的长矛。
球场上如此，战场上更是如此。在战争中，进攻与防守是经常的事，进攻与防守，是人力物力的较量，更是勇气与智慧的较量。防守，特别是军力强大的防守，可以正面迎击，可以坚壁清野，拖垮对方，可以诱敌深入，关门打狗，全歼攻方，方法变化多端。
企业要发展，进攻是关键。尤其是在经济全球化竞争的今天，进攻比任何时候都显得更为重要。那么，进攻就意味着风险，防守又是控制风险的最好办法。
所以企业在进攻同时，不能忽视防守。特别是在商业上，企业管理者更应该认识到一个公司的薄弱环节是对手最有可能进攻的路线。企业的防守策略要么是提前加强这些点的防守，要么当对手进攻开始时，积极回应。那些地位牢固的公司能够不断成功，依赖于他们能够在对手进攻前后都能认识到竞争的威胁，并进行反击。
在对手进行强有力的进攻时，有的企业没能做出快速反应，没有去反击对手，最后导致公司毁灭的例子不计其数。
公司不仅永远都不该对竞争对手的进攻麻痹大意，而且确实应该在外部袭击到来之前自省。一个公司应该比其对手更清楚地知道自己产品和服务的优缺点（有时公司由于自满或自大无法做到这一点）。不断诚实地评价这些优缺点，这样就会找到对手进攻的最佳点。是价格、质量、使用舒适度，还是服务、可靠性、送货？抑或是选择范围、类型呢？
不管是哪个方面，我们要认识到对手必然会在将来某个时候认识到你的弱点——对手的进攻方向。或许不是明天、下周、或者下一个月，但是总会发生的。实际上或许现在某个人在某个地方正策划如何严重削弱你的竞争地位。如果有这种情况发生，你会怎么做？
如何你无法认识到对手最有可能进攻的方向，不知道如果对手何时进攻，那么你的工作就没干好。一个将军不会等到敌人进攻�