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我们从对姚明的去留的分析中不难看出，NBA球队为了留住人才，制定出了一系列的制度。
由此，我们应该从NBA的留住人才的这种制度中，学习它的留才精髓，这对我们企业来说，是有百利而无一害的。
在竞争日益激烈的今天，人才竞争成了很多企业头痛的事情。人才的频繁流动，给企业带来了很大的冲击。如何留住人才，下面我们来看一看一些企业是如何做的。
顾钱彬最近和IBM公司有过一次交手——他手下一个培养多年的优秀计算机专才要被IBM挖走。身为中远集团IT总监，他掌管十几亿投资，在人才培养和使用上总有后顾之忧。
“我们投资上百万人民币培养的人才，很容易被跨国公司用两倍或者更高的薪水挖走。”
IBM这次的目标是一个毕业于清华大学计算机专业的人才，因为国有企业的机制限制，顾钱彬不可能在薪水上和跨国公司较量，只能在平时进行感情投资。“我现在最怕有下属跟我说，‘顾总，我们的感情虽然很好，但是我要有更好的发展……’”
IBM最后没有得到这个人才，因为中远是IBM的大客户，他们在人才和客户之间选择了后者。利用客户强势，顾钱彬已经挫败了几起“挖墙角”的事件，对手包括HP、IBM、INTEL这样的知名公司。上世纪八十年代在英国工作并在美国接受过教育的他，非常理解这些人才的想法，但他不能改变公司的现实。“因为是国有企业，我们是服务部门，不可能让部分员工拿特别高的薪水，尽管那是符合市场规律的事情。”
瑞士丰泰保险公司人力资源经理张琳也感到了压力。“可以说，我们企业的核心骨干譬如销售经理，差不多每周都会接到猎头的电话。更多外资保险业进入，给这些经理人提供新的发展空间，对方公司最大的杀伤力，就是两倍以上的薪酬。”
面对人才和成本，企业必须找到平衡和战略。
美国通用公司总裁杰克•；韦尔奇说：“找到人才后，必须想法留住他们。留住人才，就必须有吸引人才的制度。”目前世界上的一些优秀企业，都有一套自己的留人制度。
1、英特尔——自由转岗制度。
英特尔面临更多的人力资源压力，也是猎头重点目标。除了系统的培训制度，英特尔还有一套系统员工转岗政策，确保企业的凝聚力。
比如一个技术人员在技术岗位工作到一定年限后，就可以选择去做市场、销售、人力资源等等，即使这些新的职位和他过去的经历没有任何关联；一个在中国工作的职员也可以选择到英特尔在其他国家的分部工作。在英特尔内部的网站上，每天有一些职位的推出，供内部员工选择。
冯文军在英特尔工作了八年，曾经在不同的部门“转岗”过，去年还在日本工作了一年，这样让她始终对企业有新鲜感，所以尽管经常接到猎头的电话，她也不为所动。
2、西门子——更多挑战性的职位。
西门子有限公司全球总裁兼CEO冯必乐博士也不认可高薪挖人，并以新任中国CEO郝睿强博士为例说明。“中国是最有吸引力的国家，郝睿强博士年轻，富有管理经验，他所以接受这个职位是因为在中国能够得到更多的挑战，而不是因为薪酬的原因，如果考虑薪酬的因素，他就会到美国工作。”
他认为在中国能够吸纳人才的关键是西门子的良好声誉。另外，就是西门子快速发展不断提供给员工挑战性的职位。
2004年，西门子收入增加了34％，在中国增加了11家地区办事处，业务和职能的提升和巩固，也为企业人才发展提供了相应的空间。能够提供上升空间和挑战性职位，是快速发展型企业吸纳人才的优势，从普通员工到CEO都是这个尺度。
目前西门子在中国拥有31000名本地员工，并计划2005财年再增加5000名员工，“他们的职位将更具有挑战性，主要为西门子扩展新的业务，他们主要的分布不在大城市，而是在二线城市，让他们去拓荒。”
3、英格索兰——让员工找到最合适的部门和岗位。
同为世界500强企业，英格索兰公司就更为低调，遍布世界的55000多雇员多为从优秀大学直接招聘而来，而且给予三年的时间，在不同部门锻炼成长，然后找到最合适的部门和岗位，这样保证了员工对企业的长久的忠诚度。
选拔人才的机制是由四个不同事业群的总裁组成一个机构，来推荐优秀的企业人才，评估他们的技术，传承企业文化，建立梯队，为员工的发展提供更多的机会。
其全球总裁HerbHenkel认为薪酬也是吸引人才的重要步骤，尤其在猎取急需的人才的时候，所以他高薪把霍尼韦尔中国区总裁宋振宁博士聘请为中国区总裁兼全球副总裁。“在企业发展相当快的时候，我们是要花大价钱请一位头发花白的专家来管理我们的团队。”HerbHenkel揶揄道。
4、柯达——TopGun计划。
柯达公司的人才渠道分为职务和技术，如果在职务不能晋升的时候，就走技术专才的道路。为了确保最优秀的人才进入快车道，柯达还有TopGun计划。
进入TopGun的起点至少是SeniorManager，能力要最棒，还要有部门领导推荐。然后公司会提供相应的培训，相应的导师，最重要的是，会获得更多的机会。比如老板来中国区视察，TopGun成员会被安排和老板吃饭交流，获得提升的机会。
“二十一世纪什么最重要？人才！”葛优在《天下无贼》中的一句话，让观众爆笑。但这连贼都知道的道理，也最让企业头痛的事。目前人才的争夺战已经进入了白热化阶段。跨国企业在用高薪揽才的同时，也在用各种办法留才，的确让人深思。
第二章 NBA的训练智慧——没有受训的员工是负债没有受训的员工是负债
学习能告诉我们是什么，训练能告诉我们怎么做。
比赛反映训练效果，训练效果直接影响比赛。为此NBA十分注重对球员的训练管理。NBA的教练们从各个方面，对球员的体能、技术、心理素质的进行训练，培养出了世界上最优秀的球员。世界500强企业都十分重视人才培训，有些企业更是倡导——培训是第一生产力，培训就是财富。
海尔认为：没有培训过的员工，是负债；惟有培训过的员工，才是资产。为此，海尔为员工创造了各种学习机会，进行了以市场拓展为目标的各种形式的培训，目的只有一个，以提高员工的能力和素质。
只有通过培训，才能够使员工在思想上和行为上与公司的战略发展高度统一；只有通过培训，才能让员工认同企业文化，处处以企业的核心价值观为导向。例如，部队的军事化训练从行为入手，新兵入伍后，一切生活方式和行为都要按照部队的标准，当行为达到高度统一时，思想上潜移默化也就形成了统一。而企业的培训是先让员工在思想上与企业的思想达成统一，进而实现工作行为与企业的战略目标相一致的。
以往的一些企业只注重员工专业技能的培训，这充其量只能把员工培养成在一线生产的技术工人，而在当今这个以知识为标志的经济时代，企业更需要的是复合型人才。所以，企业不但要为员工提供专业知识的培训，还是告诉员工当今时代发生了什么样的变化，要时刻有危机感，要时刻有“永远战战兢兢，永远如履薄冰”的心态。
第二章 NBA的训练智慧——没有受训的员工是负债黄金教练：培训教父的高度决定财富的流速
NBA智慧金砖：
东西文化最大的区别就在于，中国人精于务虚，精于空谈，精于定性，精于吹牛之道，而西方文化却精于务实，精于实证，精于执行，精于细节。因此，一个有战斗力的团队，一个敢打硬战的团队，必定是一个精于务实，执行细节的团队，而要做到这点最有效的办法就是——培训，毫不讲情面的培训，近乎疯狂的培训。当然，不是盲目的培训。因此，我们还得精选培训教父，因为相同资质的队员在不同培训师训练下是会有天壤之别的。总之，没有失败的队员，只有失败的教练！
在NBA球队中的每一位教练，都是世界上最优秀的教练，他们来自五湖四海，为着篮球事业贡献着自己的心力。教练不但要对球员体能、球技、心理素质等综合能力的培训，还要对球员之间的默契配合、团队精神进行培训，更要加强对球员的思想素质的引导和培训，我们从NBA的教练规则中就可窥见一斑。
1、教练员要热爱教练工作，不断提高业务能力，为人师表，严格遵守各项规章制度。
2、教练员应队代表对建设提出良好的建议。
3、教练员在组队、训练、比赛及各项管理工作中，要认真负责，关心队员的学习、生活。
4、教练员在训练工作中应做到不迟到、不早退，有事请假。能严格要求自己，并对球员进行全面培养教育。
5、教练员要认真制定全年阶段训练计划，科学训练。建立运动员技术档案，不断提高运动成绩。
6、教练员要根据参赛队情况制定一个切实可行的目标。
7、教练员应按实到训练人数及训练次数进行报销，不得虚报。
8、比赛结束后，由教练员填写成绩登记表，奖金申报表，由体育教研室报至有关部门。
教练对球员的每种训练目的，就是为赢得每一场比赛。教练是球赛战略战术的策划者。正是因为有他们，NBA战场才显得如此精彩。他们在每一场比赛中起着十分关键的作用，是他们即时找出赛场上出现的问题并加以纠正。他们总是及时调整每一个球员的状态，对状态不佳的球员，进行心理疏导，或者让其休息，换上其它队员。
教练在赛前、赛中、赛后也有其明确的职责和权力。
1、至少在预定的比赛开始前20分钟，双方教练员要将包括参赛球员姓名、号码，以及队长、教练员和助理教练员的书面名单送交记录员。
2、至少在比赛开始前10分钟，教练员要确认该队已登记的球员姓名、号码和教练员姓名的名单，并在记录表上签字。同时指明开始上场的5名队员。
3、只有教练员或助理教练员可以提出暂停请求。
4、当教练员或助理教练员想要替换队员时，该替补队员必须向记录员报告请求替换，并必须立即做好上场比赛的准备。
5、如助理教练员，他的姓名必须在比赛开始前填入记录表内（他没必要签字）。教练员如因任何原因不能继续执行其职责，要由助理教练员代理。
6、如果教练员不能继续工作，而在记录表上又没有登记助理教练员（或助理教练员也不能继续工作），队长可以担任教练员。如队长因任何正当的原因必须离场，他可以继续担任教练员。然而，如因被取消比赛资格而必须离场，或因受伤不能担任教练员，则代替他担任队长的队员替代他当教练员。
7、比赛中，仅允许在记录表上登记姓名的教练员站立着。
8、教练员已指定了某队员在开始比赛时上场，如果该队员受伤，只要主裁判员确认受伤是真实的，可以被替换。
9、迟到的替补队员可以参加比赛，只要在比赛前教练员向记录员提交的球员名单中已包括了他们。
10、教练员（或助理教练员）是该队在比赛中惟一可与记录台人员联系的代表。他可以在比赛计时停止、球成死球期间进行联系，必要时可询问有关比分、时间、记录板或犯规次数等事宜。
他与记录台人员接触的任何时候态度必须是和蔼的，他绝不能干扰比赛的正常进行。
一个优秀的教练，还应该有自己独到的训练方法。如篮球教父帕特，在NBA，你很少能找出像帕特那样的掌门人，他寡言，不怒自威。
帕特和《教父》里的迈克尔有很多共同之处。迈克尔逼上梁山，做了科家老大，当时家业不振，全靠他力主放弃纽约，直奔赌城，方得家业再兴；帕特离开纽约也是当机立断，输给火箭后立刻掉头南下，在迈阿密谋求东山再起。迈克尔之成，他哥哥强尼之不成，区别在于迈克尔果断，心狠，这是领袖必备的素质，所以他敢于杀不忠的妹夫，诛尽对手；帕特在迈阿密第一年胜42场，第二年胜61场，靠的是大换血，他刚到迈阿密，赛季未开始，就做了一笔六人交易，从夏洛特弄来莫宁，又私下出击，从华盛顿搞来了霍华德，第二年又连做三笔交易，搞到蒂姆•；哈达维。帕特之狠，让华盛顿又忌又妒，上书总部，居然否决了霍华德的合同，然后咬牙给了霍华德一个亿。如果霍华德当初跟了帕特，人生道路可能重写。
帕特连出重手，为的是梦想中的“王朝”，在纽约，就是纽约王朝，在迈阿密就是迈阿密王朝，纽约没做成的事，一定要在迈阿密做成。但他的王朝之路远没有迈克尔在赌城那样顺利，不说霍华德，单是顶梁柱莫宁，悉尼奥运会之后就患了肾病，让“迈阿密王朝”推迟了几年，算下来，他南下已经整整十年，才有了真正的建朝资本——鲨鱼和韦德。
迈帕特狠，也有情义。莫宁死活不去多伦多，就找帕特，以他现在这样子，很难留在球队，但帕特收留他，这是他拿戒指的惟一机会。莫宁球技不行了，性子和以前一样刚烈，他不想被人看不起，所以砰砰地练，练完加班还练，帕特需要他这股子劲，为的是激励队员。他常说：“王朝还未建成，你们尚须努力。”
NBA篮球教练对球队起着如此大的作用，对于企业来说，每一部门也应该有自己的“教练”，时时调整部门工作，调整员工的心态，并培训员工的工作技能。
一个企业要做好培训，就要有培训师。企业的培训师的作用是巨大的。那么企业的培训师有哪些作用呢？
首先，是传道、授业、解惑的作用。传道就是传播企业精神，开导员工的心灵。老师，在中国的传统中，一直都是人们敬仰和学习的模范。内部培训师是企业内的老师，是一群对企业文化最认同和最拥护的群体，他们将企业精神融入到自己开发的课程中，并在讲课过程中尽情的展示，让所有的员工都能被其对企业的忠诚、奉献所感染，让员工们都能体会到其开发和讲授课程所做出的拼搏、创新精神。授业就是讲解知识、传授技能。企业培训师将自己拥有的知识和技能通过专业的技巧转化为标准化的课程传授给企业需要的员工。解惑就是解答疑难。企业的内部培训师通过日常工作中的现场指导和辅导，为企业员工解答各类的疑难问题。
其次，是推动管理变革作用。在企业变革中，从观念变革到新方法、新方案实施的整个过程中，培训作为一种管理手段，历来受到青睐。而企业培训师也就自然成为企业变革中的主要推动者之一，他们将在企业变革中承担起宣传变革新观念、传授新方法、新技术实施技巧等方面的职责。
再次，是促进跨部门沟通的作用。跨部门间不能进行很好的沟通，其中一个很重要的原因就是部门间对彼此工作的不理解和不了解。企业内部培训师作为所在部门里所在领域的行家里手，可以将自身所在部门的工作制度、流程及其他有关本部门的基本知识向其他关联部门的员工进行宣传培训，以让关联部门理解自己所在部门的工作，为部门间沟通奠定基本的基础。
最后，是缔造学习气氛，引导创建学习型组织的作用。建立学习型组织是所有培训人员的最终极目标。要创建学习型组织的一个必备前提是组织中要拥有学习的氛围。学习氛围的营造过程中，企业的内部培训师首先要通过自己不断学习的精神感染企业员工，成为企业学习的标兵。其次要将学习的理念和价值观与学员进行沟通和交流，不断向学员推荐好书、好课，鼓励学员不断学习。最后积极参与企业人力资源部门组织的比如“读书会”“分享会”等学习活动，带动企业的其他员工也积极参与这些学习活动。
为此，企业应有自己的“教练”，并且让“教练”深入到每一个部门，最好是一个部门有一个“教练”。
那么，企业应如何培养自己的教练和培训师呢？
在此我们应该借鉴NBA的培养教练的方法。NBA的许多教练，曾经是NBA的球员，他们从球员的位置退下来之后，就做了教练。NBA球员作为NBA教练，他们有很多宝贵的实战经验，有