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将他的安圣电气卖给艾默生，将他的一些非生产核心业务剥离出来外包，甚至非核心培训也外包。所以万科懂得只做房地产，其他的业务都卖掉，他们舍得放弃，不舍者不得，有舍才有得，先舍而后得。中国很多企业看到GE公司表面上像多元化，就跟着邯郸学步，忘记了GE本质上是一个投资公司，对于投资公司来讲，它投资各个领域都不叫多元化。只有专注才专业，只有专业才能成为专家，想什么都做，想哪个客户都不失去，结果可能是捡了芝麻掉了西瓜。
李卫发现，量小的订单，铸造的时间只需要两三个小时，而用在上模具下模具的时间却需要一个上午，有效的生产时间不高，如果多次试模，则花费的时间更长，而且熔铝料的炉子空烧着柴油在那里浪费成本；而且，做几百几千个量小的订单，模具设计、绘图等耗用的资源，与几万几十万量大的订单，所耗用的资源是一样的；量小的订单总是不停地上模具下模具，而且经常是急单，打乱生产计划，其负面作用是非常大的。因此，粗略地估计，量小的订单，单个产品的成本至少是大量订单的5～8倍，可是利风的报价中，量小的单和量大的价格基本差不多。这样怎么可能有钱赚？量大的订单，即使利润少，但因为经常做，品质稳定，薄利多销，利润一样很大。
一个400人的小企业，拥有60家客户，这种企业肯定难以做大做强，因为没有突出重点管理，当一家供应商开始拥有选择客户的实力时，应该选择一些优质客户，可是，没有进行ABC分类，结果想要满足所有的客户，只会导致谁都满足不了，就和一个人一样，不可能让所有的人都评价自己好。所以，一家企业，如果只有一两家大客户，很容易做大，但风险也非常大，但如果客户太多，则根本做不大，因为小企业资源有限，满足不了这么多需求，否则，只会让大家疲于奔命，吃力不讨好，适量的客户才是最佳的策略。李卫时刻都感觉到：合理与适度的中庸之道无处不在。
这是利风的症结所在，这也导致李卫在之后的市场方向上发生策略性的转变：淘汰小客户，重点挖掘现有大客户潜力，开发新的大客户。
作为小企业，总经理不可能不跟单，但李卫之后只会关注6家A类重要客户的订单，B类客户的给经理跟踪，CD类的无所谓，让他们自然流失吧。李卫不想成为一个盲目的救火队长。
日期：2007…8…27 13：44：36
二、继续改善
这几个月，一边忙着生产，一边组织结构变革，各部门工作职能发生变化，工作交接非常多，现在没时间重新编制ISO9000程序文件，不过，《工作职能表》和《岗位权限表》非常明确，弥补了程序未规范的不足。
李卫要求各部门经理完善各部门的一些主要单据，公司原来的ISO文件都是顾问公司帮着做的，里面的人不懂写文件，不懂设计单据。李卫亲自指导他们设计单据，比如主要的如：《订单评审表》、《订单/计划变更通知单》、《工程变更申请单》、《工程变更通知单》等。
没有订单评审，对客户的交期承诺根本兑现不了，李卫给他们讲解如何根据流程设计表单，李卫指导设计的单据非常细致，各个环节都考虑非常充分。
工程的变更，基本上将公司的流程都走了一遍，以前发生工程变更，只是一句口头通知，而原来生产的东西就丢在仓库里，造成呆滞物品非常多，工程变更涉及工装夹具、模具、量测具、机器设备、作业指导、材料、半成品、成品、文件版本等多项内容，是一个大工程，岂可一句话说变就变。
这些主要的表单设计好后，部门间的磨擦就更少些了。
6月开始，数据收集的工作也不断进行，李卫指导各部门经理设计报表，除了财务和行政人资，其他部门都要求交日报表。运作了不到两个月，下面反映一天到晚大家都在忙着做报表，没时间到现场，后来改成周报表，至少大致的数据已经开始有了。
周生产总结会，经过李卫主持几次后，李卫交给PMC部刘经理主持，李卫只是旁听而已，李卫希望培养出部门经理都能在总经理不在时独挡一面，主导协调一个项目，李卫打算花三年的时间培养一班人，将来自己离开公司十天半个月甚至一个月，企业能照样运转自如。刘经理刚开始主持时，李卫感觉不尽人意，但他尽量不表态，在最后来补充。在会议上，通常都是PMC部门总结上一周的生产情况，交期达成率等，挑出几个重点产品，指出哪些部门什么原因导致出现生产异常，然后由各部门主管检讨自己的问题，纠正及预防措施。李卫禁止一个部门在没检讨自己问题之前，就去指责其他部门，所以，慢慢会议形成一个模式，大家都先检讨各自的问题和提出纠正预防措施，再对其他部门提出意见和建议，基本在一个可控比较理性的状态下进行，然后由PMC主管进行会议记录，以便下次追踪。经过三四次主持后，刘经理基本上能控制会议的进程，将会议时间控制在一个小时左右。
李卫每个月还参加一次各部门的部门会议，听听各部门的情况，中层管理人员往往在高层会议上，会将一些不利于自己的信息过滤掉，往往容易出现报喜不报忧的情形，在这种信息不对称的情况下，总经理根据片面的信息，很容易做出错误的决策，所以，不时听听下面部门基层会议的情况，了解一下现场，能使高层的决策更加准确，执行更有效。
每个月在会议上商议出本月的重点工作，并排出工作计划，各部门根据这些工作计划分解成部门的工作计划。工作计划均按重要又紧急、重要不紧急、紧急不重要、不重要不紧急四项进行轻重缓急的分类，将工作落实下去。每周各部门填写《周工作报告》，在周行政会议上汇报，总经理进行监督跟踪。
李卫编制出《岗位定员编制表》，交陈经理与每个部门经理核实，根据产值状况，给每个岗位进行定员，比如当产值达到400万的时候，可以按450万的需求招人，不断牵引着产值上升，而不是拍拍脑袋想招多少就招多少。
李卫安排刘经理，召集了一次供应商会议，一是给供应商打气，二是听取供应商的意见，以利内部改善。
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《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第24节
《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第24节
作者： 青原樵夫
员工踊跃地向总经理信箱提出意见和建议，每周都可以收到两三封，合理的可行的，李卫安排责任部门进行落实，并及时要求行政人资部贴出通告进行奖励。有的员工写的务实，也有的员工夸夸其谈，“教导”公司老总应该如何搞好营销部、如何搞好人力资源、如何搞好生产等等很空洞的话，李卫看完后一笑了之，不过，在员工大会上，李卫在鼓励完他们之后希望他们能立足于本职岗位写具体一些，要求他们先扫一屋再扫天下。
有的员工反映，去年很多员工的年终奖还没发，公司的一些承诺没有兑现，李卫安排行政人资部和财务部去查，发现果真如此，原来出纳郑香草卡住了拖住没发，李卫责令行政人资部和财务部马上落实下去。
员工感到他们的话公司已经慢慢会重视了，积极性好像增长了，从每月第一周的月例会上，李卫发现员工的眼神都好像更亮光了点，这是一种带着希望的眼神。
五月中旬，厂门口有人开了一家酒楼，李卫马上安排总务人员和他们洽谈管理人员包餐事宜，经过数次谈判，终于谈妥，谢天谢地，管理人员终于有一个较为干净卫生的就餐环境了。
日期：2007…8…28 15：02：11
三、换人不如换思想
余世维的《管理者常犯的11个毛病》和《赢在执行》培训课程，雷打不动每周一和周四晚上7点准时进行，迟到者罚款10元/次，不参加者罚30元/次，李卫每次都参加，哪怕感冒了也参加，坚持以身作则。
从5月份开始，李卫要求学员必须写《培训心得》，就当天所学的课程，谈谈自己的心得。李卫自己也写培训心得，李卫要求每次培训花半小时读一下各自的培训心得。写了一段时间，李卫发现，大家的培训心得都是泛泛而谈，空洞无物，大谈感想，难怪余世维说，很多人听他的话是听听激动、想想感动、没有行动，看来这样写培训心得不行。而且，一些人没真正听懂余世维的课程，已经开始批判余世维了，认为他讲的前后逻辑矛盾。比如余世维讲：要做事就不要做人，要做人就不要做事。而前面则讲：要学会妥协，还引用《左传》中的话：“盖天下国家之事，败于小人者十一，败于君子者十九。盖小人之骨柔，其气馁，其愿欲易售，其营垒亦易跛；惟君子之才品自不同，而业已为众所推，其自负也常亢而不肯干，于是为深刻，为褊浅，为执拗，不能舍已从人，以佐国家之急。”
怀疑权威是件好事，但要先信后疑，先继承再批判，任何一门学问要先钻进去，再跳出来，再钻到另一门学问，再跳出来，两相比较再质疑，才是真正做学问的态度，没有深入了解就没发言权。
李卫给他们举了一个例子：大学的分科越来越细，大学的教授，研究的是某个专业，是非常细节的，是从一个‘点’的角度来研究的，有的财务学教授，仅站在财务的角度评价华为，把华为的财务说得一团糟，而有的营销学教授，站在营销的角度评价华为，又把华为说得非常好，角度不一样，看问题的标准尺度就不一样，不同专业的专家学者，可能完全得出相反的结论，甚至同一个专业，使用不同的指标，也会得出截然不同的结论，因此，专家教授的话往往缺乏宏观思维，会因为一个点而否定一个系统，听专家教授的话要特别小心，更需要全局的判断力。教授与老板的不同之处在于：教授通常把一句话分成四句讲，把一个很简单的问题分析成复杂化的理论，使用的是逻辑思维；而老板则需要把四句话合并成一句话讲，把一个很复杂的问题形成简单化的理念，使用的是形象思维。如果一个人站在南极点上说地球只有北面没有南面，他说的没有错；而一个人如果站在北极点上说地球只有南面没有北面，他说的也没有错，那为什么这两个人说的话打架呢？因为站的角度不一样，道理即在于此。逻辑推理是直线型的，从南极点一直推理下去就一直推到了北极点，而北极点与南极点是对立的，二律背反的钥匙也许就在这里吧。余世维说的做事就不要做人，做人就不要做事，是站在公司既有原则的情况下，要做事要坚持原则就不能做老好人，要做老好人就不要做事。而余世维讲的需要妥协，是在公司一些还没有成形的方案上，要适当妥协，多听意见，不能固执己见。这是站在两个不同的角度说的，根本不矛盾，是我们自己领悟力不足水平不够理解还不到位。李卫后来要求他们，别乱质疑，等你达到了和余世维差不多的高度再去质疑，至少要比我李卫的水平高，才去质疑余世维，一个小学生去质疑爱因斯坦的相对论干啥？余世维虽然讲得比较发散，条理性较差，学术性不太强，没有强调具体的方法和手段，注重“道”而忽视了“术”，但其课程把复杂的管理问题讲得很简单，而且是从经验中总结提炼出来的，非常通俗易懂，对于转变一些旧思维旧观念还是非常有帮助的。
后来李卫要求《培训心得》必须这样写：
结合余世维讲的管理者犯的某个错误，写自己曾经在工作中犯过的某个错误，一定要有具体的实例，不可泛泛而谈，而且进行评分：
A级：有具体的实例，自我反省深刻。
B级：有具体的实例，自我反省一般。
C级：有具体的实例，缺乏反省；或者有反省，而无实例。
D级：无实例，无反省
李卫亲自评分，要求D级的必须重写，字不须多，文辞不需太华丽，真诚深刻的自我反省才是最重要的。李卫自己每一次都亲自写，这里贴出李卫写的一篇培训心得：
《培训心得》
听了余世维的《赢在执行》中执行力不佳的8个原因，我感觉我有相当的差距：
一、管理者没有常抓不懈：
管理者没有常抓不懈通常是缺少工作计划，因为欠缺工作计划，导致没有依据，因而顾此失彼，抓了这头忘了那头，一天到晚忙乱，总有遗漏的事情。也就是像余世维说的没把事排出轻重缓急，每天西瓜芝麻不分。因此，这方面我要加以改进，本周五必须把各部门的年度工作计划和月工作计划排出，根据月工作计划排出周工作计划，每天找出重要的2～3件事处理好，加上会议和上司安排的1～2件紧急事件，每天处理的事不要超过5件。如果我们每天能处理3件事，我们一个月就能处理上百件事，我们会越来越轻松。因为每周没有部属的工作周报，所以一些事会不了了之，没有常抓不懈，这是我的错误。年度工作计划上个月本来要完成，结果过了半个月，还没完成，这是我的错，不怪任何人，在本周五下午4点，我必须完成这项工作。
二、我仍会辩解
上次XX公司采购部的陈经理打电话给我，问我XX产品的进度，我们当时没兑现承诺，我不是先认错，而是先向她解释原因：供应商变压器坏了。马上客户就说：我理解，但我不管这么多，我要的是货，因为我的客户不会听我的解释。
余世维的课讲了这么久，我以前听过一遍，今天是第二遍，我仍犯这种错误，不可原谅，错了就是错了，过份的解释就是变相的推卸责任，我向客户解释就是在推卸责任，作为一个总经理，仍犯这种错误，真是不能原谅。
顾客到商场买东西，品质不好的东西他就不买，至于原因顾客根本不想听，说了也是白说，只会遭至顾客的反感，所以，没有完成任务就是自己的错，没有任何理由可以解释，只有这样，顾客的压力才可以层层传递到每个部门每个员工身上。如果每个部门都讲一个客观原因，我相信没有一个产品可以按时按质按量完成出来。成功的人从失败中分析原因，失败的人从失败中寻找借口，这是两种观念，思想观念的不同导致行为的不同。
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《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第25节
《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第25节
作者： 青原樵夫
我决意从此不先向客户解释任何原因，错了先认错，然后想补救和预防措施，补救完了才去和客户解释。这也必须成为利风的一种行事方式，今天从我开始做起，先承认错，解决问题后再解释。同样，我希望各位也一样，先不辩解，辩解就等于掩饰，问题解决完了再解释。想做一件事没有理由，不想做一件事可以找一万条客观理由。如果这样下去，利风迟早会玩完，但如果大家都负起责任，少辩解，苦练内功，利风才能发展得好。
谢谢大家！
李卫
2005年X月X日
大家写了几次这种有具体事例的培训心得才发现，一开始看余世维的课程，总认为自己做得不错，而实际真真正正结合实例进行反省，却发现自己差距非常大。
这种自我反省很重要，中国人容易形成高人一等死要面子的习气，人际关系的复杂性往往就来自于这些善意或恶意的爱面子，越爱面子越把自己包裹得严严实实，人就越虚荣，被面子包裹到的这些地方就晒不到太阳，人际关系就充满了猜忌和隐瞒，因而造成沟通的障碍。可以这样说，企业的成本，追根溯源70％可以归结为沟通成本，欧美企业的沟通成本比中国企业就少很多，因为他们不会在乎那种虚荣表面的面子。
而且，越要面子，越会作茧自缚把自己层层包裹起来，担心别人批评自己而伤了自己的面子，因而心胸气度格局就变得越来越小了。这是中国人难以做大企业的根源：太在乎面子导致气度格局不够大。
而自我反省，是把包裹的阴暗的某部分心灵阴影暴露在阳光下，有了阳光，什么都温暖了，心灵就得到了舒解，人际关系就在没有隐瞒和猜忌的轻松气氛中得到进一步的纯洁，人就变得更真诚了，心胸格局也慢慢放大了。
李卫发现，华为和蒙牛都非常强调自我反省，李卫也发现，自我反省导致的进步非常大，行政人资的陈经