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天若有情天亦老，道是无情却有情。规则是对自然和社会规律的把握，日月星宿能自动运行，是因为其遵循宇宙之规则：道。
一个企业必须建立一种阳光规则并按规则行事，才具有公平性，只有让员工感觉公平的企业才让员工有人格尊严，才能从被动变成主动，使内耗和沟通成本降到最低，企业才具有可持续发展性。一个企业不能依赖于某个人的经验，否则会受制于人，必须将个人的经验沉淀为企业的经验，这样，中高层的管理技术经验被基层的员工掌握了，中高层人员就不用每天救火，就能抽出时间来解决一些难题和重要事务，一个企业才能走向良性循环。所以沉淀分成两步，将个人脑中的经验沉淀到文件中，再将文件对基层员工进行培训，让他们掌握。
但是，变革的过程，一部分员工是抵制这种沉淀的，因为一旦沉淀下来，他就失去了这种博弈加工资的砝码，老板就不那么“看重”他了。李卫分析有三类人：一种是抵制沉淀以继续维持这种恶性博弈，一种是已经被培养成懒人庸人不想动了，还有一种是不知道如何沉淀。
李卫总结出两种方法：目标绩效考核＋ISO稽核专员并用的方法。
前文讲过目标绩效考核，在考核项目中，还要加入文件沉淀一项，由ISO稽核专员进行稽核并定期汇总给人力资源部门，怕有些人应付这种文件沉淀，因此，如果沉淀出了问题则要追究文件编写者的责任，重新扣分扣奖金，这样，不怕他不把他脑袋中的东西掏出来。
•；莫不懂装懂
不懂装懂是怕丢面子，怕丢面子的经理人，心胸不会宽到哪里去，就会打击压制下属，一个企业如果干部大多是一些死要面子的人，这个企业就麻烦了，因此，自我反省和批判很重要，一个放得下面子的人是善于自嘲的。
如果一个经理人某些技能不懂，可能被人认为是很丢面子的事，其实这无所谓，比起西方的职业经理人，中国所谓的职业经理人大都是业余的，华为为什么人均效益不如IBM，就是员工在职业化程度上不如IBM的员工。部属在某个专业上肯定强过自己，相对于部属，自己是“通才”而非“专才”，向部属学习没什么丢人，哪怕一些很低级的问题不懂也没关系，任正非这么英明睿智的人做了这么多年总裁还看不懂财务报表呢！没有人是全才，现在不懂没关系，但只要不断持续地学习，就能把别人甩在后面，现在的时代，一个团队的学习速度决定一切。
勇敢自嘲，勇敢地承认自己无知，做经理人，脸皮一定要厚，才会有学习的动力，掖着捂着，只会等着淘汰。
•；不能为了保位，也不知不觉学会使用帝王权术思想
不管是老板、高级经理、中级经理还是初级经理（俗称主管），一旦他产生了帝王的心理，自然不知不觉就种下了权术的种子，同时癌症的死亡基因也随之一起播下。
李卫看了S市一家企业改革的案例，一个公司聘请了一个留学回来的管理博士担任总经理，可那个总经理到任后，强调部属对他的忠诚，在下属之间说不同的话以培养自己的权威，其实，这又把中国的帝王思想带进来了。
其实只要处理裁决事情公正公平，自然大家会信服，不必要刻意去强调谁对谁忠诚，
职业经理人如果敢于承担责任、帮助指导部属成长、过程和结果并重、给部属设定标准和期望，也许一开始部属有些不理解，但持续几个月后，大多数下属还是能理解支持的。
唐太宗谓许敬宗曰：朕观群臣之中唯卿最贤，人有言其卿之非者何也？敬宗对曰：春雨如膏，农夫喜其润泽，行人恶其泥泞；秋月如镜，佳人喜其观赏，盗贼恶其光辉；天地之大人犹憾焉，何况臣乎。臣无美酒肥羊以调其众口，是非且不可听，听之不可说。
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《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第82节
《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第82节
作者： 青原樵夫
作为一个职业经理人，别指望所有的部属或所有的员工都说自己好，否则会陷入到沽名钓誉的陷阱中。中国人有个毛病，总是不服别人，所以别人也不服自己，因此有一半人评价自己合格就行了，所有的人都说自己好肯定有问题，所有人都说自己坏也有问题，有能力者都是褒贬不一的，改革者特别要有定力和判断力，经过冷静思考坚信自己是正确的，要有一种“走自己的路，让别人说去吧”的定力，就像任正非重资砸3G技术一样，要有耐心沉得住气，关键是自己要公正，要超越自己的私利，站在公司全局的角度来看问题，最终会获得人心支持，有远见的领导通常高屋建瓴，总是看得比一般人更远的。从古至今，谁人背后无人说，哪个人前不说人，其实怕被人说被人骂是自己心虚。在利风遇上行业逆市萧条淡季和改革阵痛时，利风几乎80％以上的老员工都认为这一切是李卫的改革一手导致的，很多人都在背后指责李卫的不是，这也让李卫真正感受到了世态炎凉：加工资时大家非常开心，一遇上挫折落井下石时生怕自己慢他人一步！李卫研究中国文化多年，在利风很有切身体会，经历多了也就见怪不惊了，是非功过任由别人评说，懒得去理会这么多。如果在乎别人的议论怕被口水淹死，沽名钓誉，最终会没有主见失去目标方向感，这是李卫的亲身体验，即使变革有些矫枉过正也没关系，慢慢再调正过来。
以上对老板和职业经理人的建议忠告，每一个建议背后都有现实的案例支撑着，都是李卫亲身经历或见识过从实践中总结出来的。
职业经理人易犯的错误，李卫回想起来自己或多或少都犯过一些，一些错误，很多职业经理人仍不自觉、不同程度的在继续犯着，看来中国人的职业化之路还很长。
日期：2007…12…26 9：42：09
七、如何变革，如何多赢
（一）什么情况下需要变革？
变革是持续的，持续的局部性变革叫改良，ISO9000里的术语叫PDCA管理循环，如果一家企业长期缺乏持续的改良，终有一天要进行剧烈的变革。那么，什么样的企业需要变革？变革是有成本与风险的，正因为其不可预知性风险太大，所以私企老板一般不会轻易地推动变革。
企业只要还活着，就会有问题，就如人活着就会有病一样；但企业要想继续发展，就必须不断解决这些问题。如果只是局部、短期的小问题，只要通过规范化管理或局部变革就可以解决了，不必一定要进行全盘性的变革。
但是，如果企业出现了如下征兆，就要注意了：
产销：产销额持续下降，市场占有率下降，主要客户流失。
品质：产品品质下降，损耗浪费严重。
财务：成本过高，材料、资金周转率太低，资金周转不灵。
技术：缺乏新产品、缺乏技术创新。
人力资源：组织结构臃肿、职责重叠，因人设岗，管理人员离职率增加，员工旷工、病事假率增加。
企业文化：扯皮推卸责任增多，人事纠纷增多，员工士气低落，不满情绪增加，内部关系变得复杂，员工不务正业，拉帮结派，勾心斗角。
组织战略：决策迟缓，指挥不灵，信息沟通不畅，问题解决低效，企业缺乏新的战略和适应措施，没有新的管理方法或者新的管理方法推行起来困难等。
这种征兆的出现，通常不是以单个形式出现的，各种现象背后都有紧密的逻辑关系和因果关系，所以，如果出现上述某些征兆时，必须组织内部或外部专家进行诊断，判断是否有组织变革的必要。
（二）变革的方法
一旦确定要实行变革，那就要选择一种适合企业的变革方法，企业变革虽说是“摸着石头过河”，没有现成的模式可以照搬，但还是有一定规律的，对于中国中小企业的变革，通常有五种方法：
•；企业内部找变革力量
如果内部有些优秀不满于现状的人才，且有一定的想法、创意、敢决策者，可吸收到变革小组作为变革推动者。
内部变革的优点是：熟悉企业实际，很多问题会从实际出发，变革的成本和风险较小。
内部变革的缺点是：变革的力度较少，一切问题未必能触及本质根源，企业文化难以纠正。
内部变革适合那种管理上存在一些问题，但还不是严重到亏损或濒临倒闭的企业，而且内部要有一些不满足于现状的优秀人才。
•；借助顾问公司
变革可以借助顾问公司，由顾问公司提供变革方案和推进计划。
李卫在一年的管理变革中摸索出一个这样的规律：
人们并不拒绝改变，但拒绝被改变！
每个人一开始都会支持变革，因为每个人都以为变革只是改变别人，而自己不需要改变！这与一些人缺乏信仰不懂忏悔和反省有非常大的关系。
每个人一开始都会支持变革，且嘴巴上说得比谁都好听，但一旦变革伤害到自己一点点利益时，那种硬抵抗和软抵抗的力量会变得非常强大且极容易形成一股力量，一旦变革出现点小失误，就容易被极力攻击！甚至将来变革成功这些人得到比以前更多薪水，学到更多知识，一些人心里的那种仇恨依然不减，没多少人会感激变革者，而真正将公司利益置于个人利益之上，勇于先付出不计较暂时个人得失的不会超过10％。
改变部属不易，改变自己更难，改变老板则是难上加难！
借助顾问公司的优点是：顾问公司比较客观，有理论高度，更能令各部门思想上接受，顾问公司与公司员工没有利害关系，也容易受老板支持。
缺点：变革方案可能脱离实际；变革初始是打破现有的利益均衡以刺激创造更大的利润，肯定会有人员暗中抵触，因此，顾问人员在场，员工就装作配合变革，顾问一撤走，又恢复原样。
•；内部与顾问公司结合方式
内部建立变革小组，外部借助顾问公司结合的方式，顾问公司提供诊断、理论指导、培训变革人员、和变革小组协同制订方案计划、监督与稽查、企业内部冲突协调，内部变革小组实施变革和日常稽查。
此种方法最佳，顾问公司凭借多年的经验和第三方的客观，公信力较强，容易被企业内部冲突各方接受，唯一的缺点是咨询顾问费用的成本更高。
先进的技术源自先进的管理，先进的管理源自于先进的理念！李卫和一些顾问公司打过交道，李卫认为，作为顾问公司，在管理思想、管理理论和管理工具的探索方面应该走在企业前面，但李卫发现一些管理顾问的管理思想陈旧，思维固化，因循守旧纯经验主义，缺乏创新意识，自己不思变革，搞战略咨询的弄不清自己企业的战略定位，大到企业战略小到5S都能咨询，不专注，搞营销咨询的还只用原始的营销手段，而且陷入低水平低层次的竞争当中。
现在顾问公司鱼目混杂，因此选择顾问公司时一定要注意，顾问人员必须有中小企业变革的实施经验，理论与实践皆备，缺少人文思想、对国人人性把握不准的顾问是难搞好全盘变革的，纯理论型纯学院派的顾问，也很容易将中小企业引入歧途，必须理论实践经验皆备。李卫和一些做管理变革失败的管理顾问沟通时发现，很多管理顾问把管理变革仅仅当成帮企业建立一套制度流程或某个模块就了事，而不是指导企业内部管理层自己学会主动思考、学会反省、学会发现问题解决问题、学会建立体系并有效执行，培养企业内部的自主造血机能，结果企业从老板到基层对顾问公司形成非常强的依赖感，认为请个顾问公司过来企业就能从此走入新时代，而忽视了自身的反省、改造、学习、努力，就像生产人员将品质好坏完全依赖于品质人员的检验一样，失去自主品质意识，忽视了引导恢复企业的自主造血系统才是管理变革的根本，忽视了对人思想的改造植入，忽视了企业文化的深层改造，特别是对老板思想的影响和改造，仍以旧思想为体，一味输血而没培养造血机能（因为输血的难度比培植造血机能的难度系数小多了，成本也低多了），管理顾问认为帮企业建立一套制度流程和模块就完事了（因此变成价格上的恶性竞争而忽视了变革质量），而企业则需要马上看到业绩，两者都是一种非常急功近利的心理，但制度流程和模块不会自动产生业绩，需要靠人去磨合沉淀实施到一定的过程后才会逐渐进步，因此不成功则在情理之中。
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《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第83节
《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第83节
作者： 青原樵夫
只有顾问公司持有一种客户成功胜于自己成功的思想，不能有捞一镖就走的心理，不仅仅是帮企业建立一套制度流程或某个模块，更重要引导培植企业的造血能力，授人以鱼不如教人结之以网。而企业更不能将顾问当成个无事不包的保姆，而应当成个导师，师傅引进门，修行在个人，自身的努力学习、反省、改造、学会思考比得到一个结果更重要。顾问公司和企业之间有信任、有支持、有制约、有监督，共同致力于双方的一致目标而不是短期的急功近利心理，如果顾问公司和企业明白了这个道理并实践之，则管理变革成功的几率会大很多，否则到最后只会相互指责乃至反目成仇。
从李卫和顾问公司打交道及沟通的经验来看，很多顾问公司捞一镖就走的心态明显，因此什么单都敢接，哪怕明明知道不可能变革成功。一些老板思想陈旧固化、目光短浅、心胸狭隘、盲目自大、学习力差拒绝接受新思想，这种企业是注定要被市场淘汰的，做这种客户实际就是浪费时间砸自己招牌。一个注重信誉的顾问公司做管理变革对客户是会进行评估筛选的，只会接受那些虽然有各种问题但仍有潜力有变革希望的企业。如果管理变革这么容易，技术含量这么低，不用从灵魂深处进行革命，不要吃苦不要流血不要脱层皮，那每家企业都可以做强做大了，成为世界500强也似乎太容易了些。
•；聘请空降兵
大刀阔斧换人，聘请总经理，这比较适用于那些关系复杂、积弊严重的中小企业，靠内部力量反而难以推动改革，引进职业经理人，快刀斩乱麻反而是最好的方式。
优点：快刀斩乱麻干脆利落，重新再造企业文化，一旦成功则如脱胎换骨震翅高飞。
缺点：震荡较大，风险较大，可能导致对以往全盘的颠覆，成功与失败的几率各占一半，改革阵痛一来，未必每个老板承受得起，一旦成功则凤凰涅槃重生，但也有可能大失元气而一厥不振。
•；顾问公司与空降兵结合方式
顾问公司更为专业些，对企业所需总经理的能力素质模型掌握更全面，由老板和顾问公司一起面试招聘总经理，顾问公司的专业和老板的直觉缺一不可。采取顾问公司和总经理结合的方式，不失为良策，其优点与“内部与顾问公司结合的方式”一样。
另有一个优点是，如果一旦老板和总经理对一些改革细节发生争议或摩擦，或者改革阵痛期到来之时，顾问公司见过更多的世面，有丰富的经验、更高的理论高度和眼光，可以起一个润滑作用或裁决作用，让老板更放心，不至于一天到晚睡不着觉或质疑总经理的变革方式有问题。
纵观变革的企业，变革到了最后，阻力最大的，往往来自于老板潜意识里的旧观念。职业经理人做为部属，很难改变老板的观念，而且职业经理人和老板容易互不相服，都想改变对方，而顾问公司这时可以起着至关重要的沟通协调作用，可以站在第三者的角度冷静的就事论事进行公正客观的评价，而其理论高度和丰富的经验容易让老板和职业经理人都接受。
变革初步成功，但如果职业经理人出局，最后变革失败的机会还是很高的。李卫曾经和某顾问公司的总经理探讨过这个问题，那顾问公司的总经理不无得意地说：“我们辅导了多家企业的变革，企业变革成功的几率比只有职业经理人单方主导的变革几率更高，其实我们的方法和某些优秀的职业经理人大同小异，但我们的第三方角色却起了职业经理人不可替代的作用。”
此方案