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生产部门缺少出货的压力，出不了货与我无关。
设备很少进行日常保养维护，维修率非常高，没人追究，也没有培训。
主管们写上来的工作职责是：签署生产报表、上班人员登记表、生产统计表、成品检验报告、品质异常的联络单据、客户投诉的单据、员工辞工单据和请假单。这些例行性的事务本来文员就可以做了，主管主任们居然不需要解决重大和异常事务。这让李卫想起《走出华为》当中描述华为少数中层干部，每天坐在电脑前，将上级的邮件加上“搞定、搞定，一定要搞定”几个字再往下转发，成了“搞定干部”，这些主管挺像这种“搞定干部”。
李卫后来明白了，中小企业普遍实行计件制，车间主管全部依赖计件这个唯一的法宝来刺激员工的自主行为，车间主任的工作就是分配任务、分配物料、巡逻，看到有人没事做，就去安排点事给他做。没有主管、领班去了解每个产品的瓶颈在哪，去消除解决这些瓶颈，平衡各工序的生产能力，各车间主管的组织、协调、统筹与监管的功能非常弱，更不用讲产品方面的培训了，基本上就成了个甩手掌柜。每个班组有两三个这样的瓶颈，整个工厂的效率就是惊人的低了，打个比方：
如果每个车间出现一个瓶颈，直通率（产品一次交检合格率）有90％，从单个车间来看好像还可以，工厂假如有五个这样的车间，那么公司的整体直通率就是：90％×90％×90％×90％×90％=59％。即投产100件，按时产出的合格品只有59件。这是一种多么低效的工作。
再加上生产又缺乏计划统筹，急着出货的与不急着出货的混在一堆，物料、半成品、成品混在一堆，可想而知，这种作坊式管理的效率能有多高，就如高速公路上大家都想过，都拼命往前面挤，但谁都过不去，患上了肠梗阻的病症。日本的公路上如果发生了堵车，每部车都不会抢道，大家相信前面总在解决，即使堵了很多车，通常2～3个小时就疏通了，但在中国，这种情况很可能堵它十几个小时。
没有沉淀作业指导书、检验指导书，凭感觉判断，管理者不对员工培训，成了甩手掌柜，生产基本上都依赖员工的经验，靠员工自主管理，员工的素质又不高，工资低，流动性又非常大，怎么可能高效、怎么可能品质高呢？
计件的管理，导致这些主管“无为而治”。真正的无为而治，乃是老子从天地星宿运行规律中悟出的道理，必须先定出规则，且人的素质达到了一定的境界后都自动自发按规则的运作实施，乃先有为而后无为，没规则加上人的素质低下的“无为之治”，只会造成一片混乱。
……
总之，公司凡事都缺乏预测性和计划性，一天到晚忙着救火，客户一天到晚打电话给业务部追货，追不动了，直接打电话给老板，老板成了救火队长式的高级跟单员，老板基本上每天都发脾气拍桌子骂人，办公室的人都希望老板天天出去别呆在公司。
日期：2007…7…27 8：53：24
六、臃肿的品质部门
品质标准不清晰，经常变，大家凭感觉判断，IPQC说合格的，到了FQC说不行，QA说合格的，IPQC说不行，品质标准忽松忽紧，好的货当成不合格，不合格的货当成好货。
因为从上到下对品质缺乏自信，凭感觉，于是只有靠最后一个检验环节来卡品质，出货实行100％外观全检。
量测具也缺少统一归口的管理，一个机械加工行业，测量频率是非常高的，如果量测具都缺乏统一归口的管理，你量的是一尺，到了我这里变成了九寸，度量衡都不准，品质怎么可能好？
品质部门缺少和客户沟通，没建立样品柜，自然缺少样品参照，外观凭经验凭感觉判断，品质检验人员换了一个人，或者客户的IQC换了一个人，大家就不认账了，这个标准就跟着变，所以退货也就非常多。
品管部有员工57人，将近达到15％比例，而一般的企业在7％～8％，无论如何都不超过10％。一个企业制程控制越差，品管人员则越多，员工缺乏自主品质意识，品管人员越多，生产人员则越对品管人员形成依赖心理，更加缺乏自主品质意识，于是导致恶性循环。一个企业的品质人员比例越多，越表明其品质水准越差。
普通QC中，找个高中/中专毕业的居然很难。
……
七、不良的财务状况
款很难收，回款率只有不到70％。
导致拖欠供应商货款严重，通常四五个月才付款，甚至拖了半年的也有，好几家断绝业务关系，中止供货。
没有财务预算，老板凭兴致批条，经常导致财务没钱。
……
日期：2007…7…31 8：40：27
八、糟糕的人事管理
人员整体素质低下，管理人员中，大专毕业只有马副总、业务主任秦立章、人事副主管靳茜，其他大部分是中专/技校/高中或初中毕业，基本上是从下面提拔的，公司发展了16年，只外招过几个主任（有两个已离开），但这些主任无一不是内地国有企业出来的，而且年龄普遍偏大，一般都在40多岁以上，包括现在的副总和业务主任，除了了解一些ISO9000的皮毛外，缺乏必备的管理技能。至于普通员工，有身份证就可以进公司。
李卫一直留意研究人才交流的动向，他发现哪家企业不时会在网上、人才市场、报纸上招聘一些管理技术人员的企业，通常发展得比较稳健也有活力，而一两年都没有外聘过人才的企业，基本上是在走下坡路。一个企业不能光从内部晋升管理技术人员，否则，没有外来思想的冲击和融合，长期下去会出现狭隘闭关自锁的企业文化，也导致各个管理层次的素质没什么差别，缺少能力的人当了上司，就容易压制有能力的部属，这种企业肯定难做大；而都从外部招聘，没有内部培训和晋升的企业，也无法沉淀一些良好的文化，会打击内部员工的积极性。只有引入内外竞争，把企业内部的晋升放在人才市场的同一水平线上，内聘外聘同时进行，这样又能激励内部员工，能将市场的压力传递给员工，让优秀的内部员工脱颖而出，让外部的活水不时渗透进来，激发组织的活力。
组织层次太多，除了上面说的助理，主管下面还有领班，领班下面还有组长，一个组长只管几个单一工作性质的工人。（本来工作性质越单一或相似，管理幅度就可以加大。日本三菱公司30万人，改革后将组织结构从17层砍到5层，小小的400人的利风就有7个层次，组织结构这么臃肿，因人设岗的组织结构，一个人占了一个位置，总要表现一下自己不是闲人，于是业务流程中的节点就多了，流程就繁琐了，信息沟通也非常缓慢，而且在信息的上传下达中容易失真，小企业就这样患上了大企业病，平时大家笑话的“校长一课堂、处长一走廊、科长一操场”生动地对这种现象进行了讽刺。）
工资太低了，一个主任，工资包食宿才2000多一点，一个主管才1500～2000之间。员工的底薪330元/月，后来某些工种改为计件后好一点，但员工工资经常加班加点也只有7～800元，员工年流动率达到200％。
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《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第10节
《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第10节
作者： 青原樵夫
员工缺乏厂纪厂规以及安全消防方面的培训，整个公司基本上就没有培训，李卫到各车间巡查时，发现现场很乱，区域缺少标识，制程缺少标识，员工缺少安全防护。
公司福利方面也比较差，管理人员没有食堂，都是在厂门外的一个小餐厅吃饭，只有普通员工有食堂，但听说伙食很差。第一天中午，李卫就跟着他们走到小餐厅，原来是家小快餐店，一眼看过去不是很卫生，而且，天天吃这种快餐，火气很旺。民以食为天，吃都不能好好解决，大家哪有心思工作呀？
晚饭时，李卫又到普通员工食堂看了看，发现青菜是黄的，一荤两素一个汤，李卫再看看汤，哪里是汤呀，比涮锅水好一点而已。后来，李卫找来管食堂的许主管了解，原来员工每天5。5元伙食费，由外面一个食堂承包的，每天用三轮摩托车将饭菜送来，送到公司时青菜都黄了，菜里面没有几片肉，伙食很差，李卫之后要求部门经理以上人员每周必须和普通员工吃一次，感受一下普通员工的生活，也逼着食堂承包商改善，李卫后来吃了几次，虽然有一点点改善，但依然很差。
李卫又到员工宿舍走了一圈，发现员工住的条件也很差，12个甚至14个员工住一间宿舍，不太通风，连风扇都没装，真不知夏天怎么过，后来向许主管了解，少数员工甚至得了皮肤病，甚至员工喝水、冲凉都缺少热水。李卫问许主管为什么没装电扇，许主管说以前申请过，不知为何上面没批。
日期：2007…8…1 8：41：45
九、垢病的企业文化
李卫发现，公司的企业文化也是一种灰色、劣质的文化。
公司信息极度封闭，就像鸦片战争前夕的中国，闭关自锁，夜郎自大，对外面一些优秀的管理理念和先进的管理方法根本不了解，但很多人狂妄自大，以为公司离开自己就开不下去，显得傲气十足，你根本不会认为这是一家珠三角的企业，你会认为是到了内陆省份一个偏远地区的国营企业。
公司内部裙带关系严重，好工种安排给亲戚朋友，不好的工种安排给没关系的或新员工做，招聘工人时主管、领班只招自己的熟人，人事部门只是办办手续而已，提拔晋升加薪也是任人唯亲而不是任人唯贤，某个员工违反纪律受处罚时，马上上面会有人压制。而且人员几进几出的现象非常频繁。
老工人排挤新工人，新工人进来按计时算，但新工人的计件数量全给了老工人，老工人就希望天天有新工人进来，于是排挤新员工。（经后来统计发现：公司的人员流动率大，主要是新员工留不住，不好做的活给新员工，新员工的工资始终上不去，怎么可能不走，缺少新员工，熟练工人就出现衍接断层，缺乏梯队性，仅依靠几个有限的老工人，违背了人力资源管理中的多数激励原则，品质效率肯定上不来。）
公司中高层开会成了神仙茶话会或扯皮专题会，开会时，你飞一支烟给我，我飞一支烟给你，这个叫一声：“老三怎么还没来？”那个一声：“肥仔你昨晚到哪里逍遥去了？”吞云吐雾一阵，说几句粗话，或者说些哪里看到某个女孩真他妈的漂亮性感等等诸如此类的话，不知底细的人还以为回到了上世纪30年代的上海滩青帮，等了十多二十分钟，人都到齐了，然后言归正传，谈一个工作问题，由这个工作问题一直扯，从交期扯到生产，从生产扯到品质，从品质扯到技术，从技术扯到业务，从业务扯到财务，从财务扯到人事，大家把各自的发散思维表现得淋漓尽致，从家里一直扯到银河系之外，扯得大家云里雾里，开到最后大家都不知道今天会议的主题到底是什么，开了两三个小时后，散会！老板看到经常开会都是会而不议、议而不决、决而不行，就叫人事部靳主管来做记录，结果扯了两三个小时后，记录员都不知道怎么记，没主题没议程没决议没责任人没追踪没闭环，后来就任由这种会议风气漫延。（所以一个企业的文化优劣，以及管理水平高低，看看开会就知道一半了。）
员工组织纪律焕散，上班抽烟、窜岗侃大山、迟到早退、下班打牌、赌博等情况非常严重，所有的纪律只对没关系的员工有效，于是上梁不正下梁歪，员工对公司认同感非常差。李卫那天就发现，公司给李卫安排了一个宿舍中午休息，李卫在安排搬床和桌子的时候，几个主任没事跑上来这里闲逛一下、那里指点一翻，看来真是闲得无聊。
李卫后来还了解到，公司拉帮结派、勾心斗角非常严重，原来的这些管理人员当中，有一个经理叫章承楚，大家对他好像评价还不错，他虽然缺少外资企业的工作经验，但责任心还可以，但与马副总是两派，第二次老板叫他回来担任生产经理时，马副总、业务主任、物控主任、厂务主任等人都关起门来研究对策。
以前公司马副总、业务主任秦立章、物控主任黄利、厂务主任胡越、厂务副主任张新江是一派，生产经理章承楚、技术主任老吴、采购主管罗援朝（老板的表哥）是一派，而品质主任张晓杰则是墙头草两边倒，两边讨好，谁也不得罪。
任人唯亲、拉帮结派，自然造成内耗严重、执行力差，扯起皮来、推卸责任都是一等一的高手，没有一个人懂得自我检讨和自我反省，除非老板亲自跟到底，否则这件事一定会不了了之。晚上下班，李卫和一些主管主任们一起吃饭时，尽听到下面的人诉说老板的不是，马副总也和他们一样说得非常起劲，没有一个人会适当反省，哪怕是一丁点反省自己，李卫想，一个企业出现这么多问题，做不大，老板肯定要负大部分责任，但下面的人就没一丁点责任吗？而且作为一个副总，更不应该在众人面前公开议论上司的不是，从而传播负面消极的心理因素？这就是中国人常犯的毛病，平民百姓一天到晚操心中央政治局的事，个个把自己当成政治局常委，恰恰缺乏一种努力做好本职工作的螺丝钉精神。
李卫还发现，各个主管、主任之间极度保守，不愿意相互学习，怕别人超过自己，非常爱自我表现，坐井观天夜郎自大傲气十足的心理非常明显。
李卫通过各种渠道搜集的信息资料来看，一些主管、主任在沟通面谈时吹牛、或者片面、歪曲事实等情况都有，比如有的说客户有近70家，有的说只有20家；有的说设备利用率只有50％～60％，有的说有90％；有的说2004年产值比2003年下降近200万；有的说增长了70％；有的说交期达成率只有50％～60％，有的说有90％；不同部门说出来的数据一印证，漏洞百出，甚至同一部门的人说出来的数据也是相差十万八千里，之后回过头来看这些数据，发现公司在数据统计上简直就是一塌糊涂，所以信口开河。看来要弄清楚这些数据，还得颇费时日，除掉定量的数据上很多不真实需要慢慢调查外，其他定性的现象还算描述得比较符合客观事实，比如伙食、住宿、拉帮结派、任人唯亲等现象的。
去年一年，大家都认为利风在1～2年内会倒闭，很多人有辞职的想法，听说公司要改革，会请“高人”加盟，所以抱着观望的态度瞧瞧风声再说。
如果不是亲眼所见，李卫都不太相信发达的珠三角S市，有管理水平这么差的企业，据说利风在铸造行业当中还算中等水平，那么可想而知，还有多少更差的企业。如果李卫上一家任职的中光顺的管理水平算初中毕业的话，那利风顶多就是个幼儿园大班水平，因为在原来中光顺公司，薛副总还不时会到人才市场去引进一些活水进来，而这里，缺乏活水，缺乏鲶鱼，水不流动就会成为一潭没有生命力的死水。不过，李卫是个喜欢接受挑战的人，这么多问题更能激发他的改革意志。
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《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第11节
《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第11节
作者： 青原樵夫
日期：2007…8…2 8：30：20
第四章、启动改革
一、拟定改革计划
在了解发现这些情况后，李卫不是感到沉重，而是不禁佩服起林总：这样的企业都能活下来，厉害！
不过李卫倒不感到忧虑，虽然他发现的问题一大堆，心理素质差的人乍一看挺容易被吓倒，但他认为世间万事万物只要抓到事物的本质，解决本质性的几个问题，很快就能扭转乾坤，至于其他细枝末节的问题在之后的过程中将逐步会得到解决。每当在剪不断，理还乱的时候，李卫往往不是去理，而是快刀斩乱麻，杂七杂八的大事小事纠集在一起的时候，如果理下去，会陷进微观的细枝末节里出不来，最后导致迷失方向，从而无法宏观掌控事务的轻重缓急。李卫其实是个非常注重细节的人，但随着职务越高，特别是做到了中高层管理者，应该做到：把握宏观，选择性地关注微观，但不能每次都一头钻在微观出不来，否则容易走火入魔，关键是要在宏观与微观之间把握适度，宏观是掌握方向