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协助项目/品质工程师处理及回复客诉
客户满意度调查分析
销售管理新客户评估开发新客户开发管理办法
产品报价和议价报价议价管理办法
主导合同签订合同评审程序
货款回收
跟单 科跟单管理发出订单评审表订单评审程序
订单进度跟踪
打印送货单（提货）
与客户对账目
船务单证
出货车辆安排
协助回款
协助项目/品质工程师处理及回复客诉
内部管理薪酬分配机制
考核激励机制
团队建设
内部培训
《部门工作职能表》节选：品质部
部门车间/科室主要职能职能细分配套程序和制度
品质部品质工程科品质工程国际/国家/行业标准收集执行
检验标准制订与培训
参与新产品导入品质策划与试样跟进
主导供应商品质辅导工作供应商辅导管理规范
协助采购对供应商进行考核评估
品质问题的主导分析
客诉原因分析/跟踪回馈
ROHS。WEEE管理ROHS管理规范
品质成本的信息搜集
失效成本的控制
实验室管理实验室管理规范
样品/小批量试产的检测
制程产品的测量
主导量具设计计量管理规范
量具请购
计量器具配置
计量器具台账
计量器具的周期检定
品质检验科品质检验进料检验进料检验控制程序
制程检验制程检验控制程序
成品检验成品检验控制程序
判断铸造与模具问题责任
内部品质问题分析与纠正预防措施的跟进纠正预防措施控制程序
退货原因分析/跟踪回馈
文控中心文控品质手册和程序文件文件与资料控制程序
文件或记录控制品质记录控制程序
国际/国家/行业标准的归档
客户确认样品管理样品管理规范
设备档案管理
网络电脑资料管理
水电气路档案管理
ISO文档管理
工艺文件及图面管理工程文件管理规范
客户工程变更图纸管理
客户技术规范管理
内部管理薪酬分配机制
考核激励机制
团队建设
内部培训
《岗位权限表》节选
人事审批权限（节选）
项目内容人事审批权限
领班主管经理HR经理总经理董事长
异动轮岗/晋升降职经理级人员 申请审核批准
主管级人员 申请审核批准
领班级人员 申请审核批准
技工 申请审核批准
普工 申请审核批准
瓶颈岗位 申请审核批准
招聘定薪/转正定薪经理级人员 申请审核批准
主管级人员 申请审核批准
领班级人员 申请审核批准
技工 申请审核批准
普工 申请审核批准
瓶颈岗位 申请审核批准
项目内容人事审批权限
领班主管经理HR主管HR经理总经理
出差（3天以下者）经理级人员 申请 审核批准
主管级人员 申请审核 批准
领班级人员 申请审核批准
技工 申请审核批准
普工 申请 批准
瓶颈岗位 申请审核 批准
请购审批权限（节选）
项目内容请购审批权限（需求部门请购）
主管经理品保经理副总经理董事长
测量器具请购300元以下申请审核批准
301…3000申请审核批准
3000元以上申请审核审核批准
测量器具仪校请购300元以下申请审核批准
301…3000元申请审核批准
3000元以上申请审核审核批准
财务审批权限（节选）
项目内容财务审批权限
当事人经理HR经理财务经理总经理董事长
差旅费报销100元以下申请审核审核批准
101…2000元申请审核审核审核批准
2000元以上申请审核审核审核审核批准
费用报销100元以下申请审核 批准
101…2000元申请审核 审核批准
2000元以上申请审核 审核审核批准
技术审批权限（节选）
项目内容技术审批权限
项目工程PIEQE工程主管技术经理
工程
设计设计工程文件申请会审批准
内容技术审批权限
PIE项目工程QEPIE主管制造经理
生产工程文件申请会审批准
内容技术审批权限
QEPIE项目工程QE主管品保经理
品质工程文件申请会审批准
新编制的《部门工作职能表》，李卫要求各部门相互自行沟通，从5月1日开始，在两个月内将工作交接完毕，有争议可提交上级裁决。为防止部门间扯皮，李卫规定，在交接的这两个月中，如果出了问题，原单位应承担主要责任（60％以上责任），两个月后，原单位才不负任何责任。
生产计划方面，以前计划是业务部（现改为营销部）做的，现从业务部调一人给刘经理，加上原生产主任助理钱云，组成PMC部的PMC科，李卫要求刘经理充分利用好他们两人，搜集产能资料和数据，要求她一周内熟悉情况，5月1日正式实施主生产计划（MPS）和周生产计划，运行两周后再编制周外协计划和周出货计划。李卫要求刘经理查清仓库有多少呆滞半成品以及生产现场有多少滞线产品，将这些滞线滞仓产品都列入生产计划中，两个月必须清理完这些呆滞品。
刘经理适应能力很强，不到一周就将基本的情况摸熟了，在月底将生产计划做好，虽然缺少很多数据支持，这个计划还比较粗略，但总算开始走向规范。5月初章冬梅加入，她适应能力也强，不到一周就摸熟了情况，可以接手PMC部门的工作，刘经理慢慢可以腾出手来整顿仓库了。
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《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第16节
《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第16节
作者： 青原樵夫
财务方面，李卫要求叶胜萍清理现有账目，两个月内必须清理完，并且培训成本会计。李卫希望能从7月份开始完善材料、半成品、成品、固定资产、低值易耗品等账目，9月份能以月为单位进行成本核算和财务预算，到明年能以每个制造命令单（MO）为单位进行精确成本核算，之后再将成本归属到岗位。
管理理念方面，对主管以上管理人员进行培训，让他们接收一些新的管理理念，培训教程为台湾管理专家余世维博士的《管理者常犯的11个毛病》以及《赢在执行》，每周一和周四晚上培训，培训时间为两个小时，除董事长外，都得参加。本来李卫也想叫林总来参加，但林总每天晚上要去俱乐部打羽毛球，所以让他白天看VCD碟。5月份开始，李卫要求参加培训的人员都必须写《培训心得》。
员工沟通方面，设立总经理信箱，员工可以直接将意见和建议投入到总经理信箱，总经理每周开启一次，为使信箱有效利用，李卫要求陈经理打出通告，对于员工建议实行“小建议大奖励，大建议不鼓励”的政策，李卫这点是向华为任正非学来的，华为就规定“小建议大奖励，大建议不鼓励”的政策，避免一些员工写些空洞无物夸夸其谈的“战略”性“方向”性建议，中国人本来就喜欢赵括式的夸夸其谈、坐而论道。
纪律方面，李卫严厉监管，没有纪律的部队是打不好仗的。从5月开始，李卫让陈经理打出通告，对一些纪律进行着重强调，不打卡、代人打卡、不穿工衣、聚众聊天、吸烟等严令禁止，一经发现予以重罚。之后公司又发生员工赌博没钱而偷窃之事，又规定赌博者，不管在厂内厂外，第一次重罚，第二次开除，治乱世用重典，李卫就不相信不能建立一支纪律性强有战斗力的部队。一段时间，公司的公告栏中罚款单非常多，但一个多月后，明显地好转了。8月份，李卫看到报纸，珠三角某市发生了一校巴撞死19人的恶性交通事故，恰好利风也是在公路旁边，员工横穿马路的情形较多，不怕一万就怕万一，抱着对员工负责的态度，李卫和行政人资部商量后规定必须走斑马线，违者重罚，第三次开除，在处罚了几个人后，再也看不到横穿马路的情形了。李卫自己也以身作则，穿工衣，戴厂牌，准时上下班，上行下效，员工的纪律性在短时间就加强了。
各部门递交上来的加薪申请全部停止，李卫查过工资表，公司工资没有统一标准，既不是职能制工资，也没有考核，从工资表中明显可以看出人情关系。李卫将加薪一律停止，通知大家等产值做上去了，制订好职能工资制度再加。
日期：2007…8…13 12：33：40
五、改革乱扯的会议
会议是上下沟通上传下达的重要信息渠道，如果会议一天到晚都在扯皮，那执行力就是空话，很多公司开会简直就像在菜市场，没有一点规则，谈到哪算哪，议而不决，决而不行，行而无果是很多公司的弊病。
李卫规定每周一召开周行政例会，对一周各部门的工作进行资源协调。
周二至周五每天早上召开日生产例会，对前一天的生产异常进行协调，对当天的生产进行资源调配，每天的会议进行记录，对前一天的决议进行跟进。
周六下午召开周生产总结会，要求PMC部门做出交单率周报表，对一周的生产计划达成率进行总结分析，责令责任部门解决，并对下一周的重点订单进行资源协调。
周行政例会和日生产例会由部门经理参加，周生产总结会各部门主管也必须参加。每次会议限定在一个小时左右，最长不超过一个半小时。
试行了两个月，大家抱怨会议太多，生产异常大家认为应该在现场解决，在会议上大家弄不清楚，于是将会议缩为三个，周一行政例会不变，日生产例会取消，周三召开周生产例会，周六下午的生产总结会继续不变，每个会议李卫都亲自参加并主持。
过了一段时间，李卫制订出《会议管理办法》，区分了例行性会议和非例行会议。例行性会议包括：周一行政例会、周三生产例会、周六下午周生产总结会议；每月第一周周一的全体员工会议，月品质检讨会议，月计划检讨会议，月成本检讨会议（后面三个月度会议为12月所加）；年度经营计划会议等例行性会议。
还有非例行性专题会议包括：新产品导入会议（样品总结会/试产前会议、试产总结会议等）、品质分析会议（客户投诉、退货、重大品质问题发生）、出现生产或消防安全、职业卫生、员工生命出现重大危险等方面的重要事故专题会议、与客户、供应商或其他客人的沟通会议等。
会议规定了基本原则：遵循公开公平公正；平等、自由激辩、民主讨论集中决策的原则，决策者最后发言，尽量不参与争辩，反对一言堂式的会议。
议题原则：只有涉及三个部门以上之议题、部门之间在现有制度流程中找不到依据无法达成一致的议题、投诉的或通告的议题才能提交到会议上来。而且，例会不解决具体个案，专题会议不解决制度和程序的问题，类似个案出现三次才可以考虑到体制问题等。
会议还对会议的讨论方式、提出议题的原则、解决问题的原则、争议裁决的原则进行了非常细致的规定。可以摘录几段参考：
提出议题的原则：
提出有关制度和流程方面的问题时，提问者应事先查看有关的文件资料，不看程序文件和制度，不去了解调查，信口开河提出并改变处理方法，是公司制度和流程朝令夕改的重要原因之一，对公司的规范化及长远发展损害是非常大的。
提出制度或程序上的问题并要求改变者，必须提交与之相关的文件，指出其不足之处，方可加以讨论，让大家养成了解和调查的习惯，防止信口开河的工作作风。
议题提出人提出问题时，必须按“议题、所遇到的困难和瓶颈、自己的意见和建议”三个步骤进行，让与会者感觉有条理性，以节省时间及使与会者更容易理解。
解决问题的原则：
问题的系统解决和预防，要从人为因素和流程体制因素两方面加以考虑，并平衡近期问题（治标）与远期系统（治本）之间的矛盾，因此意见和建议必须有“当前临时的解决方案”和“将来从制度流程上系统的解决方案”。
讨论出来的决定（流程或制度），尽量保持相对的稳定性，制度流程变化太快，朝令夕改，制度流程无法沉淀，例行性管理的事务也会变成例外管理，部属无法适从，从上到下忙于救火，无法形成优良的企业文化；制度流程长期不改，不能根据外部变化进行变革升级，会导致体制逐步僵化保守，最终失去竞争力。
《会议管理办法》对各种会议的时间、地点、参加人员、主持人、决策人、记录员、参加部门该准备哪些资料进行了非常细致的说明。
办法还对会议程序、主持人如何控制会议进程、会议纪律、会议记录、决议追踪做了细致的规定。
《会议记录表》有议题、内容和决议，有责任人和协助人以及完成时限和结案签名等项目。保证会议在有序、尽量理性的范围内进行，并使之议题的提出到结案形成一个闭环。
《会议管理办法》出台后，很多人非常不适应，李卫有一次迟到一分钟，于是就从自己开始处罚，贴出处罚通告，经过几个月的强令执行和严厉罚款，会议风气有了较好的转变，一些会议即使李卫不参加，主持人也基本上能控制会议进程。不过，只要林总来参加会议，就立刻打断别人的话，会议就难以控制了。
李卫看过永远是一团和气的会议，也看过天天拍着桌子吵架的会议，两种极端的会议导致两种极端的企业文化，很多公司总经理为开会伤透脑筋。
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《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第17节
《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第17节
作者： 青原樵夫
开会非常能体现中庸之道，如果决策者过度高压搞一言堂，大家就一团和气捂盖子不吭声；如果过度自由，大家就胡吹乱扯偏离主题；如果没有原则和程序，大家就会一味指责拍桌子骂架，甚至极度情绪化导致人身攻击，人身攻击一多，心里就开始记仇了，国人最喜欢讲冠冕堂皇的大话，经常讲什么对事不对人，而最难做到的恰恰是这一点；所以会议的掌控特别能体现一个人的管理艺术，讨论的过程既要民主自由，又要控制与会者不能乱扯下去，既要让大家激辩又不能导致人身攻击。判断一个管理者的综合素质，从主持一个会议就可以辨别一半以上，会议开好了，管理就成功一半了。
日期：2007…8…14 12：40：26
六、杀一儆百
松懈下来的情绪突然被砰击，大家一下变得紧张起来并且感觉到明显的不适应，李卫明显感觉到一股抵触情绪。
刘经理发现仓库很多数据不准确，要求仓库主管黄利安排人员一一核实，将数据弄准确，黄利是老板娘的老乡，平时还比较受老板娘重视，刘经理平时都耐心地和黄利沟通，黄利不公开对抗，但总是在敷衍刘经理，刘经理和他谈了两次话，依然如故。
材料仓、半成品仓、成品仓是三个口袋，仓库管着物流和信息流，如果仓库的信息数据不准确，PMC无疑会变成一个瞎子，PMC如果成了瞎子，财务就会成又聋又瞎。很多公司MRP…II/ERP搞不好，第一就是库存信息弄不清楚。李卫看一个企业的管理，第一就是看仓库，第二就看宿舍食堂和厕所，如果仓库堆放整齐、井井有条、批次有序，这个企业的管理水平通常比较高。所以李卫很清楚仓库数据的重要性。
刘经理指导黄利进行一些改善，黄利总说自己做得已经非常好了，已经很不错了，总之采取非暴力不合作运动进行软抵抗，刘经理经常想弄准确一些数据