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单位，巨大则以取消领班绩效奖金作为警告。
另外，质量管理查核记录、质管圈、工业安全等项，巨大也应用颜色优
劣法。
当然每项制度的推行，无法得到人人赞同，但巨大公司尽量做到赏罚公
平、公开，以激发员工的向心力，何况巨大员工平均薪水较中部其他厂商平
均高出
30％甚至
5O％左右，而许多员工都是公司股东，因此员工流动率非常
低。
□成立捷安特
谈到自行车内销，事实上台湾早已有许多厂牌在岛内行销，如东骏牌、
KHS等，但一直到捷安特上市后，才引起国内自行车热潮。主要是由于巨大
机械肯花钱投资成立关系企业——“捷安特股份有限公司”，以专卖店方式
密集的在全岛各地设立经销店，举办各种促销活动，并发动大量广告攻势所
致。
捷安特公司成立于
1981年
1月，产品
7月上市，初期资本额
2000万元。
不少同业在捷安特公司成立时，都抱着看好戏的态度冷眼旁观。因为他
们认为，岛内市场一年销售量仅
2O～3O万辆之间，仅及外销
5％左右，而且
需求成长缓慢，一般人对自行车质量要求并不高，仅当代步工具，投资大笔
钱，推出高价产品，前途恐怕不太乐观。
钱，推出高价产品，前途恐怕不太乐观。
欧美、日本等先进国家自行车市场能起死回生，而且市况方兴未艾，主
要是因为人们都发现自行车的种种好处，既可休闲、健身，又可代步或旅游，
购买成本不高，维护费用低廉，使用年限很长，又不耗费任何能源。除此之
外，各国权威的医学家们都一致推荐，骑自行车是老少咸宜，最有益身心的
运动。在这种种好处之下，蔚成自行车的新形象和新风气，世界各国称之为
“自行车的新生”。
值此风气之先，巨大公司在产量扩充而质量又追及于欧美各先进国家，
并占有相当地位之时，产业经营者心中所考虑的是自己国人在享用各项高水
准商品之时，巨大公司也有责任将精良的现代自行车，以合理价格提供给岛
内消费者。
另一方面，近十年来台湾在各方面进步很多，但是岛内自行车多是杂牌
拼装车，已不合时代潮流，且缺乏保障，离消费者的要求还差一段距离。
□赋予自行车新生命
当然巨大并不是不知道岛内市场容纳有限，且竞争厂商太多，要出头并
不容易，因此必须教育消费者，扭转消费者的观念，把自行车当成休闲工具。
该公司企划人士指出，一般人对商品总存有“生命周期”消极的看法，“但
是现在给自行车以新的生命，把它当做是一个全新的商品卖，这是从起点开
始的起跳线。”
针对这种趋势，捷安特除了推出赛车、跑车、越野竞赛车、孩童车、学
生休闲车外，也不忘记在广告中“教育”大众，一旦消费者能接受这项运动
工具，捷安特的销路自然逐步展开。
分散市场固然可以说是巨大发展岛内市场的动机之一，但是刘金标认为
在众多厂商竞争之下，巨大纵使很顺利地从年销
2O万辆的岛内市场中夺取
5
万、10万辆市场，对公司的助益也不大。巨大不愿在原来的市场里挣扎，而
是要以高质量来开拓另一个市场。
由于巨大公司洞察到台湾人消费水准已提高，所以就以产品的质量分割
出自己的市场。“捷安特”的自行车讲究的是“车轻如燕”，并且用改良的
焊接技术创造出“终身车架”；车身采用比市价高六倍的珠光漆，以自动静
电法喷漆而成，车架钢管内外都包有一层保护膜，可以达到内外防锈的目的。
除了注意维持产品的质量，连销售及售后服务的质量也要讲究。
捷安特的促销目标，是希望岛内的消费者将“捷安特”看做是台湾产的
“普腾”、“肯尼士”及进口的“劳斯莱斯”，把它的产品当做是一种身份。
“捷安特”产品诉求的格调高，就和上述名牌一样。
以目前岛内自行车销售情况来看，捷安特事实上已真的成为“爱迪达”、
“肯尼士”。
捷安特的销售方式主要是：
1。捷安特两大工厂，860位员工，透过电脑作业控制及严格的质管，每
11秒完成一台自行车，充分供应消费者的需求。
2。2。
3。经由特约的专卖店，加强销售服务，以维持长久高水准的售后服务。
4。正厂零件及配件充分供应，并有巡回技术服务，保障消费者利益。
5。公平合理的专卖店行销通路和不二价政策，保障经营者的权利与合理
利润。
6。提供专卖经销店技术员专业的训练，使专卖店胜任愉快。
7。做全岛性的广告配合，把顾客带到专卖店里。
8。全国统一设计的店面装潢及补助，使捷安特特约专卖服务店与众不
同，出类拔萃，吸引所有的顾客。
9。市场企划及促销协助——捷安特训练有素的企管及企划人员，随时注
意市场动态，并协助专卖店作各种促销活动。
捷安特开始进攻台湾市场后，新颖的车种立即引起消费大众瞩目，早推
出的
KHS立即展开反攻，大做广告攻势，其他美利达工业也推出“来礼”、
一一工业推出“EE”、正道工业。。等许多厂商也号称以专卖店方式促销，
经过一两年的战国时代，目前幸存者仅余捷安特、KHS及来礼三强鼎立，而
前者占有率仍然是一马当先。
捷安特负责人士表示，他们不怕竞争，因为有竞争才有进步，而经过激
烈竞争后生存下来的产品，必定是得到消费者认同的高品质产品。
□市场成功要诀
分析捷安特在台湾市场成功的要诀，岛在于：1。良好的市场研究。以消
费者及市场双重导向，主要是岛内大众对自行车认知是传统式的观念，总认
为其是代步工具，捷安特扭转此一观念，使大众确知其兼具代步、休闲及运
动三种功能。2。完整计划。其行动是整体性配合，产品从工厂、经销商，到
如何促销都有一定的计划，并且讲究售后服务。专卖店内部摆设都有严格规
定，使消费者一进店面，就产生购买欲，而且不会买其它厂牌。3。合理的目
标。不给专卖店太大的压力，因岛内市场需求量有限，且因没有足够的活动
场所，成长有限，因此所订销售目标并不高，目标自然容易达成。4。正确的
政策。严格执行不二价政策，专卖店不得兼售它种厂牌产品，以高质量、不
二价来提高产品的形象。
目前自行车内销市场虽暂时低迷，名公司都精简人员，但捷安特仍不断
的打企业广告，以维持产品的知名度及形象，不论岛内市场未来市况如何，
至少捷安特已替岛内其它同业打开一条新路却是不争的事实，称之为先驱企
业毫不为过。
目前美国已在发展自己的高级车，且当地厂商不断排斥进口货，有人预
测台湾自行车销美会遭遇障碍。但是刘金标认为每个国家都有自己不能做的
车种，也各有有利的车种，若是配合良好，两家公司都会成功。基于这种“国
际分工”的需要，所以他对国外市场虽不乐观，但却有信心。
巨大机械在外销市场已有丰硕收获，从
1977年开始年年获外销绩优奖，
当年外销
500万美元，而到
1983年已达
4900万美元，6年间成长
10倍，每
年外销数量已高达
80～90万辆以上。根据中华征信所
TOP500资料，在国内
企业排名已升至
84名，而捷安特股份有限公司每年内销金额也在
1。4亿元左
右。难能可贵的是，虽然市价调升不易，但因采用自动化及电脑化生产，成
本控制得宜，巨大每年税前纯益率仍然维持在
5～7％之间。
如果说“巨大”是躯干，“捷安特”则是肢臂。
面对未来，巨大坚信自行车永远是日正当中的“万年工业”。
《蛟龙出水——台湾成功企业管理模式》
《蛟龙出水——台湾成功企业管理模式》
最古老的围棋与最现代的电脑的奇妙组合，形成了“台湾最具有领导性
的企业”——宏基集团。
一、施振荣——台湾电脑的霸主
一、施振荣——台湾电脑的霸主
入
20世纪末，与电脑的亲近关系更加充分显露，“电脑时代”、
“信息时代”被人们用来概括
20世纪末至
21世纪的时代特征。
提起电脑，不得不想到一个悦耳响亮的名字，那就是台湾的
ACer宏碁集
团。提起宏碁集团就不得不想到集团老板施振荣——这个名声响彻寰宇的华
人电脑英才。
美国商业周刊称赞施振荣是亚洲最优秀的企业家。是他将企业切割成一
群各自独立，灵活运作的联属公司，预计下世纪将有
21家公司在全球各地上
市。另外，施振荣还采取分权式的管理，因此能有余力洞察客户的需求，使
系列多媒体个人电脑深受用户欢迎。
由于经营管理的创新与企业营业获得的增长，宏碁连接不断地受到台湾
和外国媒体与商业界的肯定，气势不断上扬。1995年
10月，美国财星杂志
以
8页版面大幅报道宏碁集团，当年
11月又被美国商业周刊评选为“能够持
续企业开创精神”的亚洲新巨人之一，12月荣获“国际知名度最高的台湾品
牌”及“台湾最具有领导性的企业”称号，首次超越台塑。
□Acer的意义
“Acer”在拉丁文中代表精神饱满、敏锐、活泼、精力充沛。“宏”则
不难理解为宏大、雄伟之意，“碁”是“棋”的古体字，读音应为“Ji”，
宏碁集团在大陆又常被称为“宏碁”集团。单是集团名称，就可以看出宏碁
集团披荆斩棘，磅礴豪迈的伟大形象。同时“碁”字还体现了集团老板施振
荣的经营方略。仅仅
20年的时间，施振荣从濒临失业的困境下崛起，白手打
天下，创办宏碁电脑，且成功地发展成为唯一可以和美国、日本计算机公司
抗衡的亚洲计算机公司。对施振荣来说，这无异于是在下一盘漫长而艰难的
围棋。施振荣的口头禅便是：“为了事业，就象在下一盘棋。”施振荣把经
营事业同弈围棋作比较。他认为：象棋和西洋棋，都是两军对阵，互相杀伐；
不同之处在于围棋不在杀伐，而在占据一方，所以需要作深远的考虑。现在
的事业就如同在下围棋，不是非得打死对方不可，而是要有长期策略。因此
他常说：“宏碁的理念是和围棋相同的。我们和竞争对手一起生长，从不想
把对手置于死地，这就是宏碁的哲学。做事业，等于是下一盘永无止境的围
棋，一口气能长，就有机会活下去。所以，在资源、费用等方面要控制得好。”
施振荣还进一步将他的经营之道阐述为：“下围棋，要做‘眼’，一定要做
‘活眼’，而且要做两个眼以上，不能做死眼、假眼。开创事业也是如此，
要多开发出生意来源，万一有一项生意不成功，其它的成功生意还可以补救
过来。”下围棋是施振荣的爱好，姑且不去理论他的棋艺，单就将围棋理论
的深奥玄录融汇贯通于经营决策的人，除他之外，恐怕寥寥无几。当然，施
振荣经营企业的观念要比下围棋宽泛得多，他常生动形象地对集团的同仁
说：“下围棋双方不见得需要相互杀伐，我占我的地，你占你的地。下围棋
如果我点数超你，我就赢了。但经营企业不然，如果我赚的钱比你多，我只
是比你更为成功，而你同样可以是成功者。”事实证明了施振荣的事业就是
一盘棋理论。在台湾，神通集团的规模远远在宏碁之上，施振荣不采取象棋
两军对垒厮杀的方式，而是象下围棋一样，向其它方向发展，终于大获全胜。
死棋莫下，应另辟蹊径，这是围棋的策略，也是企业经营有道的法宝。
施振荣对围棋上特别强调掌握全局能力，有其独到的理解，他说：“围
棋高手下的每一步棋都是环环相扣的。这一点非常重要。同样，我们在确定
每一项投资时都要使其彼此相关，每一项技术及市场发展要有利于提高全球
占有率和竞争力。即便现在投资可能会影响短期利润，而且在试图进入主要
市场时遇到困难，但是我们采取长期策略，开发新技术，充实本身的条件，
进行国际化部署，寻找合作条件，使自己能够逐渐向世界大企业发起挑战。
这便是宏碁独特的方法。”
棋高手下的每一步棋都是环环相扣的。这一点非常重要。同样，我们在确定
每一项投资时都要使其彼此相关，每一项技术及市场发展要有利于提高全球
占有率和竞争力。即便现在投资可能会影响短期利润，而且在试图进入主要
市场时遇到困难，但是我们采取长期策略，开发新技术，充实本身的条件，
进行国际化部署，寻找合作条件，使自己能够逐渐向世界大企业发起挑战。
这便是宏碁独特的方法。”
因此，就有人把施振荣的成功归结于他由围棋理论而演进成的经营哲
学。对此，施振荣不以为然：“事实颠倒了，我本来就有一套经营企业的方
法，只不过希望用围棋去解释这种策略，更具说服力罢了。围棋在这里被用
作解释宏碁经营哲学的沟通工具，它可以把我们的策略讲得更清楚。”这一
解释更让人信服。
宏碁集团的徽标，是由弓箭与钻石组合而成，充分表现出了企业的强劲
发展势头与巨大的财富。
由此看来，Acer宏碁集团的命名其内涵是丰富的，可以这样理解：“宏
碁集团就象一盘充满生气与活力的气势恢宏壮阔的围棋。”
□白手打天下
1971年
5月，施振荣获电子硕士学位，那时的台湾，电子工业发展非常
缓慢，许多电子公司都依靠外部力量而生存。胸怀振兴台湾电子工业的抱负，
在师长的推荐下，施振荣进入了由台湾人自营的电子公司担任研究发展工程
师。
刚进公司，施振荣就暗下决心，要想生存立足，必须拿出点真功夫给人
看看。施振荣以超人的毅力，忘我地从事研究，仅一年多的时间，他所设计
的“电子数学钟”就获得了成功，人们开始对这位满脸书生气的工程师另眼
相看了。不久，他又成功设计了“频率计算器”。两个月之后，又成功设计
了台湾自制的第一台“台上型电算机”，从此，施振荣的名字开始在台岛上
广为人知。在施振荣看来，这些成功仅是一个良好的开端，他深信自己跟研
究与发展结下了不解之缘。也正是这些成功，使施振荣逐步走上企业管理之
路，他在公司的位置也如日中天，由生产组主任升为工务处副经理。
1972年
9月，施振荣应邀共创荣泰电子公司，他成功地完成了“台湾自
制第一部手上型电算器”，并因按键部分自行设计成功，而一举使荣泰电算
器取得了技术、品质、价格方面的领先地位。1976年是施振荣大显身手的一
年。他因领导开发电算器、电子表、微处理机等新产品，争取到大量外汇，
荣膺“十大杰出青年”称号，获“金手奖”。
1976年，施振荣终生难忘，因为那是事业的起点。
1976年
9月，是一个让施振荣屈辱同时又是他事业出现转机的日子。荣
泰电子公司由于贷款增加，造成财政困难而宣告倒闭。不甘心的施振荣召集
几位志同道合，学有专长的电子工程师，东拼西凑了
100万元新台币（约合
2。2。
1978年，台湾出现了电脑热，学电脑语言的风气蔚然成风，施振荣看准
机会，与全亚电脑公司合作，成立了“宏亚微处理机研习中心”，培养微处
理设计工程师。在中心开办两年的时间内，前后培养了3000名微处理机工程
师，为台湾微电脑的发展打下了坚实的基础。
“必须开发自制产品，否则无法从别人的依附中挣脱出来！“80年代初，
施振荣提出了这一响亮的口号，在积累了几年产品开发设计经验之后，宏碁
人终于突破了中文电脑发展的瓶颈，用“仓颉输入法”及“向量组字输入法”
成功地开发出“天龙中文电脑”。一石激起千层浪，这部颇具有代表性的自
制产品的诞生，很快引起信息工业界的广泛注目，被誉为“信息工业的一大
飞跃。”仅。。 1980年，宏碁的营业额就突破。。 550万美元，员工人数增至。。 100
人。1982年至。。 1986年，可视为宏碁稳步发展的阶段，在几年时间内，宏碁
人先后推出小教授。。 1 号、2号、3号至。。 5号系统产品，逐步打出了“自有品
牌”的气势，以强劲有力的态势向国际市场冲击。
1987年，施振荣为宏碁设计了“5年腾龙计划”，他戏称此计划为“画
大饼”。“大饼”内容是：从。。 1987年至。。 1 991年，宏碁营业由。。 3。4亿美元
增加到。。 10亿美元。结果，宏碁人用惊人的实绩画圆了“大饼”。”1991年，
宏碁营业额成功地超过了。。 10亿美元。
1991年初，宏碁“裁员”400人，其中一半是宏碁的美国公司员工。同
时，把管理层�