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龇考浼负醭闪薟C。100多家业主集体要求开发商给予一个妥善的解决方案。《北京青年报》等媒体迅速曝光此事。潘石屹立即解释缘由并发表公开声明：愿无条件退房，并返还双倍同期银行利率，同时向业主写信诚恳道歉。反应之快，姿态之高，赢得了舆论的好感，最终平息了众怒。经此一事，现代城的名声大噪，潘石屹的“连本带息无理由退房”的做法在社会引起了很大的轰动，一拨又一拨的客人涌向现代城。一场重大的销售危机就这样转变成了机会
崇拜潘石屹的人都想了解他危机公关的秘笈，潘石屹说他的法宝就是说真话。无论面对公众，还是面对媒体，都要坦诚。
“说真话，赶快说！”，这是危机转变为生机的法宝。
3重视危机沟通
一旦危机与你相遇，不要去躲避和推卸责任，而应该以积极、诚恳、负责的心态，第一时间透露消费者和媒体所关心的信息，以用正面信息压制负面影响及市场歧义。
在这个过程中，你可能需要一致的传播口径，需要让企业的负责人出面以表明自己对事件的重视程度和妥善处理的诚恳态度，需要借助政府相关部门、相关协会及组织的影响力，这就是危机沟通。
危机沟通是危机公关的核心。危机沟通的作用是：帮助客人将损失降到最低，让他们更好地理解危机，并做出理智的决定。危机沟通不是只告诉人们你想要他们做的事，更重要的告诉他们，你理解他们的感受。在危机沟通时要注意两个原则：
（1）要诚实。建立信任，是与客人进行危机沟通的最重要的基础。信任是来自很多方面的，最重要的是诚实。911事件后，纽约市长朱利安尼向公众承认他也害怕，他也不知道下一步会发生什么事，他的痛苦是诚实的，也是真实的。他没有试图控制公众的情绪，也没有试图保持完全的冷静。这样反而使客人更信任他，使他能更有效地帮助客人消除过分的忧虑。诚实和公开有助于建立信任，使危机沟通更有效。
（２）要尊重客人的感受。客人的恐惧是真实的，客人的怀疑是有理由的，客人的愤怒是来自内心的。这是事实。我们永远不要形容客人太不理智，永远不要忽略和漠视客人的真实感受。否则的话，不仅不会使他们平静下来，还会丧失他们对你的信任。通常危机沟通失败的几个原因是：批评人们对于危机本能的反应；不接受恐惧的感情基础；只注重事实，不注重人们的感受。
4危机处理的公众攻略
公众攻略可以概括为4“S”：
（1）Sorry：公众不仅关注事实真相，在某种意义上更关注当事人对事件所采取的态度。事实上，90％以上的危机恶化都与当事人采取了不当的态度有关，比如：冷漠、傲慢、敷衍或拖延。
有一则寓言是这样的：很多山羊被牧羊人赶到羊圈里。有一只山羊不知在吃什么好东西，单独落在后面。牧羊人拿起一块石头扔了过去，正巧打断了山羊的一只角。
牧羊人吓得请求山羊不要告诉主人。
山羊说：“即使我不说，又怎能隐瞒下去呢？我的角已断了，这是十分明显的事实。”
〖HJ2。65mm〗这故事说明，不要试图去隐瞒事实。这也是危机管理中公众攻略的核心。
公众是企业经营活动的现有或潜在的对象。危机本身也许只涉及到很少的一部分；但是潜在地会影响到所有的消费者；因为他们会据此重新判断企业产品或服务的价值问题。公众会积极地关注着企业公关的每一个举措；“观其言，听其行”，并做出反应和评价。因此，在危机发生后；企业应以最快的速度与受害者接触，冷静地倾听受害者的意见，向受害者道歉；给受害者以安慰和同情，诚恳地对待受害者及其家属，并积极查明事实真相，给各方以圆满的答复，履行企业的社会责任与承诺，并尽力做出超过有关各方所期望的努力。
20世纪70年代末，美国“FIRST”公司生产的500系列防滑轮胎问题不断，光投诉就超过14〖BF〗；000起。但该公司直到美国公路交通委员会施加压力后，才勉强撤回了这批产品。它的这种态度激怒了消费者，其市场份额由此也下跌了好几个百分点。
普通消费者王洪首先是被恒升笔记本电脑的工作人员傲慢和敷衍的态度激怒的。最后不得不采取在网上开办个人网站来维权。恒升将王洪送上了法庭，并索赔巨款，但是恒升赢了官司，却失掉了企业的公众形象，当然也失掉了市场。
六、危机转变（2）
（2）Shutup：务必闭嘴。始终把企业形象放在首要地位，了解公众，倾听他们的意见，确保企业能把握公众的情绪。并设法使观众的情绪向有利于自己的方面转化。
不要和消费者争论，永远不要和公众去辩论谁对谁错。
1999年微软中国区域原总经理吴士宏由于个人原因离职，通过媒体曝出了很多微软的内幕，令微软十分被动，当时微软制定的策略就是“打不还手，骂不还口”。
这件事情之后，公众对微软的评价不但没有降低，反而有一部分公众对吴士宏有了微词，甚至有公众认为吴士宏没有一个职业经理人的起码道德。
1994年，英特尔公司推出奔腾处理器。一位大学教授发现，奔腾芯片在浮点运算上存在问题：在90亿次除法运算中可能出现1次错误。于是他联系英特尔公司，报告了他的发现。但公司对其产品极有信心，竟然礼貌地回绝了教授，于是这位教授转向因特网去求证他的疑问，结果在网上引发了近万条讨论，其中包括大量对英特尔尖刻的嘲讽。对此，英特尔公司根本不当回事，认为这是小题大做，因为即使那些经常遇到浮点运算的用户在使用该程序时每27〖BF〗；000〖JP〗年中才会遇上一次计算错误。这比芯片出其它问题的概率要小得多。但是媒体和公众却没有就此罢休，认为英特尔贪得无厌、专横傲慢；没有解决问题的诚意。英特尔终于意识到，试图从技术的角度来对抗消费者是徒劳的和危险的。最后，英特尔不再做技术上的解释，而是宣布为所有要求更换芯片的用户更换芯片。为此，英特尔整整花费了5亿美元。但实际上，只有1％~3％的用户真的换了芯片。“浮点事件”告诉我们：企业已没有资格评价自己产品的优劣，用户是否感到满意并不仅仅取决于数据，而更取决于企业对消费者的态度。尘埃落定后，英特尔公司再次证明了要对客人的关心以及对技术创新的执著，公司的声誉得到明显提高。
在危机发生后，闭上我们的嘴比我们滔滔不绝的辩解更能够赢得公众的同情和支持。
（3）Show：值得注意的是，沉默并不是金。之所以闭嘴，是不与消费者争辩。但务必重视与消费者的沟通，建立有效的沟通渠道，与新闻媒体保持良好的合作关系，主动把自己所知道和所想的事情尽量展示给公众，不要试图去愚弄公众。否则，会给人留下傲慢和不尊重消费者的形象。
有句谚语叫“防人之口如堵川”。处理消费者投诉的核心是建立畅通的消费者反馈与投诉渠道，鼓励消费者把心中的牢骚、怨恨讲出来，减轻其心理负担，然后妥善而诚恳地向其道歉，平息其气愤的情绪，让问题在企业内部公开化，防止新闻媒体的人为炒作，避免使问题在社会上公开化，将危机消灭在萌芽状态。
①开通消费者热线。消费者热线是与消费者沟通信息、接受消费者投诉、树立企业形象的第一关。通过热线倾听消费者的意见和建议，化解消费者的不满情绪，正确处理来自公众的猜疑和批评，会化干戈为玉帛。
通过新闻媒体表明事实真相，自己的态度和行动。
③热情接待消费者团体（如消费者协会等）及其代表。作为消费者利益的代表者，消费者团体（如消费者协会等）及其代表往往在新闻界有发言权，起到舆论领袖的作用。因此企业必须重视并合作，予以妥善接待，争取谅解与支持，千万不可把村官不当官，激化矛盾，横生枝节。
④面谈。见面三分亲。面对面沟通是化解冲突，从而争取互相谅解的有利时机，一定要站在消费者的立场考虑问题，多倾听消费者的不满与苦衷，回答他们关心的问题，听取他们的意见，消除他们的疑虑，对其表示同情与安慰。
⑤时刻和客户保持联系，通过销售渠道，以书面材料或口头方式向消费者进行解释，化解其疑虑。
2000年11月15日；中美史克PPA事件爆发。为了安抚消费者，全国各地的50多名销售经理被迅速招回天津总部，然后带着中美史克“给医院的信”、“给消费者的信”回到各自区域，向医院和消费者进行说明。同时，公司专门培训了数十名专职接线员，负责接听来自客人、消费者的问讯电话，做出准确专业的回答以打消其疑虑。11月21日，15条消费者热线全面开通。11月20日，中美史克公司在北京召开了新闻媒介恳谈会，称“维护广大群众的健康是中美史克公司自始至终坚持的原则”， 给消费者留下了很好的印象。
（4）Satisfy：使消费者满意。“公众利益至上”是公众攻略的根本。我们会原谅一个犯错误的人；但不会原谅一个不承认错误的人。因此企业必须勇于承担自己的责任，赢得信赖和支持。为了使危机公关令消费者满意，我们要：
①在危机处理过程中，由专人与危机受害者接触。
②了解和确认受害者的有关赔偿要求，向受害者及家属公布企业的赔偿办法和标准，并尽快落实。
③如受害者家属提出过分的要求，要大度、忍让，切不可发生口角和争执，更不能指责受害人家属。
④公关人员站在受害者和企业双方的立场进行协调，争取对方的同情、理解和谅解。
⑤应在合适的场合与受害者单独进行沟通，让受害者感受到我们的诚意。在沟通时，让步应该有分寸，如果要拒绝对方的某些要求的话，一定要注意方式与方法，忌简单粗暴，尽量避免激怒受害者。
⑥做好善后服务。由企业领导人进行慰问与看望，并尽可能提供所需的服务与帮助。
⑦应尽快处理投诉。消费者在长久等待毫无结果的情况下，必然会失去对企业的信任，转而寻找别的途径表达不满。
1989年3月24日，美国埃克森公司（美国500家大公司中排名第三）一艘巨型油轮在美加交界的威廉王子湾附近触礁，原油大量泄出，在海面上形成一条宽约1〖BF〗；000米，长达8〖BF〗；000米的黑乎乎的漂油带，大量鱼类死亡，水产业蒙受了惨重的损失，生态环境遭受到巨大的破坏。事故发生后，埃克森公司既不向当地政府和公众道歉，也不彻底调查事故原因，更不采取有效措施清理漂油带，致使当地生态环境恶化，引起当地政府、环保组织、新闻界对其群起而攻之，发起了一场“反埃克森运动”。最后，迫于压力，埃克森公司仅清理油污就付出了几百万美元，加上赔偿、罚款和消费者对埃克森的抵制等，总损失达几亿美元。而其社会形象更是跌落到冰点。
六、危机转变（3）
5不当的危机处理行为
当你的企业产品和服务面临危机时，下列事情应该避免：
（1）采取鸵鸟政策。你希望没人知道这事，也真的认为没有人知道这事。并始终迎合那些向你提乐观建议的人，从而不采取任何措施，对公众的反映置若罔闻。当你这样采取鸵鸟政策的时候，当你的“头”紧紧埋在沙滩里，两耳不闻窗外事的时候，你面临的危机却依然存在，而且，随着时间的推移，随着你的不闻不问的态度，危机会有越演越烈的趋势。
（2）只在危机公开后才开始着手处理初始的危机情形。这与上面的第一项紧密联系。即使你决定不采取鸵鸟政策，你可以决定不做任何准备，放任危机的扩大。实际上，在危机公开之前，你仍然有其他的积极选择。例如，你可以研究，甚至测试一些事先计划好的重要信息，但这可能意味着你在危机公开之后，将进行及时可靠的沟通，而实际上你不会这样做。因此，为了让你的危机在公众心目中有一个较强的支点，务必确信你的发言是从防卫者的角度出发——这是很容易做的，完全随意，无需事先准备，无需事先排练好的发言。可是，很遗憾，你没有这样做，你选择了让危机公开，你选择了让你企业和你的形象受到损害。
（3）让你的声誉为你说话。你认为你的企业和你的声誉足以应付任何危机，所以，你不用开展危机公关。你把所有的危机都看得不值一提。“难道不是每个人都认为我们很重要吗？”你会抱怨。你自以为是商场上的巨人，而公众是从来不吃任何商场巨人那一套的，所以，你注定要失败。
（4）视媒体为敌人。以各种方式告诉记者，你觉得他或她在报道你的企业时非常糟糕，你不愿意再与他或她谈话了，或者你在大众论坛上说他或她的坏话，给他或她发讨厌的传真，然后坐下来，独自欣赏。结果：他或她非常愤怒，并宣泄这种情绪至你的企业报道中；他或她嘲笑所看到的一切，并确信你一无是处。
（5）陷入被动回应模式，不采取积极主动姿态。许多人说过，一篇消极的文章能突然间肢解你的企业。消极的文章见报后，你发表声明回应，接着，另一篇文章出笼，你得发表另一篇声明。瞬间，你招来了公众的辩驳，这是一个双输的局面，而你也许自认为干了一件很不错的工作！你没有审慎你所采取的这些方式，它们让你的言行招致新闻报道，使你处于舆论风浪口上，任别人随心所欲地评论你的言谈。你却继续执迷不悟，好像你是一个正极力为自己辩护的罪人。
（6）使用你的公众不能理解的语言。你通常使用行话和过时的首字母缩写，令公众迷惑不解，这种自以为是的方式只会使危机更加糟糕。对大多数公众和服务于他们的媒体来说，这些行话和首字母缩写只会引起他们的疑问：这是什么？因为他们不是某一领域的专家，他们不懂你的意思，他们也不想弄懂。这时候的你在危机还没有解决的时候，又伤害了公众的自尊，因为他们不懂的行话让他们觉得自己浅薄无知，他们很嫉妒你也更恨你。
（7）总自以为别人和你一样知道事实。你知道事情的真相，同时，你认为公众最终也会意识到这一点。你漠视早已被证明的观点：自以为是会造成损失，有时甚至更严重。
（8）一味发表观点，忽视公众的感情。一味强调自己的客观原因，一味发表自己对危机的处理意见，一味要求公众理解和谅解……从来或者较少了解公众对危机的反映，公众的感情。以自我为中心，而不是以公众为对象进行公关工作，所以，你注定要失败。
（9）一味作书面声明。只通过书面声明进行沟通是非常容易的，因为你不必担心别人看了或听了声明后觉得你愚蠢，而且你的言谈被误引用的机率很小。当然，这种沟通是非个人的，一些人会认为你害怕了，把自己给藏起来，不让别人见。但你却觉得他们错了，因为你知道对于你来说什么是重要的。
（10）使用“最好的猜测”方法来评估危机招致的损失。
“哦，天啊，我们处在头版位置，我们被毁掉了！”你也许刚刚惹出了大祸……也许，你只是惹出了小祸。可你拒绝花一部分时间或小数额的费用悄悄地调查你最重要的公众的想法，并调查他们的想法是否与媒体的观点相符。结果，情形变得更加糟糕。
（11）重复地做同样的事情，期待不同的结果。当你最后一次遭遇消极的新闻报道时，也许在法律顾问的建议下，或者你觉得不管你说什么，媒体总是曲解你的话，于是，你不再回复媒体的电话。由于你的不回复，媒体对你的“曲解”没完没了……在这没完没了中，你的企业也许就会一步一步地陷入了困境。
七、个人危机管理
除了服务企业的危机公关外，服务者个人的危机处理，也是影响服务的大事。通常，服务者个人面对的危机有下面几项。
1工作危机
企业可能会倒闭，我们可能会失去工作。心理学上的两个重要发现解释了这种现象。
首先，Yerkes…Dodson规律表明，随着焦虑程度的加深，人的业绩也会提高。当焦虑度达到一个理想水平时，业绩也会随之达到最高点。不过，如果焦虑程度过高，业绩也会下降。
其次，当成功概率达50％时，人们取得成功的动力最大。换句话说，如果人们追求的目标或接手的任务具有挑战性，但仍有极大可能成功时，人们追求目标或接手任务的动力最大。
我们可能会失业，我们更不可能按时完成任务，甚至根本就没�