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担的争议。
若对谈判持狭义的理解，也就是从签订合作协议的一场谈判来看，僵局
可以发生在谈判的初期、中期或后期等不同阶段。谈判初期主要是双方彼此
熟悉、了解、建立融洽气氛的阶段，双方对谈判都充满了期待。因此，谈判
初期僵局一般不会发生，除非由于误解，由于双方对谈判准备得不够充分等
原因，使一方感情受到很大伤害而有可能导致谈判草草收场，通常僵局是很
少在这个阶段发生的。
谈判的中期是谈判的实质性阶段，双方需就有关技术、价格、合同条款
等进行详尽讨论、协商，此时隐含于合作条件之中各自利益的差异就可能使
谈判暂时朝着使双方难以统一的方向发展，产生谈判中期僵局。例如，在建
立中外合资企业的谈判中，中外双方对各自投资比例大小会产生分歧。有些
国外大公司认为它掌握了先进的技术，因此它在合资企业中一定要占
50％以
上股权，以达到控股目的；而中方合伙人则可能认为，外方提供的技术并不
是独家所有，而今后的产品在国内市场却有很大的潜量，因此为何一定要让
外方控股以将更多的利益拱手相让呢？于是就会僵持不下。此种僵局在谈判
中期常常会此消彼长，反反复复。有些僵局通过双方重新作些沟通、矛盾便
可迎刃而解，有些则因双方都不愿在关键问题上退让而使谈判长时间悬而难
决。因此，中期僵局主要表现出纷繁多变的特点，谈判的破裂经常发生在这
一阶段。
谈判后期是双方达成协议阶段，在解决了技术、价格这些关键问题后，
还要就诸如项目验收程序、付款条件等执行细节进行商议，特别是合同条款
的措辞、语气经常容易引起争议。虽然合作双方的总体利益及其各自利益的
划分已经通过谈判确认，但只要正式的合同尚未签订，总会留有来尽的权利、
责任、义务、利益和一些细节尚需确认与划分。在大局已定的情况下，只需
一方表现得大度一些，稍作让步便可为谈判划上圆满的句号。所以谈判后期
产生僵局一般不会像中期那样棘手，但是这个时期的僵局仍然轻视不得，如
果掉以轻心，有时仍会出现重大问题，甚至前功尽弃。
通常一个大型合作项目的谈判又可以分成若干个子项目的谈判，有时，
整个项目的合作条件很快通过谈判得以确定，而个别子项目的谈判却会出现
僵持的局面。尽管这种子项目的合同标的金额占整个项目的比例不大，但是，
只要其标的金额大到足以令合作双方感到有吸引力，那么，由于这种利益的
划分而产生争执也就不足为怪了。
以谈判的具体内容来看，不同的谈判主题都会使谈判陷入僵局，例如，
标的的技术要求、项目的合同价格，项目实施的进度安排及其交付使用期限、
履约地点、验收标准与验收程序、付款条件、违约责任等，也就是说只要可
能写入合同文本的内容都有可能成为谈判僵局的导火线。值得一提的是，国
际商务合作经常需要以多种文字表述的合同确定下来，因此合同的措辞很值
得研究，特别是对同一事件的表述方式在合作双方各自母语中各不相同，往
往会有多种解释，以致造成分歧。当谈判双方对合同的理解引起分歧与争议
时，该以何种文本为难常常成为谈判桌上最后的争执。当然，在所有可能导
致谈判僵局的谈判主题中，价格是最敏感的，是产生僵局频率最高的一个方
面。国际商务谈判自然也不例外。
在谈判进行过程中，僵局无论何时都有可能发生，任何主题都有可
能形成分歧与对立。表面上看，僵局表现的时机与形式、对峙程度的高低
是今人眼花缭乱，不可莫名的。然而，谈判陷入危机往往是由于双方感到在
多方面谈判中期望相差甚远，并且在各个主题上这些差异相互交织在一起，
难以出现缓解的迹象，因而造成谈判僵局的原因可能是多方面的。
如果对这些原因没有准确的判断与适度的把握，那就像一个医生由于诊
断失误而不能对症下药一样，突破僵局也就无从谈起。然而，即使一个复杂
的僵持局面是由各种因素交错作用的结果，那么，冷静下来仔细地分析一番，
其原因也不外乎是以下几个方面：
立场争执
让我们先看看生活中的这样一个例子：图书馆里一片寂静，然而两个邻
座的读者却为了一件小事发生了争执。一个想打开临街的窗户让空气清新一
些，保持头脑清醒，有利于提高读书的效率；一个想关窗不让外面的噪音进
来，保持室内的安静，以利于看书。二人争论了半天，却未能找到双方满意
的解决方法。这时，管理员走过来，问其中一位读者为什么要开窗，答曰：
“使空气流通”。她又问另一位为什么要关窗，答曰：“避免噪音”。管理
员想了一会儿，随之打开另一侧面对花园的窗户，既让空气得到流通，又避
免了噪音干扰，同时满足了双方的要求。又如，在中美恢复外交关系的谈判
中，双方在公报如何表述台湾的问题上发生了争执。中方认为台湾是中国领
土的一部分，而美方不想得罪台湾当局，双方谈判代表为此相持不下，绞尽
脑汁。最后，在上海公报里，用了“台湾海峡两边的中国人”。这种巧妙的
提法，使双方的立场冲突得到了缓解，“上海公报”得以诞生。
这是二个由立场性争执导致谈判僵局的典型例子，在第一个例子中两位
读者只在开窗或关自上坚持自己的主张，谁也不愿让步。在这种争执中，当
对方越坚持，你就越会抱住自己的立场不变；你真正的利益被这种表面的立
场所掩盖，而且为了维护自己的面子，非但不愿作出让步，反而会用顽强的
意志来迫使对方改变立场。于是，谈判变成了一种意志力的较量。在后一个
例子里，中美两国的谈判代表在如何称谓台湾的问题上都认为，这是关系到
本国政府外交政策的重大立场性问题，不肯轻易让步。这时如果找不到适当
的措辞，公报就不能产生，谈判自然陷入困境。
所以谈判双方在立场上关注越多，就越不能注意调和双方利益，也就越
不可能达成协议。或者即使最终达成了协议，那也只是图书馆的窗子“只开
一条缝”或“半开”、或“开四分之三”之类的妥协，这种妥协撇开了那位
管理员所注意到的事实，即双方达到目的的途径分别是“空气流通”和“避
免噪音”，因而也就不可能使双方都得到充分满意。相反，由于谈判者都不
想大快作出让步，或以退出谈判作要挟，或步步为营。这些做法增加了达成
协议的困难，拖延了时间，甚至使谈判一方或双方丧失信心与兴趣，使谈判
以破裂告终。
所以，纠缠于立场性争执是低效率的谈判方式，它撇开了双方各自
的潜在利益，不容易达成明智的协议，而且由于久争不下，它还会直接
损害双方的感情，谈判者要为此付出巨大代价。可惜的是，对于谈判者来
讲，立场性争执是他们在谈判中最容易犯的错误，由此造成的僵局也是最常
见的一种。
强迫手段
强迫，对于谈判来说是具有破坏性的，因为强迫意味着不平等、不
合理，意味着恃强欺弱，这是与谈判的平等原则相悖的，是与“谈判不是
一场竞技赛”、“成功谈判最终造就两个胜利者”的思想相悖的。
我们已专门讨论了在国际商务谈判中，任何一方恃强威胁、逼迫对方会
带来风险的问题。当谈判一方觉得风险责任与风险收益不均衡时，在谈判形
态上就会出现僵持不下的局面，因为接受那种无谓的风险或损益期望失衡的
风险，就意味着接受不公平，意味着屈服强权，这是任何理智的谈判者都会
予以抵制的。强迫造成的谈判僵局是一种屡见不鲜的常见病。
在国际商务交往中，某些外商会要求我方向派住我国外方的工作人员支
付过高报酬，或要求低价包销由其转让技术所生产的、市场旺销产品，或强
求购买他们已经淘汰的设备，等等，否则，就以取消贷款、停止许可证贸易
等条件相威肋。相反，我国的一些企业有时也会由于担心吃亏而采取过份的
立场，强迫那些渴望合作的外商接受他们难以接受的条件，那种做法看起来
立场十分坚定，但并不符合我国根本利益，是一种幼稚的做法。在我们所剖
析过的案例中，如中方
P公司强迫
W公司承担技术转让的连带责任，造成谈
判陷入僵局的情况。又如上海某项扩建改造工程中，要求外方将其设备、材
料存放在上海的施工现场，企图以此来保证工程的进度，然而在外方看来这
是强迫他们承担设备、材料损失的风险，为此相应提高了工程造价，造成双
方在项目价格上相持不下的僵局，如此等等。这些都是在国际商务合作中常
犯的担心失误、过分小心的毛病。
不管怎样，谈判中由某一方采取了强迫手段而使谈判陷入僵局的事实是
经常发生的。况且在国际商务谈判中，除了经济利益的考虑外，谈判者还有
维护国家、企业及自身尊严的需要。因此，他们越是受到逼迫，就越是不会
退让，谈判的僵局就更加难以避免，僵局就越发难以被打破。
沟通障碍
人与人之间的沟通恰好与两列火车相向而行的状况相反，两列相向而行
的火车在不同的轨道上运行，就不会发生碰撞，对于列车来讲这是最安全的
安排。但对于人与人之间的沟通来讲，双方如果都是各行其事、自说自话，
就不可能有思想交锋，就不可能有沟通。列车在同一轨道上相向运行会导致
列车相撞的悲剧，但以人们相互交流的目的来衡量，只有碰幢才是值得庆幸
的事，只有碰撞才会有沟通，碰撞了才能知道这条轨道通不通。
以商务谈判而言，有时谈判进行了很长时间却无甚进展，甚至双方争论
了半天，搞得很不愉快，使谈判陷入了僵局，然而双方冷静地回顾了争论的
各个方面，结果却发现彼此争论的根本不是一回事，此种谈判僵局就是由沟
通障碍引起的。
沟通障碍就是指谈判双方在交流彼此情况、观点，洽商合作意向、
交易的条件筹等的过程中所可能遇到的由于主观与客观的原困所造成的
理解障碍。
第一种沟通障碍是由于双方文化背景差异，一方语言中的某些特别表述
难以用另一种语言表述而造成误解。我曾陪同某跨国公司总裁访问一家中国
著名的制造企业，商讨合作发展事宜。中方总经理很自豪地向客人介绍说：
“我公司是中国二级企业，。。”，此时，译员很自然地用”
SecondClassEnterprise”
来表述。不料，该跨国公司总裁闻此，原本很高的兴致突
然冷淡下来，敷衍了几句立即起身告辞。在归途中，他向我抱怨道：“我怎
么能同一个中国的二流企业合作？”可见，一个小小的沟通障碍会直接影响
到合作的可能与否。美国商人谈及与日本人打交道的经历时说：“日本人在
会谈过程中不停地‘Hi’‘Hi’，原以为日本人完全赞同我的观点，
后来才知道日本人只不过表示听明白了我的意思而已，除此之外，别无
他意。”
第二种沟通障碍是一方虽已知悉却未能理解另一方所提供的信息内容。
这是因为接受信息者对信息的理解受其职业习惯、受教育的程度以及为某些
领域内的专业知识所制约。有时表面上看来，接受信息者似已完全理解了，
但实际上这种理解却常常是主观、片面的，甚至往往与信息内容的实质情况
完全相反。这种情况是有关沟通障碍案例中最常见的。如一次关于成套设备
引进的谈判中，某市的谈判班子对外方所提供的资料作了研究，认为对方提
供的报价是附带维修配件的，于是按此思路与外方进行了一系列的洽谈，然
而在草拟合同时，发现对方所说的附带维修配件，其实是指一些附属设备的
配件，而主机配件并不包括在内，需要另行订购。这样，我方指责对方出尔
反尔，而对方认为我们是故意作梗。事后中方仔细核对原文，发现所提及的
“附带维修配件”只是在谈到附属设备时出现过。而中方误以为对所有设备
提供备件。其实，这种僵局是完全由于沟通障碍所造成的，是我方未能正确
理解对方的意见，作了错误的判断所造成的。
第三种沟通障碍是一方虽已理解却不愿接受这种理解。因为他是否能够
接受现实，往往受其心理因素的影响，包括对对方的态度、与对方以往打交
道的经历，以及个人的成见等。我国曾获得一笔世界银行某国际金融组织贷
款用以建造一条二级公路。按理说，这对于我国现有筑路工艺技术和管理水
平来说是一件比较简单的事情。然而负责这个项目的某国际金融组织官员却
坚持要求我们聘请外国专家参与管理，这就意味着我们要大大增加在这项目
上的开支，于是我们表示不能同意。我们在谈判中向该官员详细介绍了我们
的筑路水平，并提供了有关资料，这位官员虽然提不出疑义，但由于以往缺
乏对中国的了解，或是受偏见支配，他不愿放弃原来的要求，这时谈判似乎
已经陷入了僵局。为此，我们就特地请他去看了我国自行设计建造的几条高
水准公路，并由有关专家作了详细的说明和介绍。正所谓百闻不如一见，心
存疑虑的国际金融组织官员这才总算彻底信服了。
由于谈判主要是靠面对面地“讲”和“听”来进行的。即使一方完全听
请了另一方的讲话，予以了正确地理解，而且也能接受这种理解，但仍并不
意味着就能完全把握对方所要表达的思想。孔子讲过：“书不尽言，言不尽
意”。可见，有时沟通障碍还由于表达者本身的表达能力有限造成。在不少
国际商务谈判中，由于翻译人员介于其中，双方所有的信息在传递过程，都
要被多转换一次，这种转换必然要受到翻译人员的语言水平、专业知识、理
解能力以及表达能力等因素的影响。依据传播学理论，这些影响因素就构成
了对传播过程中的信息起干扰作用的“噪音”。噪音干扰使一方最终接受的
信息与另一方最初发出的信息之间形成了一定的差异性，这方面的例子很
多，不胜枚举。
信息沟通一般不仅有真实、准确的要求，而且还有及时迅速的要求，涉
外谈判中的翻译人员主要从事现场口译工作，即要将一方发言立即用另一种
语言传递给另一方，这增加了信息准确传递的难度。有一个非常流行的游戏：
在教室里，教师将同一句话写在若干张纸条上，交给第一排学生，让他们看
过后立即悄声传给后排同学，以此类递，看哪一列传话最快，同时最后一名
学生所得信息与纸条上的原话又最吻合。可结果往往是最后一排学生中谁也
不能提供完整的答案，有的甚至与原话大相径庭，闹了笑话。使用母语传递
信息尚且如此，以非母语来迅速传递信息就更难免信息失真了。
信息传递过程中的失真会使谈判双方产生误解而出现争执，并因此使谈
判陷入僵局。除了口头传递会导致信息失真以外，对文字材料的不同理解也
是双方沟通中产生误解的原因之一，这同涉外谈判中口头翻译的情况相类
似。因此，谈判双方对确定何种文本的合同为准，合同条款如何措辞都会非
常谨慎，双方都想避免由于对合同的不同理解而造成对自身的不利影响。尽
管人们重视合同的语言问题，但由此产生理解上的差距仍时有发生，因此合
同的执行陷入僵局，并使谈判人员重新回到谈判桌前，这些都是由于沟通障
碍所造成的。
人员素质
谈判人员素质始终是谈判能否成功的重要因素，尤其是当双方合作的客
观条件良好、共同利益较一致时，谈判人员素质高低往往会起决定作用。
我们已经详细讨论了谈判中各种风险状况及其缘由，我们指出除谈判人
员因素质本身需对某些风险负责外——事实上，谈判人员的无知，好自我表
现，怕担责任等不仅会给谈判与交易带来风险，而且也是造成谈判僵局的重
要原因——在总体上，有些风险是否产生以及损失大小也在一定程度上取决
于谈判人员素质，如果对这种风险的预知存在严重差异，双方在谈判中对于
利益的考虑与划分就会不一致，于是谈判就极易陷入对峙状况。
在深入分析由立场性争执、强迫手段、沟通障碍引起的谈判僵局的原因
中，我们已经发现谈判人员素质缺陷的影子。除此之外，不适宜地采用隐瞒
真相、拖延时间、最后通牒等手段也是导致谈判过程受阻、对方感情受损的
经常性原因。这些手段的失误追根究底大多在于谈判人员素质方面。
因