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绝了。我方的答复是：贵国政府基于错误的判断，曾经建议其商人在一段时
间内最好不要来华，但不是命令贵公司一直不要来华。事实上，贵国许多公
司的专家并没离华，即使离华的也早就回来了。既然现在合同依然有效，双
方就应该接合同办事，对于任何违约行为和要求，我们是不可能认同和予以
满足的。
但这家管理咨询公司的总经理得到消息后仍理屈词穷地声称：“如果你
们现在不付款，那么我公司将永远不再来沪，一切后果由你方负责”。对外
方这种无理要求我方当然不能示弱，于是义正严词答复：“贵公司当然有权
作这样的选择。但根据合同，你方的专家必须马上来沪，最好明天就来，而
且只有来了以后并工作一段时间，确实表现出继续合作的诚意，我方才能付
款”。
不久对方无可奈何地派了三名专家来沪重新开始工作，并且工作得很努
力，过了十天，这家公司负责该项目的副总经理又打电传过来，希望我方付
款给该公司，这时我方才按合同的规定付了款。
遇到像这样对方明显理屈的情况，我们一定要据理力争。任何其它替代
性方案都将意味着无原则的妥协，因为这样做只会助纣为虐，增加对方日后
的“胃口”，对自身来讲，却要承受难以弥补的损害。而同对方展开必要的
斗争，让他们自知观点站不住脚，就可能使他们清醒地权衡得失，作出相应
让步。
当然，面对对手的无理要求和无理指责，采取一些机智的办法对付，往
往比鲁莽的正面交锋更有效，同样具有针锋相对的作用，而自己可以留有余
地，将对手置于尴尬的境地。比如，有一次多边国际商务谈判中，某大国的
首席谈判代表在发言中非常傲慢，颐指气使，“你们必须。。”，“你们不
能。。”，“我奉劝你们。。”，开口闭口都是教训的口吻，等他发言完毕，
轮到我国代表发言时，我国代表不紧不慢地说：“中国有句俗话说‘不要教
老奶奶怎么煮鸡蛋’（Nevertcach a grandmother how to boil egg）”。
这句中国俗话着实让那位外国谈判代表回味了好久，运用经济有效的手段应
该成为谈判者追求的目标。
借用外力
在国际政治事务中，特别是国家间、地区间冲突中，由第三者出面作中
间人进行斡旋，往往会获得意想不到的效果。能充分说明这一事实的最近的
例子，便是巴勒斯坦与以色列在国际社会的调停下，终于达成了和平协议，
使中东的紧张局势得到了缓解。
国际商务谈判也完全可以运用这一方法来帮助双方有效地消除谈判中的
分歧，特别是当谈判双方进入立场严重对峙、谁也不愿让步的状态时，
找到一位中间人来帮助调解，有时能很快使双方立场出现松动。
当谈判双方严重对峙而陷入僵局时，双方信息沟通就会发生严重障碍，
互不信任，互相存在偏见甚至敌意，这时由第三者出面斡旋可以为双方保全
面子，使双方感到公平，信息交流可以变得畅通起来。中间人在充分听取各
方解释、申辩的基础上，能很快找到双方冲突的焦点，分析其背后所隐含的
利益分歧，据此寻求弥合这种分歧的途径。谈判双方之所以自己不能这样做，
主要还是“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。
与国际政治事务冲突不同，国际商务谈判中的中间人主要是由谈判者自
己挑选的。无论是哪一方，它所确定的斡旋者应该是为对方所熟识，为对方
所接受的，否则就很难发挥其应有作用。因此这就成了谈判一方为打破僵局
而主动采取的措施。在选择中间人时不仅要考虑其能体现公正性，而且还要
考虑其是否具有权威性。这种权威性是使对方逐步受中间人影响，最终转变
强硬立场的重要力量。而主动运用借助中间人策略的谈判者就是希望通过中
间人的作用，将自己的意志转化为中间人的意志来达到这一目的。
在实际谈判中，这种充当力量传递媒介的中间人可以是独立于谈判双方
的第三者，也可以是与双方都有利益者，甚至选择一位对方集团中对对方谈
判人员有实际影响力的关键人物作为突破口，借以劝服对方撤走设置在谈判
桌上的防线，这往往也是一种非常有效而又简捷明快的做法。
利用矛盾
一个谈判者要善于抓住谈判对千阵营中的矛盾，把它作为谈判僵局的突
破口。有时僵局倒不是双方协调不够造成的，恰恰是对方自身内部矛盾的结
果，这时以其之矛，攻其之盾，就会使对方陷入进退两难的尴尬境地。利用
对方内部的矛盾进行巧妙的谈判与斗争，使对方不得不付出造成谈判僵
局的代价。突破僵局的责任要由对方来负，就会促使对方寻找突破口，
这样无形之中，僵局就会被逐步地“消化”掉。
如我们曾从
F国获得了
2000万美元的政府贷款，合同签订后发生了一些
国际纠纷，两国的贸易开始下降，贷款协议迟迟不能生效，延误了时间，这
给一个获得几百万美元合同的
F国公司造成了一些损失。于是该公司就要求
将合同价格提高
4％，否则就要取消合作生产计划。这个项目对我们来说相
当重要，而我们又已经将有限的资金，作了各种分配安排。如果答应了这个
公司的提价要求，口子一开，其它几家厂商也会趁机要挟，这样后果不堪设
想。
形势一下变得非常严峻。通过冷静分析，我们认为只有将矛盾引向
F国
内部才能争取在谈判中的主动权。于是我们一方面明确表示不能接受对方要
求，一方面做工作：“对于贵公司的意外损失，我们深表同情，对于贵公司
所提出的价格要求我们表示理解。然而整个过程是由于贵国政府基于对中国
形势的错误估计而作出的错误决策所造成的，由此使我们在贵国的许多合作
伙伴蒙受了许多不必要的损失。看来，这个责任只能由贵国政府承担”。这
家公司认为我们讲得在理，于是就联合了这个项目的其它几家厂商一起向本
国政府施加影响。由于我们成功地转移了对方视线，将矛盾焦点引向对方内
部，结果
F国政府不得不作出一系列灵活的表示。于是
F国的几个公司也都
继续如约合作，僵局也就突破了。
借题发挥
借题发挥有时被看作是一种无事生非、有伤感情的做法。然而对于谈判
对方某些人的不合作态度或试图恃强欺弱的做法，不用借题发挥的方法作出
反击，是很难让他们有所收敛的，相反，还会招致对方变本加厉地进攻，从
而使我们在谈判中进一步陷入被动。事实上，在一些特定的形势下，抓住
对方的漏洞，小题大作，会给对方一个措手不及，这对于突破谈判僵局
会起到意想不到的效果。
如果对方不是故意为难我们，而我方又不便直截了当地提出来，则以此
旁敲侧击一下，也可使对方知错就改，主动合作。
临阵换将
临阵换将是谈判中用来打破僵局的一种常用做法。如果僵局是由谈判人
员失职或素质欠缺造成的，如随便许诺、随意践约、好表现自己、对专业问
题缺乏认识等等，这时不调换这些人就不能维护自身利益，不调换他们就不
能打破僵局，甚至有可能损害与对方的友好合作。然而有时在谈判陷入僵局
时调换谈判人员倒并非出于他们的失职，而可以是一种自我否定的策略，用
调换人员来表示：以前我方提出的某些条件不能作数，原来谈判人员的主张
欠妥，因而在这种情况下调换人员也常蕴含了向谈判对方致歉的意思。
临阵换将，把自己一方对僵局的责任归咎于原来的谈判人员——不
管他们是否确实应该担负这种责任，还是莫名地充当了替罪羊的角色—
—这种策略为自己主动回到谈判桌前找到了一个藉口，缓和了谈判场上
对峙的气氛。不仅如此，这种策略还含有准备与对手握手言和的暗示，成为
我方调整、改变谈判条件的一种标志，同时这也向对方发出新的邀请信号，
我方已作好了妥协、退让的准备，对方是否也能作出相应的灵活表示呢？
谈判双方通过谈判暂停期间的冷静思考，若发现双方合作的潜在利益要
远大于既有的立场差距，那么调换人员就成了不失体面、重新谈判的有效策
略，而且在新的谈判氛围中，在经历了一场暴风雨后的平静中，双方都会更
积极、更迅速地找到一致点，消除分歧，甚至作出必要的、灵活的妥协，僵
局由此而可能得到突破。但是，必须注意两点：第一，换人要向对方作婉转
地说明，使对方能够予以理解；第二，不要随便换人，即使出于迫不得已而
换人，事后也要向换下来的谈判人员做一番工作，不要挫伤他们的积极性。
抓住要害
打蛇打七寸，才能给蛇以致命一击；反之，不得要领，乱打一气，却会
被蛇紧紧地缠住，结果会消耗更多的时间、精力与体力，甚至赔上自己的性
命。
把这一思想运用到谈判中来，就是要善于拨开笼罩在关键问题上的迷
雾，找出问题症结所在，抓住要害进行突破；否则，无休止地在表面问题上
争执，既会伤双方和气，又会使问题变得更加复杂，如果不小心，还会给对
方抓住破绽，使自己陷入极其被动的境地。
有一次，某人驾驶汽车经过一个停车场，突然从停车场内飞驶出来一辆
摩托车，由于避让不及，那位摩托车手被撞后弹出老远。警察赶到时，现场
没有目击者，责任在谁一下很难辨明。恰巧一位力学教授路经此地，他让警
察测量了撞车位置与那位摩托车摔倒的位置之间的距离，询问了摩托车手的
体重，而后掏出计算器揿了几下，告诉警察，根据运动物体抛物线轨迹原理，
这辆摩托车当时的时速至少在
45公里以上，而交通规则规定停车场区域的车
速不得高于
25公里。结果，驾驶汽车者不但没有责任，反而从保险公司得到
了一千美元的赔偿。
我本人在美国学习时也有过类似经历。一次我驾车在高速公路上行驶，
车道相当拥挤，车子一辆接着一辆地行驶着，突然尾随在我后面的一辆车超
车，结果撞上了我的车，发生了意想不到的车祸。我们没有争吵，一切由警
察来解决。不多久，警察赶到了。那位肇事的西班牙裔妇女向警察喋喋不休
解释了半天，最后警察向我询问时，我只对警察讲了一句：“她试图从我右
边超车”。听了此话，警察一切都清楚了。结果，我得到了那位妇女对我的
赔偿。在整个过程我只说了一句活，却顶上了对方所说的一大堆话。
这些情况在国际商务谈判中同样适用，在谈判中要善于抓住本质的问
题，抓住对方的破绽，这确实是突破僵局的一种策略。问题是能不能抓住
要害，这就要靠深刻的分析与犀利的判断，以及果断及时的出击。当然这些
并不是天生的，要靠生活的积累及实践的磨练。但是，只要注意了这一点，
天长日久必有收获。
釜底抽薪
釜底抽薪，如同背水一战一样，是一种有风险的策略。它是指在谈
判陷入僵局时有意将合作条件绝对化，并把它放到谈判桌上，明确地表
明自己无退路，希望对方能够让步，否则情愿接受谈判破裂的结局。这
样做的前提是双方利益要求的差距不超过合理限度，则对方有可能忍痛割舍
部分期望利益、委曲求全；反之，如果双方利益的差距实在太大，是对方单
方面的努力与让步所无法弥补时，谈判也只能就此收场了。
在一次引进设备的谈判中，我们选择了两家外商，A公司和
B公司作为
可能的合作伙伴。根据两家公司报来的资料与价格，我们同两家公司分别作
了初步接触，发现
A公司名气较响，设备质量也较好，且报价也较高，达
630
万美元；B公司虽名气不及
A公司，但设备质量毫不逊色，功能却要多些，
报价稍便宜，为
580万美元。根据各方面情况的综合考虑，我们决定把
B公
司的设备作为首选对象。然而，这个价格仍然偏高，谈判的关键是要它把价
格降下来。
于是我们邀请
B公司派代表来华洽谈，通过几轮谈判，B公司几次降价，
最后报出价格为
520万美元，并声明再降
1美元，它就不干了。然而事实上
据我们得到的情报，接照这个价格
B公司可获得可观的利润，因此这个价格
似乎仍高了些。因此我们在与
B公司谈判的同时，也保持着与
A公司的联系，
这显然对
B公司造成了一些压力。
这时，我们就对
B公司采用了釜底抽薪的计策。我们坦率地告诉
B公司
谈判代表：虽然贵公司作了很大让步，但我们在该项目上顶价是
500万美元，
超过这一限度，我们要另向上级申请，能否批准，我们心里也没底。我们希
望贵公司再作一次最后的报价，否则，我们虽然非常希望购买贵公司的设备，
但看来也只能另择伙伴了。对此，我们将感到遗憾。
B公司谈判代表虽然不太乐意，但眼看就要到手的合同有可能告吹，只
得再紧急与公司本部磋商，最后终于以
497万美元同我方达成购买设备协
议。
当然，这一策略不是轻易随便采用的。然而当谈判陷入僵局而又实在无
计可施时，这往往是最后一个可供选择的策略。作出这一选择时，我们要做
好最坏打算的准备，否则到头来会显得茫然失措。特别是盲目滥用这一做法，
只会吓退所有的合作者，结果搞得竹篮打水一场空。
另外，如果僵局就此突破，我们就要兑现承诺，与对方签订协议，并在
日后的执行中，充分合作，保证履约。切忌用
A来压
B，因为搞得不好，两
家公司联合起来对付我们，我们就会非常被动。在整个过程中，我们应该严
格地遵守商业信用和道德，不能随意承诺。一旦承诺就要兑现，要注意货比
三家与轮番压价绝对不是一回事。
有效退让
达到谈判目的的途径是多种多样的，谈判结果所体现的利益也是多方面
的，有时谈判双方对某一方面的利益分割僵持不下，就轻易地让谈判破裂，
这实在是不明智的。他们没有想到，其实只要在某些问题上稍作让步，而在
另一些方面就能争取更好条件。这种辩证的思路是一个成熟的商务谈判者应
该具备的。
就拿从国外购买设备的合同谈判来看，有些谈判者常常因价格分歧而不
欢而散，至于诸如设备功能、交货时间、运输条件、付款方式等尚未涉及，
就匆匆地迟出了谈判。事实上，购货一方有时可以考虑接受稍高的价格，然
而在购货条件方面，就更有理由向对方提出更多的要求，如增加若干功能，
或缩短交货期，或除在规定的年限内提供免费维修外还要保证在更长时间内
免费提供易耗品，或分期付款，等等。
谈判犹如一个天平，每当我们找到了一个可以妥协之处，就等于找
到了一个可以加重自己谈判地位的砝码。在国际商务谈判中，当谈判陷入
僵局时，如果对国内、国际情况有全面了解，对双方的利益所在又把握得恰
当准确，那么就应以灵活的方式在某些方面采取退让的策略，去换取另外一
些方面的得益，以挽回本来看来已经失败的谈判，达成双方都能接受的合同。
不能忘记：坐到谈判桌上来的目的毕竟是为了成功而非失败。因此，当
谈判陷入僵局时，我们应有这样的认识，即如果促使合作成功所带来的
利益要大于坚守原有立场而让谈判破裂所带来的好处，那么有效退让就
是我们应该采取的行动。
僵局突破还有许多策略，在此不可能一一列举，然而需要强调的是，在
具体谈判中，采用何种策略应该由谈判人员根据当时当地的谈判背景与形势
来决定。一种策略可以有效地运用于不同的谈判僵局之中，但一种策略在某
次僵局突破中运用成功，并不一定就适用于其它同样起因、同种形式的谈判
僵局。只要僵局构成因素稍有差异，包括谈判人员的组成不同，各种策略的
使用效果都有可能是迥然不同的。
要突破谈判僵局，就要对僵局的前因后果作周密地研究，然后在分析比
较了各种可能的选择之后，才能确定实施某种策略或几种策略的组合。其运
用的成功，根本上讲，还是要归结于谈判人员的经验、直觉、应变能力等素
质因素。从这一点上讲，僵局突破是谈判的科学性与艺术性结合的产物，在
分析、研究及策略的制定上科学成分大一些，而在具体运用上，艺术性的成
份更大一些。
第七章国际商务谈判队伍的组织
从成交额为几万美元的货物买卖谈判到投资额上亿美元的大型承包工程
谈判，国际商务谈判所涉及的因素比仅限�