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三、你在该行业不能发挥你的优势，也就是说，你进入该行业本来就是一个错误，为了改正这一错误，你才有必要改行。
以上是进行多元化的必要条件，但能否进行多元化还取决于以下两个充分条件：
一、你的企业有开拓新产业所需的足够的资金实力和人才储备；
二、你企业在现有产业中的经营已经很成熟和稳定，企业管理也很到位，企业决策者有足够的精力从事新行业的研究、开发与管理。
只有同时具备了上述充分和必要的条件，你的企业才有必要也才能进行多元化，除此之外的多元化不过是企业骄傲的一种表现形态而已，必将得不偿失，甚至导致企业毁灭。
当然，这是就成熟的市场经济而言的，在中国改革开放的早期，市场经济发育尚不成熟，整个中国经济处于短缺经济状态，竞争水平还很低，在这种特殊的历史条件下，一些多元化的企业取得了意想不到的成功，或者说并没有因多元化而导致毁灭，这是一种例外。现在，中国经济已经日渐进入了成熟的市场经济时代，多元化的弊端正逐步显现了出来，即使是一些行业巨头，在多元化的领域遭遇滑铁卢的也已屡见不鲜。
很多中国企业家对多元化有一种执着的自信，除了中国改革开放早期多元化取得成功的事例之外，他们常常还拿GE的例子为证。殊不知，世界500强绝大多数不是以多元化制胜的，相反，在自己的天地里精耕细作才是它们百年不衰的秘密，GE是世界500强中多元化成功的唯一特例。不仅如此，GE不仅在自己的行业做到了第一，它还在其所涉足的所有多元化领域都做到了前三名，而将所有不能占前3名的项目全部砍掉。中国多元化的企业能做到这一点吗？
品牌延伸也是骄傲的表现。当一个品牌获得成功后，企业领导人就会想当然地认为，成功的品牌运用到其它产品上同样会获得成功，从而就会毫不犹豫地给其它产品也都用这一品牌，这就是品牌延伸。品牌延伸常常伴随多元化而进行，当一家企业涉足多个领域时，很自然地会冠以同样的名字，因为有很多显而易见的理由支持他们这样做，尽管这些理由似是而非。品牌延伸的另一种做法是与多元化相脱离的，在专业化的企业中，企业进入细分市场，推出多品类的产品时，企业也往往用已有的那个品牌，这也造成品牌延伸。与多元化一样，品牌延伸也是企业骄傲的表现。关于品牌延伸导致怎样的危害，我们在前面已讲得很多了。
成功导致骄傲，骄傲导致失败。
表现之二是内部人事纷争和外部应酬应接不暇
企业成功之后骄傲的另一个表现规律是，陷于内部人事纷争和外部应酬。所谓创业难，守业更难。因为在创业阶段，“革命尚未成功”，公司还没有赚到钱，没什么好争的，大家都朝着一个共同的“革命目标”——赚钱——奋斗，内部人事纷争的矛盾即便是有也容易被暂时掩盖起来。一旦取得了成功，公司有了钱和“钱途”，大家就开始争权夺利了，在为公司赚钱的过程中谁的功劳大？应该如何分配？由于每个人都容易过高地估价自身的功劳而过低地估计他人的功劳，因此很难做到真正的公平合理，争执在所难免。其次，成功之后，以前掩盖起来的矛盾也会暴露出来。第三，公司有了钱，一些人为了自己的私利也可能不择手段，争权夺利。凡此种种，使得企业陷于内部人事纷争。
另一方面，成功之后，企业领导人会变得官僚而脱离实际，作出主观主义的决策，这也常常导致企业失败。企业取得成功之后，企业领导人会有意无意地摆架子，习惯于通过听取下属汇报了解情况，通过开会布置工作，把大把时间耗费在过多的内部会议上。与此同时，外部的应酬活动也越来越多，各种各样的头衔纷至沓来，通过各种渠道找上门来的，方方面面需要照顾的、需要搞好的关系，接受记者的采访，出席各种晚宴和活动等等，应接不暇。根据一项调查，一家公司的总经理平均每周要花费18个小时参加各种“外部活动”，要花17个小时参加公司会议，并花6个小时为这些会议做准备，而公司总经理每周工作时间是61小时，他们只剩下20个小时可用于做其它事情，包括管理日常业务和深入实际。公司领导没有时间了解基层和市场情况，从而导致决策主观化，脱离实际。
当一个人、一个企业表现出傲慢时，正是失败的征兆。为了避免失败，在成功之后要时刻保持艰苦奋斗的作风、谦虚谨慎的态度，如履薄冰，慎之又慎。
但永远不失败是不可能的。一旦面临失败，最重要的是要有坦诚面对失败的勇气，败中求胜的战略。
世界500强绝大多数不是以多元化制胜的，相反，在自己的天地里精耕细作才是它们百年不衰的秘密，GE是世界500强中多元化成功的唯一特例。
——何学林
第二部分：决定成败的21条战略败中求胜战略 1
第十七条 败中求胜战略
——正视失败，才能败中求胜
错误是这个世界的一部分，我们可以尽量避免犯错误，尽量避免犯大错误尤其是战略性的大错误，但是，永远不犯错误的人是不存在的。犯错误是人类与生俱来的弱点，与错误共生是人类不得不接受的命运。
既然错误不可能完全避免，那么，对待错误最好的办法是：尽早发现错误，并及时采取措施停止损失。
对待错误应该尽早发现错误，并及时采取措施停止损失
要想在错误不可避免地到来之时尽早发现错误，并及时采取措施以停上损失，首先必须有承认错误的勇气，坦诚面对和正视错误。
错误或失败一旦成为事实，最重要的是正视。不能正视错误和失败，会使错误越来越大，失去改正错误、挽救失败的时机，在错误的道路上越走越远，导致无可挽回的败局。
很多人经常抱怨自己缺少机会，他们往往是在为自己的失败寻找借口。他们总是寻找借口为自己的错误开脱。其实为自己开脱的最好办法，就是尽可能不犯错误。如果犯了错误，那么最好的办法是不要想方设法地去掩饰，不妨老实地承认自己的错误。越是想方设法地掩饰自己的错误，你的错误反而会欲盖弥彰。越是老老实实地承认错误，别人越不会因为你犯了错误而轻视你，相反，人们会赞赏你的诚实，你也就可以获得更多的机会，获得更多人的真心帮助，你越容易取得成功。
只有当你不再反抗那些不可避免的事实，不再对所犯错误做徒劳的掩饰或寻找借口进行搪塞之后，才能省下精力，去做正确的事情，去开创新的生活和事业，正确的事情、新的事业机会和生活方式才会进入你的视野。你不可能既抗拒不可避免的事实，又去创造新的生活或事业。你只能两者选择其一：要么接受不可避免的错误和失败，并抛下它们往前走；要么抗拒它们，变得更加苦恼。因为如果你不接受不可避免的挫败，而是去反抗它们的话，你就会产生一连串的焦虑、矛盾、痛苦、急躁、紧张等等，使你陷入痛苦的深渊而不能自拔，成功也就离你越来越远了。
真正杰出伟大的人从不替自己的错误找借口。大凡世界上伟大的企业家或政治家，大多数都能接受那些不可避免的事实。面对错误和失败，抛弃所有的借口，寻找解决问题的办法，是他们的共同特点。他们或及时采取措施改正错误，或另起炉灶，从头再来，接受错误，让自己保持一种平和的心态，过一种无忧无虑的生活。否则，他们早就被巨大的压力压垮了。
但一般人的做法往往正好相反，他们拒绝承认自己的失误，拒绝接受不可避免的事实，并想去反抗它，他们尤其不肯割舍过去的成功。结果往往适得其反，本来可以及时纠正的错误酿成了无可挽回败局。
例如，前巨人集团在1993年犯下了战略性错误，到1994年就已经造成了无可挽回的败局，但是史玉柱一直没能正确地认识到自己的错误，更不肯承认和正视错误，从而一直在错误的方向上作徒劳的努力——试图通过融资、贷款将巨人大厦盖起来以救活原有的电脑、医药、房地产三大产业，结果越努力陷得越深，最后导致全军覆没，还倒欠3个亿的债务，那时已经是1997年了。从1994年延误至1997年，造成更大的损失且不说，还白白浪费了3年宝贵的时间。后来史玉柱正视失败，从头再来，从零开始，另起炉灶，在短短的三年里就创造了年销售10亿元的脑白金奇迹，远远超过了昔日的辉煌。损失3年时间岂不等于又损失一个脑白金奇迹和30亿商机？
相比于中国第一代整体衰落中的民营企业家，史玉柱还是正视失败的典范。其他失败的企业家迟至今天尚没有一个能够真正站起来再现昔日辉煌的，一个重要的原因就在于他们至今还不肯承认自己的失败或不肯正视自己的失败，他们至今还在错误的道路上苦苦挣扎，恋恋不舍于昔日的辉煌、原先的品牌，总想在原有的基础上重振昔日辉煌。例如，三株的吴炳新，总认为三株品牌还有很深的群众基础，舍不得丢掉，还在用三株重振昔日辉煌；太阳神的怀汉新，也还一直在拿太阳神做文章，跳不出太阳神的圈子；还有505、飞龙，总也摆脱不了过去的思维定式。如果三株、太阳神、505、飞龙等等及早正视自己的失败，另起炉灶，从头再来，早就东山再起了。要知道，他们的条件比史玉柱好得多，曾经的成功也很辉煌，如果能从头再来，决不会亚于史玉柱，但是他们没有这个勇气，因为它们不愿意承认自己的失败。
在不能正视自己的错误方面，最登峰造极的典范就要数牟其中了。牟其中在中国改革开放早期的流通领域掘得第一桶金，后来他犯下了四大致命的战略性错误，进入了“重商主义大误区”、“银行商店论大误区”、“在商言政大误区”和“炒作造神大误区”。“重商主义大误区”使他无视世界500强大都是生产性企业这一众所周知的事实和基本常识，竟然认为生产性企业是最末等的企业，从而一直不愿意进入生产领域，固执地囿于改革开放初期从流通领域得来的经验主义和一孔之见，只在流通领域倒买倒卖，美其名曰“组装市场”的“第四产业”；“银行商店论大误区”则使他进入了圈钱的误区，热衷于圈钱而不是赚钱；“在商言政大误区”使他做企业以政治为目的而不以赚钱为目的；“炒作造神大误区”使他夸夸其谈，热衷于说大话吹大牛，而不干实事。不做生产，不干实事，以圈钱为目的，以政治为目的，就是不以赚钱为目的，这样的企业能赚钱吗？当然不能。企业早已成了空架子，早已负债累累，但牟其中一直不能正视这些错误，以致在错误的道路上越走越远，最后以非法圈钱的诈骗罪名而被圈进了监狱。至此，他还执迷不悟，还不能正视错误，还在那里口出狂言，还丝毫没有悔改之意。
第二部分：决定成败的21条战略败中求胜战略 2
对于所犯的错误，有太多的公司总是想改进它而不是及时放弃它。为什么会这样呢？因为人们的思维、心理和情感会产生惯性，形成定势，一旦进入某一路径，就会对这种路径产生依赖，并会在以后的发展中得到不断的自我强化。沿着正确的路径，能够进入良性循环；而沿着错误的路径，则会进入恶性循环，会顺着原来的错误路径往下滑，甚至被“锁定”在某种无效率的状态下而导致停滞，此时再想脱身就会变得十分困难。上面所讲的三株的吴炳新、505的来辉武、太阳神的怀汉新、飞龙的姜伟，还有南德的牟其中正是处于这种状态。此外，人们在错误的道路上投入了各种资源，一旦放弃，巨大的前期投入会变得一文不值，这也是导致人们在错误的道路上越走越远的重要原因：前期的投入会像万能胶一样，把我们粘在原来的道路上，无法做出新的选择，而且投入越大，把我们粘得越紧。对一些取名不当的品牌，企业总是不愿改正，理由就是不想让庞大的前期投入白费了。为了不让前期的投入白费，他们宁愿在今后浪费更多的钱。
人生忌恋战，有些事，大局既已无望，宜迅速放弃，另谋出路，不可空耗一生。当你发现自己走错时，打破“路径依赖”是你唯一的选择！
说“我们都错了”比说“我错了”要轻松得多
正如犯错误是人类的弱点一样，维护自尊，不愿意承认自己的错误，不肯说“我错了”，也是人类的天性。
既然人类的天性是不愿说“我错了”，那就设法让他说“我们都错了”，因为说“我们都错了”比说“我错了”要轻松得多。也就是说，改变人类不愿承认自己错误而又能使错误得到承认的一个有效方法，是进行集体决策和团队领导，集体决策和团队领导由于参与决策的人多，一项决策分摊到每个人身上的责任很小，因此，犯了错误，分摊到每个人身上的责任也就很小，承认这一错误也就比较容易了。说“我们都错了”是在维护其自尊的情况下承认所犯的错误。
洛克菲勒是美国商业史上第一个亿万富翁，也是当时世界上最富有的人。他开创了史无前例的联合事业——托拉斯，建立了世界上最大的石油集团企业——标准石油公司，洛克菲勒本人也成了蜚声海内外的“石油大王”。洛克菲勒曾经说过一句非常著名的豪言壮语：“如果把我剥得一文不名，丢到没有人烟的沙漠中央，只要有一支驼队经过，我就可以重建整个王朝。”
一般人都会以为像洛克菲勒这样一个人一定是个独断专行的人，事实恰恰相反，洛克菲勒是一个非常崇尚集体领导的人，他从不独断专行，在谈到公司时，洛克菲勒总是喜欢说“我们”，而不喜欢说“我”，不说“我”应该做这做那，总说我们应该做什么。洛克菲勒在创建了如此庞大的一个石油帝国之后，仍然一直不断地提醒自己，必须与企业融为一体，开会时，他总是不多说话，尽量在听完大家的意见后才表达自己的看法，而且经常做出折中的方案以维护团结。他认为，这个世界上一个人的力量是有限的，所以总是尽量把职权迅速交给手下，自己只是在适当的时候以平和的态度过问一下，而不会让下属感到他们的工作受干涉。只要人们提的意见不是出于个人利益，即便逆耳，他也乐于接受。他总是在大家意见一致后才行事，绝不会在董事会成员反对的情况下采取重大行动。正是由于洛克菲勒所有的决策都必须通过董事会一致同意后才作出然后付诸行动，所以标准石油公司很少有重大失误。“我们在行动之前一定要确保正确无误，而且事先安排好对付各种情况的应急准备”。有的人担心集体决策会削弱领导者的个人权威，其实恰恰相反，洛克菲勒越不说话，反而越有威信。
日本人以善于尽早承认错误并及时改变策略而闻名，犯了错误之后，能够承认错误，改正错误，继续前进，其奥妙就在于日本人通常实行团队领导，进行集体决策。
而在中国的一些政府部门、国有企业和家族企业中，则刚好相反，权力高度集中，决策者通常是个人。既然是个人对决策错误负责，那么很自然地就会出现这样两种情况：
一种是不作为，但求无过，不求有功，所谓无过便是功，决策者不愿意拿个人的前途去冒险，因为没有人会由于没能采取某项大胆的举措而被撤职或解雇，却经常会因犯错误而遭到撤职或解雇。所以，一个工资很高年龄又接近退休的领导人或高级管理人员，最不可能采取大胆举措，而为了不影响自己的职务晋升，甚至一些年轻的领导干部或管理人员也往往采取四平八稳的措施。
另一种情况是，决策者在进行决策时，首先想到的是这一决策对自己个人的前程将会有何影响。一项措施如果不是对领导者个人有利，就不会被推行。同样道理，一项建议被拒绝，往往不是由于这项建议本身有问题，而是由于没有任何一位高层领导会从这一建议的成功中得到个人好处。这既严重限制了很多有利措施的实施，又容易滋生以权谋私、假公济私、损公肥私等不法行为，更滋生家长制、一言堂作风。
一家企业要想少犯错误或犯了错误要能得到及时纠正，最好的方法是采取集体领导、团队决策的方式。当然，企业家的素质也很重要，而企业家最重要的素质则是精明、冷静、富有远见。不精明，企业就要赔钱；不冷静，头脑就会发热，头脑一热，就会犯严重的投资膨胀和盲目决策的错误；没有远见