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四通公司看到了这一点，它将计算机的功能傻瓜化，将打字功能突出出来，推出了四通打字机，价格自然要比计算机便宜得多，但这已经适应了大多数单位办公室打印文件的需要，借此，四通公司几乎垄断了中国早期的办公自动化市场，四通集团横空出世。傻瓜化造就了四通。
中山小霸王则做得更绝，它在傻瓜化的道路上走得更彻底，它通过将计算机傻瓜化占领了学习机的市场。既然很多人买计算机是为了让孩子学打字，而计算机更新换代的速度又是如此之快，谁知道等孩子学会了之后又该是几86了呢？那我为什么不将计算机傻瓜化，生产专门供学习用的学习机呢？小霸王学习机应运而生。小霸王学习机由于功能简化，操作简单，成本大大降低，单价只需要200…300元，只需计算机的十几分之一，自然立即受到了市场的欢迎。中山小霸王集团迅速崛起，掘得了宝贵的第一捅金。
傻瓜化就是简单化，而成功就是简单的事情重复做
傻瓜化就是简单化，而成功就是简单的事情重复做，如果这件事情很复杂，那就先把它简单化，然后再重复去做，但往往简单的事情没有人肯重复去做，因此，成功只属于少数人。
赚钱方法太复杂，企业做不大
如果赚钱的方法很复杂，只有少数高级人才能够胜任，这样的企业一定做不大，因为它无法驱动大量的为你干活，而且企业成本也会很高，因为高级的人才劳动力成本很高，最后企业不赚钱。
傻瓜化才能驱动大量廉价劳动力
只有简单化才能驱动大批量的廉价劳动力，而社会上大批量的廉价劳动力多，价钱也便宜，这样的企业才能，才能有高额的利润。
所以，大凡赚钱的企业都是很简单的，复杂的企业往往不赚钱。真所谓赚钱不累，累了不赚钱。再复杂高精尖的技术，在工厂里都是把它分解成标准化的简单可操作的各个环节，由一些普通的工人在操作，再高的摩天大楼，一砖一瓦都是建筑工人也就是我们的民工在垒，沃尔玛超市里的售货员、可口可乐的营业员、肯德鸡、麦当劳的服务员都不是海归博士，都是一些本土化的普通职员。试想，如果每个产品都要由高级工程师亲自生产，每一幢楼都要由高能建筑师一砖一瓦地去垒，沃尔玛、肯德鸡、麦当劳的每一个营业员都要海归派博士才能胜任，这样的肯德鸡、麦当劳谁吃得起？沃尔玛超市里的东西谁还买得起？这样的东西、这样的房子谁买得起？企业不倒闭才怪呢！
傻瓜化是经商的通用法则
傻瓜化法则在成功的企业中无处不在。
可可可乐、百事可乐是傻瓜化，它们在全世界到处设厂，用同样的瓶子灌装同样的饮料；在世界各地复制同样的营销模式。
麦当劳、肯德基是傻瓜化，它们将连锁店的经营模式化，然后简单地在世界各地复制，并且将连锁店的经营完全交给了加盟商，而它们自己则主要经营房地产，并将地产的经营也傻瓜化，制定出一整套商圈研究方法和地段选择标准，在全世界到处“套用”。
还有希尔顿酒店、沃尔玛超市，从电视机上的遥控开关，到全自动洗衣机，等等，等等。
一个歌星往往将一首歌反复地唱给同样或不同样的人听，上电视，上广播，灌录音带，开演唱会等等，不停地重复；一场演唱会开好了，形成模式，进行复制，全球巡回举办，就这样赚钱。
傻瓜化就是标准化
我们常说，一流企业做标准，其实做标准就是傻瓜化，好让傻瓜也能执行。
样板市场是将营销模式傻瓜化
我们做市场营销的，其实也需要傻瓜化：先做样板市场，然后将成功的模式简单地复制到全国各地乃至世界各地，可以减少企业到处摸索的成本和推广成本。
赚钱不累，累了不赚钱。
——何学林
第二部分：决定成败的21条战略资金为王
第二十一条 资金为王
——手中始终握有资金
“讲了那么多条战略，有没有最简单好操作的一条？”
有。
“如果前面20条战略我都做不到，或者都错了，还有没有成功的可能？”
有。
这就是最后一条：资金为王——手中始终握有资金。
“三十六计，走为上计”。“二十一条，金钱至上，资金为王”。“金钱至上”，是要以赚钱为目的；“资金为王”，是手中要始终握有资金。二十一条以赚钱为目的，以资金为后盾；以赚钱带头，资金压后。
一个再平凡的人，也不可能一辈子没有一次机会；一个再愚蠢的人，也不可能一辈子没有一次看准的机会。因此，只要手中始终握有资金，就总会有翻本的那一天。这就像赌博，只要手头留有赌本，就总会有赢的机会。彻底的失败，往往是手里没有钱了，看准了机会也只好眼睁睁地让它溜走。
不要把所有的资金全部投进去
因此，不能把所有的钱都投进去，投资要留有余地，花钱也要留有余地。任何人都有可能犯错误，而如果没有了钱，一个企业也就没有了改正错误的机会；而如果留有钱，也就为自己留下了改正错误的机会。是可谓“留得青山在，不怕没柴烧”。
如果你不把自己定位为永不犯错误的神仙，那么，请你始终留有金钱；如果你将孤注一掷，毕其功于一役，你就要作好重头再来的准备。成功了，恭喜你， 你的超凡胆魄和远见卓识获得了巨大的回报，你可能因此而一夜暴发。但要是失败了呢？就只有重头再来了。
所以，孤注一掷的投资举动只适用于创业的起步时期或面临绝境之时。创业的起步时期你的底子本来就薄，你还没有取得很大的成功，失败了损失也不大，大不了重头再来，反正本来也就这样，就像无产阶级，失去的只能是锁链，而得到的却是全世界。当企业面临绝境之时，如不孤注一掷也是死路一条，孤注一掷则可能绝处逢生，置之死地而后生，杀出一条血路来。而对一个上了轨道的企业来说，如果你不能保证每次决策都能做到百分之百的正确（这样的神仙其实是没有的），那么，我还是奉劝你不要孤注一掷，还是手里始终握有资金为妙。因为错误是难免的，你若总是孤注一掷，就有可能一次错误将所有家底赔个精光。
企业要良性循环才能始终握有资金
可是，如何才能做到手里始终握有资金呢？如果企业只出不进，那么，资金迟早是要全花完的，你想手里始终握有资金，不过是一句空话而已。
因此，一个运转中的企业，若要想始终留有资金，先要让企业形成良性循环，有充足的或良性的现金流入，在赚钱的过程中拿出一部分资金进行新的投资，这样才能使手中始终握有资金。而很多人、很多企业的做法往往正好相反，在没有其它收入来源的情况下，或者现有的业务在亏损的情况下，又孤注一掷地把宝全压到一个新的项目上去，结果往往导致全军覆没。当你还有钱的时候，你犯了错误；而当你终于知道怎么做是对的时候，你又没有了钱。因为你既没有其它收入来源，又把已有的资金全投进去了，而全部投进去之后又才知道自己投错了。所以，良性循环和充足的现金流入对一个企业来说是至关重要的。
那么，如果企业出现非良性循环怎么办呢？宁可停止运转，也要保住资金。而通常人们的做法正好相反，他们在企业的恶性循环中试图拯救，在拯救中走向毁灭。
要在有钱时借钱
要使手中始终握有资金的另一个办法是：要在有钱时借钱，不要等没钱时再去借钱。很多人之所以孤注一掷，是因为他们以为钱花完了还可以借。
当他们花完钱之后才明白，银行原来是要锦上添花，而不愿雪中送炭；人们也都是要锦上添花，而不愿雪中送炭。原来找上门来要给贷款的银行变卦了，拔刀相助的朋友不见了，不要以为你有信用就一定能借到钱，你的信用将随金钱的流失而流失。当你有钱时，你有信用，而当你没钱时，你的信用也没了。
没有钱是万万不能的
以上这些手中握有资金的方法，是以企业已经有了钱为前提的。而如果企业刚刚起步，你还没有钱，那又该怎么运用这一战略呢？
那就要设法先找到钱，光有好创意、好想法是不够的，没有启动资金，世界上再好的想法也起不了多大作用。
好创意、好策略可以用四两拨千斤，但不可能让天上掉馅饼。如果你没有资金，好主意将一钱不值。
市场营销实际上是在消费者头脑中展开争斗，你要想闯入人们的心目需要有钱，你要想在人们头脑中生根还要有钱。
有了“上帝”的第一次推动，这个世界才得以运转；只有找到了第一笔启动资金，企业才能运转起来。
找到第一笔启动资金，然后记住：手中始终握有资金。你的企业才能立于不败之地。这里的立于不败之地不等于你不失败，而是指失败了还有本钱重新站起来。
一个再平凡的人，也不可能一辈子没有一次机会；一个再愚蠢的人，也不可能一辈子没有一次看准的机会。因此，只要手中始终握有资金，就总会有翻本的那一天。
——何学林
第三部分：错误的战略导致一代中国企业全军覆没媒体之过论
——从一代中国企业的成败命运看战略决定成败，揭开中国企业命运之谜，中国企业战略批判
战略性错误是不能犯的，一个战略性错误可能导致一个企业全军覆没，中国第一代民营企业的整体衰落源于战略性失误，中国第一代民营企业中的佼佼者如联想、海尔等能够长盛不衰，得益于正确的战略，中国第二代民营企业要想立于不败之地以及失败的企业要想东山再起，重新站起来，都有赖于正确的战略。
我们以中国第一代民营企业的整体衰落为例来说明这一问题，揭示中国企业成败的命运之谜。
中国企业纷纷而倒下都是“细节”惹的祸吗？
中国第一代民营企业已经纷纷退出了历史舞台，我们知道，牟其中的南德公司衰落了，史玉柱的巨人集团衰落了，太阳神衰落了，三株衰落了，沈阳飞龙衰落了，505衰落了，中国民营企业纷纷衰落，一如它们的迅速崛起，令社会公众莫名惊诧，专家们大跌眼镜。
中国第一代民营企业不可避免地衰落了。这竟成为世纪末中国一个特有的经济现象和全社会关注的焦点。
第一代民营企业为什么不约而同地走起了下坡路？下一代民营企业路又该怎样走？人们对此议论纷纷，有的认为都是广告惹的祸，“标王”惹的祸，有的从民营企业的管理机制上找问题，有的把造成败局的原因归咎于某一次决策失误，有的则从企业领导人的性格品行上找根源，进行神秘主义的所谓探索，甚至进行人身攻击，等等，隔靴搔痒，不得要领。
按照这种探索，我们不明白，为什么同样是广告，昨天是致胜的法宝，今天就成了败北的元凶？
为什么同样的性格，昨天还是他成功的关键，今天却成了致命的弱点？
为什么同样是民营企业的管理机制，在昨天还被当作包治百病的灵丹妙药而顶礼膜拜，今天竟成了导致他失败的罪魁祸首？
难道真是成也萧何，败也萧何？
按照这种探索，失败的民营企业，家家都有一大堆乱七八糟的问题，各家的问题又都各不相同，一次决策的失误、一个疏于管理的问题、一种性格品行方面的弱点、一个领袖情结等等，就能造致整个企业无可挽回的败局。
我们不明白，为什么偏偏在今天而不是昨天或明天，中国的民营企业竟这样弱不禁风，争先恐后地应声而下？
我们不明白，为什么在同一时期，各种不同的因素，都会使民营企业纷纷中箭落马？
难道真是一着不慎，满盘皆输，是殊途同归，中国民营企业都走上了穷途末路？
中国民营企业为什么长不大，为什么各领风骚三、五年，为什么纷纷倒下？
倒下的企业家在问，没有倒下的企业家也在问，媒体记者在问，经济学家在问，政府官员在问，一般社会公众也在追问，人们急切地希望解开这个人面兽身的“斯芬克思之谜”，一时间，各种议论沸沸扬扬，甚嚣尘上，闹得洛阳纸贵。
要解开这个“斯芬克思之谜”，首先必须拨开种种似是而非的论调所造成的战略迷雾，必须首先将人们的观念从各种细节的错误论调中中“拯救”出来。
媒体之过论
史玉柱对报道巨人危机的媒体，尤其是对最先披露其危机内幕的深圳《投资导报》一直耿耿于怀：“我本来还能走出困境，经媒体这么一报道，就彻底完了”。他认为，如果媒体不报道，他的命运将会是另一个样子。三株的吴炳新也认为，如果“八瓶三株喝死一条老汉”的新闻不被扩大化，三株就不会倒下。秦池的老总也认为，是“川酒入秦池”的一篇报道搞垮了秦池。很多人都持这种观点，以致此后企业家们都对媒体敬而远之，避之唯恐不及，与以往热衷于跟媒体打交道，炒作新闻，炮制各种肉麻的吹捧文章恰恰形成鲜明的对照。可见这种观点的流毒之深。
媒体本来就是一把双刃剑，你不懂得驾驭媒体，本来就是你的错。这是其一。其二，媒体只是对本来已经败落的事实进行了负面报道，而不是使其败落的根源。在媒体报道之前，败因已经存在，如果不是找到失败的根源，进行对症下药的治疗，失败仍然不可避免，即使媒体不报道，也照样会继续走向失败，诿过于媒体，恰恰证明没有找到真正的根源。这就更证明失败是不可避免的了。其三，在巨人走向辉煌的过程中，海内外媒体对其的正面报道不计其数，给巨人带来了数以亿计的无形资产，媒体之功不可没，与负面报道相抵，媒体之功也大于过。
说媒体“以落井下石的火力一夜之间彻底打垮了被它几年吹捧过的企业——巨人集团”，简直是胡扯。
资金短缺论
“如果有1000万资金，让大厦开工，一层一层往上盖，人心自然安定，支撑几个月，生物工程启动后，留足滚动发展资金，利润可观，再投入大厦建设，从电脑软件方面再拆借点钱完成一期工程没有问题。待20层盖完，我不仅兑现合同，再多拿出一些楼面补偿买楼花者，危机自然化解。目前就是资金周转不灵，卡在这个坎上了”。史玉柱这样盘算着。这种观点同样很有市场，例如，几位“资深”专家和财经记者在对史玉柱进行联合采访后的分析中甚至得出一个“不无悲壮的结论”说：“对融资的隔膜，对金融市场的疏离，才是史玉柱败走麦城的关键所在”。在他们看来，巨人的倒下就是因为资金周转不过来引起的，为什么资金周转不过来呢？融资能力差！似乎只要能融到1000万资金，巨人就能立于不败。
巨人的问题决不是“资金短缺”那么简单。所有破产的企业在破产时都是“因为”“资金短缺”。每一个赌输了的人也都是“因为”“资金短缺”，如果他有更多的资金作赌注，他也能把输了的钱再赢回来。“资金短缺”仅仅是一种表象，如果只看到资金的短缺，看不到资金短缺背后隐藏着的深刻根源，无异于赌红了眼的赌徒，即使资金短缺问题得到了解决，迟早还会走向失败。
这里我们不妨引述一段奇谈怪论。前巨人集团常务副总裁在著书中讲了这么一件事：某“企业研究专家”，是“参加了几个大企业的企业解剖和战略再定位”、“至今仍担任著名的海尔集团、三九集团的策划顾问”并著有“多部企业研究专著”的企业研究专家（何等厉害！），在一次喝酒时问这位前副总裁：“用一句话概括巨人失败的原因？”（专家风范，果然不凡！）这位副总裁在“喝了很多酒”，又“思考了半个小时后”，语出惊人：“巨人的债务结构不合理！”专家闻言，“如获至宝，他以夸张的表情表达他的惊讶，说只听说产业结构股本结构，这是他第一次听到‘债务结构’的述语。”（他更厉害！）他说：“巨人不是欠债太多了，而是欠债太少了，如果当初大胆向银行举贷，巨人不会如此局面。”（银行的钱搞丢了是要掉脑袋的！）这种债务结构的不合理才是史玉柱的“致命错误”，前副总裁最后总结说。听了他的这些话，“喝一杯酒抿在口里久久不咽下。”（又惊讶了不是？）这位专家“讲了两句话：其一，他在一�