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种抢购就变成了一场竞争激烈的体育比赛。在增值税开始征收前12天内，商场的销售达到了9000万克朗的水平。而在第一个年度结算时，宜家全年销售额正好是最初预算的两倍，达到7000万克朗，创下了宜家销售史上的奇迹。库根科瓦商场地建立具有战略意义，成为宜家此后几十年里的样板。出发点——“土豆田原则”——即在远离市中心的地方合理地买下一块廉价地产，同时要求有足够的停车场地和便利的交通。当然这种地理环境也决定了它的营业时间即从上午11点至晚上19点。在斯德哥尔摩早晨的交通高峰期结束后，前往库根科瓦会十分方便，而当晚上的交通高峰过去后，商场还在营业。
可以说，从一开始库根科瓦商场就是一个魔术般的广告展示，更是一种商业理念，或者说是一种潮流。这是宜家的一个历史转折点，现代化的宜家由此奠定了征服世界市场的基础。
楼顶上的招牌在1970年的9月5日因电路短路而引起了一场大火。这场大火导致了瑞典历史上迄今为止最大的一宗保险索赔案，但对宜家的奇迹而言，它却有着内在的、积极的影响。在组织机构上，在商业意义上和在意识形态上，宜家经历了一次烈火的洗礼。也许在其最初命名之时就无声地预示着未来的一次抉择。
精力充沛的汉斯·阿克斯和坎普拉德的亲信“超级会计师”艾兰·克劳瓦尔之间曾就商场的名称问题进行了一次激烈争执。后者主张取名为“家具——宜家”；而阿克斯希望直接用“宜家”两个字，借此表明公司业务并不仅仅局限于家具领域。最后达成的妥协是朝着高速路的南门上用“宜家”的名字，而北门则是“家具——宜家”。
在今后的发展中，库根科瓦的某些做法定型为标准的经营模式。例如我们现在看见的常设在商场入口处和儿童游戏室的特色购物区以及有着传统斯马兰食品的宜家餐室……命运多颉的库根科瓦成为宜家的旗舰。
与媒体互动
“坎普拉德完全赞同言论自由——如果不是指那该死的报纸的话。”丘吉尔的这句话着实道出了那些时常指责、攻击宜家的人的心声。
在宜家和媒体的关系中，二者是互相需要的，宜家是好企业的典范，而坎普拉德更是从两手空空到征服整个世界的人物典型；媒体对宜家的重要性就不言自明了，虽然许多媒体也不断曝光、制造着一些伤害宜家的事情。
在宜家历史上，有一段插曲足以证明新闻媒体是可以积极地改变一家企业的发展进程的。
宜家家居素以“低价高质”而家喻户晓。当越来越多的瑞典人涌向埃耳姆哈耳特，再驾着他们的“沃尔沃”小货车满载而归时，家具品味的评论家们和当时为中产阶级服务的设计师们却对宜家的产品给予以无声的轻蔑。只要宜家推出一件格调高雅的家具，他们就认为这是一件复制品或者干脆就是剽窃来的。
玛丽安娜·弗雷德里克森，一位正直的女记者，后来的《家居》杂志主编，听腻了办公室里人们对宜家的怀疑，她最终接手了这件事并决定亲自去埃耳姆哈耳特看个究竟。她想了解这家公司到底是什么样子。随同的是一位经验丰富的设计师和一位家具产品专业摄影师。坎普拉德和他的侄女及负责产品品种开发的贝莉在办公室里紧张地关注着玛丽安娜·弗雷德里克森一行的参观进程。他们早就知道这位大名鼎鼎的编辑，并一直对其心存畏惧。但实际上，她即将以一篇果敢的商业新闻揭开那激动人心的一幕。
参观完宜家后，《家居》杂志对宜家家居进行了全面考察，考察范围包括商品的质量、品种、样式、功能和价格。其考察方法是，由一个匿名人士组成的小组以尽可能平均的价格购买了一系列家居商品，如沙发、餐桌、扶椅、书架、灯、窗帘等，同时从国内其他商店和厂家买入同种商品。考察结果震动了家具行业和普通大众。宜家每一件产品的质量数据都优于那些出自名师之手的最精良、也是最昂贵的家具产品。而更令人吃惊的是宜家根据著名的桑纳特款式在波兰制造的弯木椅。当时它在宜家商品目录中的名称是奥哥拉，价格为33克朗，而“豪华商场”里同种椅子的价格是168克朗。最后是廉价的椅子赢得了测试，在机器上进行了5。5万次翻转实验后，这种在华沙南部的工厂里以传统方式制作的山毛榉木扶椅依然完好无损。
1964年9月，《家居》杂志根据其考察的结果，公布了一篇令人感动的家具商品调查报告。它用最简单易懂的方式向人们说明，在宜家商场以33克朗购买的一把椅子，其质量优于在其他更大规模的家具店里以贵五倍的价格——168克朗——购买的同类商品。
《家居》杂志测试报道后，宜家家具价廉质优的声望达到了顶峰，汉斯·阿克斯就势把预算调整到6000万克朗。宜家一下子成了当时的市场主导，杂志把“宜家”定义为代表着斯德哥尔摩的具有国际知名度的商标品牌。从此，宜家的产品走进了瑞典中产阶级的客厅，并受到广泛的欢迎。
一旦独立的机构揭示出真相，那些轻蔑的言论就不攻自破了。《家居》杂志这次事件的美妙之处在于双方获得了最大限度的双赢：这种不偏不倚的测试成为杂志社的招牌栏目，为它带来了势不可挡的声誉和吸引力，广告业务迅速攀升，而我们的宜家更是在一夜之间不费吹灰之力，洗去所有的污秽，也无须巨额投资就无可争议的获得了公众的认可。
第三章宜家的营销（6）
宜家的餐饮文化
坎普拉德有句名言：饿着肚子促不成好生意。同样，饿着肚子也没心情买好东西，宜家餐饮就是在这种逻辑下悄悄地推导出来的。
坎普拉德移居国外后，埃耳姆哈耳特的一位当地行政人员交了一份建议：在每家商场设一个小咖啡屋，以便人们在选购之余可以坐下来休息。按照这位行政人员的建议，公司员工在埃耳姆哈耳特一处宜家商场里设了一个咖啡屋，他们还配备了宜家特别好的橱柜门，结果这种商品一下子就脱销了。埃耳姆哈耳特商场的销售良好的业绩把宜家餐饮这一创新的销售理念维持了下来。
后来在库根科瓦，坎普拉德在卖斯马兰家具的商场提供纯正的斯马兰特色的餐饮，包括白色果酱烹制的薯条、配着越橘的肉丸以及香草调整的苹果蛋糕，今天，宜家肉丸已经成为世界性的畅销食品。这样的一个小细节让消费者倍感温情，因此被逐渐固定下来并成为宜家的特色之一。
正如一些大卖场开设“店中店”一样，在宜家，如果顾客累了，他可以在幽雅闲适的宜家餐厅，点一份正宗的欧式甜点，或者一杯咖啡，甚或只是小憩一会，没有人会来打扰。只不过与众不同的是，这些餐厅是由宜家亲自打理，而不是承租。经营这些餐厅，宜家可不单单是为了盈利；为顾客营造一次难忘的购物经历，才是宜家的真正目的。据有关资料调查表明，相比于价格、服务等常见的促销手段，购物经历开始日益为顾客所看重，而宜家餐厅的意义正在于此。家具毕竟不同于一般的消费品，顾客购买决策会颇为慎重，他们需要比较，需要考虑，需要有一个说服自己的缓冲时间，而宜家餐厅在提供闲暇之余，也开辟了一个顾客思考决策的空间。
当然，来宜家品尝瑞典食品风味也是一件令人愉快的事。在所有的宜家商场都设有自助餐厅，顾客可以根据自己的需要随时在这里就餐或休息。公司员工还会特别向每位顾客推荐瑞典肉丸、三文鱼以及糕点等著名的瑞典食物。除了在宜家餐厅里享受瑞典美食外，顾客们还可以在瑞典食品屋购买到传统的瑞典食品，让没有来过宜家的朋友和家人也能享受到独特的瑞典美味。购买家具是全家人的事，就餐也一样，自然少不了孩子。宜家餐厅还专门为儿童准备了小份食物以及儿童适宜的各种食品。
据说宜家几乎已支配了瑞典对法国的食品出口，在一部电视片里甚至还出现了这样一个令人百思不得其解的镜头，一个法国人从很远的地方赶到巴黎宜家商场专门为吃几个肉丸。这个镜头自然会令那些好奇的人们不禁自问，是瑞典推动宜家走向世界，还是宜家把瑞典推向世界。
价格低廉的宜家，有许多不买东西或者只买打折、甩卖产品的顾客光顾，这对宜家并不是好消息：他们不能给商店带来利润，相反却增加了商店的运营负担。难道索性放弃这些顾客吗？当然不是。宜家在所有的商店都设立了餐厅，最初的设计不仅是为顾客提供就餐休闲的地方，更是要让这些顾客消费一把，果不其然，宜家餐厅全球的年收入高达16亿美元。另外，这些顾客客观上帮助宜家进行产品的销售测试，因为宜家许多摆放的展览产品在展览时接受了电子检测仪器的测试，记录这种产品的抗疲劳能力，比如抽屉开关的次数，沙发的承载力等。
谁也不会想到，当年那小小的咖啡屋如今已发展成为宜家每一家商场一进大门就看到的餐饮部，这些餐厅在宜家每年的全球营业总额竟然高达16亿美元。如果仅仅把宜家餐厅当成一般的餐饮场所，那就大错特错。因为，它在宜家的发展史中具有里程碑的意义，并已融入宜家文化的内涵。
军事“布阵图”
在得到一套新指示之后，卡尔森在位于宜家总部第三层的产品陈列室漫步，满眼是公司的每一件厨房用品上标有红黄相间的价格标签，价格决定一切再次响起，这时宜家人称之为“矩阵”的方法隆重出场：
宜家的产品经理都懂得使用价格矩阵来为新产品定价。为了说明价格矩阵如何使用，卡尔森在一张纸上画了一些表格，这些普普通通的表格，是集对消费者的洞察、企业自我分析、竞争对手调查三者合一的军事“布阵图”，他解释说可以在里面填上价格和宜家的产品款式。
宜家有三个价格等级：高、中、低，四个基本款式：北欧、现代、乡村和年轻瑞典。为了确定市场机会，卡尔森采纳了产品委员会的指示，把他现有的产品线填入格子里，然后寻找空格。首先从委员会的小空间指示开始，比如，卡尔森在宜家的高价格区发现了大量的独立厨房孤岛，但是他却丢失了那些适合于公寓或办公室的便宜厨房用品。卡尔森调查竞争对手以确定新产品的成本，目标是要比竞争对手的价格低30％到50％，于是宜家的价格点产生了。这就是卡尔森用于为低端宜家厨具产品定价的模式，拥有橱柜、水槽、燃气灶和冰箱，价格为650美元。
这650美元就是产品定位，它涵盖了宜家历来的生产标准和销售原则——价廉，同时，这650美元也包含了概念设计中所有确定设备的内容——物美。没有任何借口，比竞争对手的价格低30％～50％，比竞争对手的质量无差异甚至更好，是挑战一切家具不可能的惟一可能。这个最初也是最基本的产品定位，成为初期布置和以后实施的绝对标准。
第三章宜家的营销（7）
在供应商竞争中求低价求稳固
我们通常认为，定位过后就应该是具体设计，根据既定的设计来寻找供应商，但在宜家，我们再一次看到了不按规则出牌带来的营销惊喜。
在20世纪60年代的早期，Kamprad的低价格战略就已经取得了巨大的成功。瑞典的其他家具零售商迫于宜家的竞争压力，不得已向家具生产商施加压力阻止它们向这位竞争对手供货。这种恶性的竞争手法，迫使Kamprad开始寻找新的产品生产商，他尝试与一些看起来不太可能的厂商建立了临时合作关系，如波兰的家具生产商。柳暗花明又一村，这种临时的合作却带来了既便宜又有效率的结果，宜家最终从这个国家开始了自己的独特产品设计。
依然是那句“有意义的低价格”，使在更便宜的市场中寻找更便宜的劳动力成为了宜家的标志性策略。在为新产品设定了一个目标价格后，宜家就开始选择使用什么样的材料以及选择进行组装工作的生产商。
在当今世界经济一体化趋势下，全球的资源优势是企业快速发展的又一推动力。在全球资源优势整合上，宜家具有得天独厚的条件。宜家目前从55个国家的大约1800个供应商处进行采购，在过去的5年中，宜家在发展中国家所进行的采购比例已经从32％提高到了48％。劳动力成本更加低廉的供应商大量出现在宜家的名单上，中国就是其一，它是宜家最大的采购国（15％）。为了能够更好地管理与众多供应商的合作关系，宜家在33个国家开设了43个本地贸易办事处，其中包括中国、印度、印度尼西亚、泰国和波兰。这些本地办事处和宜家共同征求哪些供应商可以在成本最低而又保证质量的情况下，生产这些产品。两千多家供应商会展开激烈竞争，得分高的供应商将得到“大订单”的鼓励。通常，宜家为更大量地销售某种产品，会降低价格，这必然会进一步降低生产成本，许多供应商当然也会被迫提高生产效率，压低生产成本。本地办事处还负责监控产品的质量并负责实施宜家的安全全球标准，同时办事处还要促进供应商之间开展良性竞争，维持宜家产品成本的持续降低。
以厨房用品为例，当卡尔森为一套新厨房用品提出一个目标成本和基本功能描述后，贸易办事处就要通过竞争提出一个最具吸引力的产品生产组合，其中包括生产材料（比如是选用廉价的硬木还是印度尼西亚橡胶）和拥有必要熟练工人并能生产出如此大量具有宜家独特设计产品的工厂。大规模产量要求高效率，高效率则意味着低价格，因此卡尔森总是尝试为自己的产品寻找能够很好平衡这3个要素的工厂。比如，在卡尔森所设计的这个650美元的系列产品中，意大利办事处就推荐了一个工厂组合，它们能够生产不锈钢水槽、水龙头、客户定制的塑料门、灶具和冰箱，并且能够以目标价格提供部件组装工作。因此，这个工厂最后中标了。
虽然宜家有意在供应商中间展开竞争，但是它也留意培养自己的长期合作伙伴，这是宜家公司早期从波兰工厂积累下的经验。在瑞典的一个下午，卡尔森穿上他的上衣去访问他的一个橱柜门供应商Swedwood，其实这家公司完全由宜家公司控股，但是它必须与其他独立的供货商一样以低价格和良好的服务参与宜家业务的竞争，作为回报，供应商可以得到大批量的产品订单保证，同时这又会进一步促进各供应商对可以节省成本的技术和设备进行投资。Swedwood虽然自动化程度已经很高了，但是公司还是投资兴建了全新的喷涂车间，应用一系列精心设计的工业机器人对橱柜门外表进行高亮度漆喷涂。
由于有了对这套先进喷涂车间的投资，Swedwood公司经理彼得·博科特对于能够与卡尔森建立稳固的合作伙伴关系充满了信心。这个喷涂车间投资项目使Swedwood公司所生产的具有亮丽外表漆的橱柜门产品的成本降低了30％。卡尔森在离开工厂的时候感到非常满意，通过类似的方式，卡尔森可以保持宜家厨房产品的价格得以连续5年降低。
物流秘诀
宜家在世界各地都有自己的工厂，鉴于物流是产品低价格相当关键的一环，因此其在物流上也有自己独到的秘诀。
宜家严格地控制着物流的每一个环节，保证因为物流而导致的损失水分降低到了最低点。“平板包装”是重要的特色，既降低了运输成本，也提高了效率，而且节省了大笔产品组装的成本。为了进一步降低运输成本，同时也是为了以最简捷、最廉价的方法把商品送到顾客的手里，宜家把全球近20家配送中心和一些中央仓库大多集中在海陆空的交通要道，以便节省时间。近年来，随着宜家把更多的采购任务从欧洲转移到远东地区，运输时间和运输成本就变得更为重要。去年，中国已经位于宜家供货商国家目录单上的最顶端，宜家已经做出反应在最接近集装箱码头、重要公路和铁路线的地方建立了全球配货中心网络。目前，宜家在全球建立了18个配货中心，负责处理宜家70％产品的运输，还有4个配货中心正在建设过程中，其他的30％宜家产品直接由供应商运输到宜家商店。
一个庞大的宜家物流网络正在全世界铺开，宜家的商品被运送到全球各地的中央仓库