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根本原因就是宜家对中国市场的不了解，对中国消费者消费水平的不了解。虽然无论在瑞典本土还是北美市场，宜家都是一家典型的“家居便利店”，但是中国消费者的整体收入及消费水平却相对要低得多。发生这种偏差让宜家痛苦不已。
进入中国市场以来，宜家的一些设计风格受到消费者的青睐，包括无论是产品还是价签，甚至连宜家的产品目录也被国内的竞争者大量仿制，并且，由于中国相比其他经济发达国家老百姓更多的是只能接受一种更加低廉的平价消费，宜家风靡全球的“价格优势”在中国失灵了，同时，宜家还遭受到众多厂商恶性价格战的威胁。
宜家能够从如此多的尴尬中脱离出来是宜家灵活改变的结果，也是宜家比较幸运的结果。现在的宜家已经渐渐被中国普通消费者所接受，以前的那段尴尬经历会成为宜家一个难忘的回忆。
宜家文化在中国
恪守节俭是坎普拉德从创业至今一以贯之的生活态度，因此宜家拥有天生的节俭文化。一切以降低成本为核心，从设计、生产、运输到销售的每一个环节都不遗余力地降低成本，使宜家走向了成功，但是这种节俭在某种程度上似乎影响了它在中国市场的发展。宜家的服务人员相对较少，这种无人服务模式节约了大量的人力成本，在国外得到市场检验并认可。另外，宜家提供的平板式包装也是宜家文化重要的一部分。但这两点宜家引以为傲的经验却好像不太讨得中国消费者的欢心。
很明显，这种优势文化遇到了中国消费者的抵触。宜家的高层管理者们不认为宜家的企业文化优势没有成为中国市场上真正的优势，他们认为只是消费者接受时有一些误会。其实，当初，宜家就是以超市的概念进入中国的，超市这种形式被中国消费者喜欢，这种无人服务的购物很自在，博得了中国消费者的青睐。但是宜家的这种经营方式在中国不被一些消费者接受也是事实，然而，宜家并没有完全被消费者初时的态度所左右，在经营过程中，宜家依然保留现有的姿态，在这个形式基础上逐步改善服务，随着消费者对宜家文化的进一步了解，宜家与消费者之间的默契也慢慢形成了。
不过，宜家也做出一些细微的调整。比如，经过与中间商的协调，确定一个双方都满意的价格，从而降低送货上门的费用。另外，考虑到很多中国消费者远离宜家商店，宜家在中国市场的退货日期也从14天延长到60天。
原材料战略
在所有描述宜家这个企业的文字中，“成本”是最为常见的两个字。可想而知，宜家在成本控制上的要求是非常严格的，因为只有具备足够低的成本才能够取得足够大的竞争空间，而要维持低成本，其产品原材料的选择与控制是最基础、最重要的一环。
为了能够在中国市场采取低价策略来适应中国的消费需求，宜家在原材料上下足了工夫。产品线一直是宜家的优势，要实现它在中国宏大的目标，大规模降低成本是该计划的重要环节。以宜家目前的表现来看，宜家更希望未来几年现有成本再降低50％。
宜家讲求的降低成本所指的不仅是降低销售成本和运输成本，而是整体运营过程的成本，其中，原材料的成本最为突出。这是中国传统的建材市场不能比的。凭借宜家的产品制造能力，从前几年开始，宜家通过整合供货商，鼓励供货商竞争达到获得最优价格。同时，在庞大的供货体系中，大量的原材料采购，代替了半成品采购，将原始可预见成本降至最低。
有一个最明显的事例完全说明了宜家在原材料环节上的控制能力。有一次，宜家的一位采购经理带领同事到中国东北林区去采购原材料，当他们达到采购地点后发现在中国东北林区有大量的白桦树的树梢堆放在林地，这些木材被林区的管理者们看做是没用的脚料而无人料理。于是，宜家以很低的价格将这些材料采购回来，并成功地将这些材料制成了各款家具。现在的宜家店里就有很多用这种白桦树做的家具。这就是作为全球最大的家具零售商的宜家，从不放弃利用“废弃的边角料”的最好例证。
当然，在中国市场为获得价格竞争力时，宜家并没有以牺牲产品质量做代价，这从宜家一种传统产品角桌可以看出来。宜家的这种传统产品角桌售价已经由200多元降到了99元，但它们同样都是全木料嵌制而成的，与以前的质量没有分毫差别。
尽管宜家当前在中国的销售额比重很少，但中国市场的重要性却是难以替代的。中国已成为宜家最大的原材料采购地和增长速度最快的市场，宜家把进入中国市场视为进入北美市场后的又一个胜利。
当宜家通过原材料战略大大缩减了产品的成本后，宜家迎来了在中国市场进行深度扩张的条件。
第四章宜家在中国（4）
目录战术在中国
诞生于1951年的宜家目录册现在是世界上最大的印刷发行物之一，在每年的秋季发行产品目录是宜家在欧洲最为重要的市场宣传手段。1998年宜家正式进入中国，理所当然地想要把这种直接有效的目录战术应用于中国市场。
当宜家开始要推行它在欧洲通行的把目录送到顾客家门前的做法时，却发现存在一定的困难。因为在国内，许多大厦不会容许陌生人走进去派送宣传品，邮寄的成本也太高。初来中国的时候，由于不了解发行渠道，宜家只好用一本簿册作为替代；2000年在中国发行的是一份98页的手册，宜家称之为maglog。这个更像是宜家为中国消费者定做的启蒙课本，将一些只占宜家产品总数极少比例的商品被安置在生活化的场景当中，而不像正规的目录册那样单纯罗列产品。
“蓝领”老总杜福延（Lan Duffy）
如果按照宜家的文化区分，杜福延属于“蓝色系”经理人。蓝色和黄色是宜家的两大标准色，在宜家看来，黄色富于侵略性，蓝色谨守稳健；黄色锐利，蓝色柔软。
在宜家工作了17年，46岁的杜福延身上已打上了深深的宜家烙印。正如他袒露的心声：宜家影响了我的生活和我的风格。
杜福延风格谦逊，属于典型的柔性经理人，他非常强调柔性的工作方式。在宜家的一些员工看来，杜福延给人的是一种可亲的形象。
但“可亲”并不意味着没有原则。杜福延的管理原则是“定方向，带队伍”。
他说：“我有两个很重要的事情，第一就是要尽可能地明确目标，知道我们朝哪个方向走；第二，我会确保我的团队相信这个方向。我会花时间跟团队的每个人去沟通，以确保大家有一个相同的方向。然后我就走开了。当他们需要的时候，我会给予支持和帮助。”
谈及自己的领导之道，杜福延的经验是，领导绝不等同于管理，好的领导者不要去模仿别人。“自己就是自己，不要去模仿别人，要做自己擅长做的。当然，对于别人的优点要懂得融合，融合不仅是一种大度，更是一种有效的工作方式。对于任何一个领导而言，这是一个最基本素质。”
在杜福延的职业生涯中，他曾转战欧洲各地，战绩显著，但最重要的一次变化是到中国来。宜家给了杜福延充分的自由，甚至没有人告诉他该怎么去做，工作重点是什么。杜福延必须自己去分析现状，强迫自己去学习，了解中国文化，然后决定什么是最重要的。
杜福延微笑着回忆起这段经历：“在做这些事情时，我学到了很多东西。”
现在杜福延正把自己的感悟应用于宜家的高层管理团队中。比如，他一直强调如何与当地文化整合，如何提高高层经理的中国经验。因为宜家高层团队共有15人，其中有12个人在宜家中国的经验少于一年。
与宜家在其他国家的高层管理团队相比，宜家（中国）的高层团队要稳定得多。杜福延对此颇为自豪：“这个管理团队非常稳定，一方面是我们有非常清晰的方向，即使人员有变化，但我们的方向是不变的；另一方面，我们不会总是变化方向，这是一种非常特殊的氛围。”
杜福延个人小档案
1974～1976年就读于英国马里斯特学院，主修经济、政治及社会学，1976～1980年就读英国纽卡斯尔大学，主修法律，1987年加入宜家，任宜家（英国）第一家商场Warrington的经理，1989年又任宜家（英国）第二家商场Brent Park的经理1991年任宜家（英国）销售经理，1996年接受筹建宜家在英国第七家商场的任务。1998年任宜家（丹麦）经理，从此开始国际职业经理人生涯。2001年加入宜家全球总部，负责宜家在全球零售业的发展。之后进入宜家（中国）董事会，并于2001年11月第一次访华，考察了北京和上海。2002年7月至今担任宜家中国区总经理。
降价——蓝色经理人的一张王牌
“Dog。”假如你想让杜福延对宜家做一个形象比喻，身为宜家中国总经理的杜福延会如此形容。在杜福延看来，这种动物代表的是友好、忠诚，值得信任以及平和，这一切和宜家的公司精神不谋而合。
性格柔和的宜家在中国的表现却是“凶猛”，一方面，宜家日益成为和星巴克、哈根达斯齐名的强势符号性品牌；另一方面，宜家（中国）正以突飞猛进之势发展，中国以18％的份额成为宜家全球第一采购国。这也许和中国本身这个极具潜力的市场有关，但不可否认，这一表现与杜福延有着最为直接的原因。
靠低价策略谋取大众市场的宜家在中国市场被误读后，如果要继续在中国生存和发展，宜家必须扭转自己的“贵族”形象，为了要实现这种形象的转变，宜家采取了最为直接的手段——降价。
回顾2003年9月，宜家降价的信息见著于京城各大消费类媒体。当时的报纸对宜家降价这样叙述：全球家具销量排名第一的宜家家居在华销售的1000种商品全部降价销售，降幅均值达到10％以上，其中最大降幅达到65％左右。宜家家居中国区经理杜福延同时提出，在从9月1日开始的2004财政年度中，宜家公司中国市场的营销策略是将大众路线执行到底，即降价再降价，其未来目标顾客将锁定家庭月平均收入为3350元以上的工薪客户群体。
这是成立60年的瑞典宜家进入中国市场6年后的一次重大决定，而做出这样的决定宜家是结合了相关市场调查资料的。对北京家居消费行为调查结果显示，2002年北京人家居用品首选是东方家园，而宜家了解到东方家园的最大特色没别的，就是全而且便宜。
根据市场的现实情况，宜家做出了这个降价的明智决定。宜家了解到自己并没有完全走进老百姓的视线，虽然时尚，但太“高档”，尽管宜家一直都在努力走入大众市场，但它给消费者的印象就是高贵的。于是，从2003年以来，宜家投入了近百万元的广告费来扭转其在消费者心目中的高贵形象，并对几百种商品进行了实实在在的价格调整。
在今天的宜家店里，代表降价商品的黄色标志正在增多。2003年的新产品目录册中，平均降价幅度达到30％以上。一个2001年标价为195元的架子现在标价为95元……
“宜家的市场策略是为中国人提供廉价的家居解决方案。”“在中国市场，我们将像在其他国家那样，通过低价保障和提升市场份额。”也许杜福延的话可以代表宜家以后的中国市场策略的总方向。
“别人很难想像，在宜家（中国）的数千种商品中，销量最多的却是一款名为HATTEN的边桌，2003年，它在中国的销量过万，这是宜家全球100多家店全年销量的总和。我希望这款产品的销量今年能突破10万。”杜福延这样去为他经营的产品定性，每年以原来10倍的速度增长。这与蓝色的谨守稳健一点也不相称，似乎有些疯狂。但是，当你了解到杜福延这样说的原因，也许就会明白，这似乎又不是什么难事。
杜福延向《财经时报》透露了宜家（中国）的战略举措，“如果去年是准备阶段，今年就是扩张阶段。”2003年，杜福延最满意的是宜家（中国）的两大变化：降价以及越来越多的中低收入阶层走进宜家。看来2004年的宜家，杜福延采取的两大市场战略是：降价、扩张。
为了打好降价牌，杜福延在宜家所擅长的供应链管理上下足了功夫，从产品的设计开发，到采购、分销，再到零售商店，宜家都有自己独特的运作体系。除了坚持只销售宜家自己的产品系列外，宜家（中国）在本土化方面也力求突破；从公司的实力增长上来说，宜家在中国生产的产品越来越多，这使得宜家有能力降低产品价格；从市场的效应与产业链反应来说，宜家的销售量增加了，对供应商而言，生产1000个和生产1万个，成本是不一样的，由于卖得多了，采购的成本也降低了。
现在的宜家（中国），已在上海、哈尔滨、厦门、蛇口等地建立了5个采购中心，产品的本土采购量占到70％，而且还在增加。宜家还在中国积极发展供应商，现已有362个，这些供应商必须执行宜家对环境和工作条件的标准（IWAY）。
第四章宜家在中国（5）
宜家“柔道”的三大功略
同宜家商场的气派相比，宜家（中国）位于北京的办公室简直不值一提，门口甚至都没有一个可做标志的招牌。但在宜家工作了17年的杜福延看来，这就是真实意义上的宜家。
宜家文化的源头，可追溯到创始人坎普拉德的出生地——位于瑞典的斯马兰，瑞典文的原意就是“小地方”，一个土地贫瘠、生活贫困的地方，但那里的居民却以勤勉著称，善于使极为有限的资源得到充分的利用。这种斯马兰精神构成了独特的宜家“柔道”，它可分为三个方面来述说。
第一，战略“柔道”，基于顾客需求进行战略定位。在战略大师迈克尔·波特看来，宜家战略定位的成功就在于，满足一个特定的顾客群的全部或大部分需求。宜家瞄准的客户是那些年轻的消费者，他们崇尚格调又不愿付高价。即使在中国，宜家家居并不完全依赖于第三方制造商，而是自行设计低成本、便于安装、标准尺寸的组合家具。
第二，柔性推销之道。与众不同的是，宜家的营销模式是一种体验式营销。在销售终端上，宜家极为重视“此时无声胜有声”的“体验营销”，采用“Soft Sell（软销）”的方式。宜家规定其门店人员不允许直接向顾客推销，而是任由顾客自行去体验做决定。在杜福延看来，宜家和一些竞争对手的最大区别，就在于宜家所制造的独特体验，它包括独特的产品系列、独特的展示方法、独特的购物环境。“很多顾客不一定在商场买东西，但是他们就愿意来这里逛一逛，经常会看到顾客在店里睡觉”。这种独特的体验式营销不仅为宜家在中国市场的发展打下了坚实的基础，而且为国内同行展示了一种更加直接有效的实效营销方式。
第三，柔性的人力资源策略。比如，宜家不会轻易处罚员工。杜福延甚至把自己的目标之一定为，让宜家成为中国首屈一指的雇主。
“以身作则”是宜家的管理原则，杜福延认为，宜家的经理要比员工承担更多的责任，经理有责任照顾员工。宜家（中国）的几十位外籍员工，除了工作，都在某种程度上负有榜样的职责，为其他的中国员工提供范例。
杜福延称：“宜家非常讲究人性化，宜家的经理被要求尊重每一位员工，大家都是平等、友好的，宜家创造一种自由的环境，让每个人都能承担责任，宜家不会说你犯了错误，就去惩罚他，而是给员工很多机会。宜家，首先要做到的，就是给自己的员工带来像家一样的感觉。”
“黄色”战略
蓝色和黄色是宜家的两大标准色，在宜家看来，黄色富于侵略性，蓝色谨守稳健；黄色锐利，蓝色柔软。杜福延所领导的宜家（中国）在中国市场所推行的战略无疑是黄色的。有一件事情就完全证明了这一点。
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