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如今的宜家龙拥有一个9人组成的模范班子。气氛是亲切和睦的。老坎普拉德每周从赫尔辛堡与那里通两次话，在埃耳姆哈耳特停留一天（这里有宜家龙银行惟一的办公室），其他时间则到处旅行。
宜家龙从根本上保障了简单节俭等一些经营理念——这使宜家独树一帜。同时，它还在努力建立着独具一格的宜家龙精神。在娜娃每年他们精心选出一年一度的宜家龙主人（纯粹经营意义上的），有时也在那里召集会议，不过管理层总是保持着每年6次为期3天的研讨会。
集团包括4个部门，下属两家银行。宜家龙在资本市场上大约投放了10个或者20个亿。最大的一笔投资是拥有瑞典马特斯方德烤米申经纪公司38％的股份。同时，他们也在欧洲的其他地方投资。与宜家龙的财务部密切相关的是非常活跃的保险部，每年的保险任务从未低于400个亿。
宜家龙集团另一个大部门就是零售部，其营业额约有30个亿。除了家具连锁哈比塔，有100家商场大多在英国和法国，有2500名雇员，此外还有瑞典富裕的连锁麦克罗，在波兰和丹麦开有店面，该部门下属的还有宜家龙私人有限公司，是在新加坡和马来西亚的家具交易商。
迄今为止，无论是丹麦还是哈比塔都没有能力显示出巨大的赢利能力，但它们都被看做是宜家龙的明日之星。“哈比塔将在瑞典站稳脚跟，这可不是什么无稽之谈”。古斯塔夫森说，他还认为麦克罗将日益地把自己定位于面向有钱阶层。
宜家龙的财产给予坎普拉德兄弟经济上的保障远胜于其他任何东西。而且像老坎普拉德强调的那样：只要孩子们愿意，他们随时可以经营。
看来，老坎普拉德对宜家龙的前景是充满期待的。不管怎么说，事情的出发点还是不错的。
宜家王国的“特别力量”
1973年第一家走出斯堪的纳维亚的商场，在瑞士的斯普雷顿巴赫开业，此后宜家的国际化进程就以超乎寻常的速度增长着。
那是北欧人的时代，一个满是喜悦与征服的时代，宜家在这段时间里飞快地成长着——在财产方面，在雇员数量方面，以及在计量营业额所使用的单位方面。
从这时起，公司学到了开辟新市场的基本技巧，吸取各方面的经验教训，从而创造了20世纪80年代开立43家新商场的纪录，并且进一步地在90年代又开办69家新店，从东方的中国，一直到捷克共和国的布尔诺和德国的斯图加特、路德维希堡。
在展望21世纪之际，新店面的购买也在进行当中。其中的关键人物是让·奥林。20世纪60年代末让·奥林成了坎普拉德的第一助理，他的左右手，也是他的跟班。正是他，曾经成功地使散茨瓦尔的商场避免惨败，也是他，凭着34年的人生阅历担当起了进军斯普雷顿巴赫的重任。而在这个发电机的周围，还聚集了一大群的商场先锋，若干年后他们在不同的地方彼此相识，相互夸耀征服欧洲式的壮观情景。
他们中的一个人今天这样称赞奥林，“奥林成了所有这些人的良师”。这个人就是现任集团总裁安德斯·莫伯格。
后来，人们为这种奥林式的特别力量起了个名字——克莱因·戈鲁普。可以把它描述为一种抵制因子，希望由此驱使宜家转向一个比其创立者设想得更为豪华的方向，而哈姆勒贝克的管理者的确可以接受。
年轻的商场先锋们都引以为豪，想来奥林也一定是这样。当大家再度聚首时，那一段时光已经成为了历史。事物的本质并不总是追随着丰富多彩的外表。当欧洲大陆重新组合起来的时候，他已经升到了一个新的高度，在这个问题上，奥林和坎普拉德发生了严重的冲突，奥林觉得自己要被开除在外了。
这种事对他来说至少发生过两次——用坎普拉德自己的话说，奥林在公司里所扮演的角色可能是一个必要的胆大妄为者，一个超级企业家。坎普拉德从来也没有真的与哪个持不同意见者反目成仇，不管他们吵得有多凶。
第二章宜家的管理（5）
宜家为什么不上市
宜家的发展可谓是蒸蒸日上的。1969年进军丹麦，1973年成功在北欧开设分店。宜家的扩张可谓步步为营、稳扎稳打。坎普拉德的生意做大了，有人建议公司上市，以便筹措更多的资金，但坎普拉德对此一向是置之不理。一方面是因为宜家一直走的是自筹资金的道路，而且坎普拉德还与瑞典首相“欠人钱财，授人以柄”的思想不谋而合，他一直认为借了别人的钱就不自由了。挂牌上市的危险还在于大众媒体的压力会迫使公司置竞争周期于不顾，一味追求利润的提高和经营规模的扩大。另外，坎普拉德认为上市是一个太过昂贵的办法，上市公司必须将其利润的一部分用于支付股东红利，这无疑减少了企业的自有资金，从而无法自主支持公司的重大决定。
直到今天，坎普拉德依然想像当初起家时一样，完全依靠自身力量不断发展壮大，这虽然有悖于商业常理，但宜家却以惊人的速度发展着，坎普拉德对宜家的前途非常乐观。
拥抱式管理哲学
拥抱艺术是坎普拉德独特的经营理念，通过拥抱宜家“所有的人”，把他一生追求的事业永远传承下去，并将这种精神永远发扬，直到征服全世界。
拥抱与之共事的人，是坎普拉德一生中最喜爱的一个创举，它来自于那份早年与人同榻共眠的美好感觉。他一想起那些令人心醉的往事就禁不住想拥抱每一个人。当他即将退出宜家“掌门人”的位置时，他更加坚信这一点：拥抱可以使公司继续存在。因而，拥抱还来自于他对公司无法继续存在可能的忧虑。
坎普拉德认为，新的家庭成员，特别是那些即将进入重要岗位的人们，必须具备这样的素质，或者说是信仰——拥抱艺术。为此，坎普拉德不断地与宜家的各种人进行长时间交谈，这也是为什么他要耗费几个星期、几个月甚至几年的时间，深思熟虑谁最好在什么时间接任谁的问题：他们有那种家的感觉吗，他们是否节俭，他们能否深刻理解为大多数人服务的用意？
从17岁到70多岁，坎普拉德始终认为自己能够找到最明智的办法解决问题，他是宜家出主意的人。他的思想可以体现在市场上，并为人们所理解和接受。宜家的一次次成功也坚定了他的信念。但是，在宜家的历史中，他也有过被否决的情形。一个典型的例子就是董事会和管理层提出根据欧洲不同地域引进10种不同风格的家具和纺织品，这种对欧洲进行地域划分的做法是坎普拉德根本无法接受的，但是这个建议最后还是通过了。任何人看完下面这段话，他应该可以揣摩出坎普拉德当时糟糕的心情。“不管他是否真的说过什么，只要有一句‘坎普拉德曾经说过……’就很容易过关了。随便一句什么话都会突然变成规定。有天晚上，坎普拉德从丹麦回来的时候已经6点了，埃耳姆哈耳特的商场已经打烊，于是他抱怨说，现在的事情真是糟糕透顶，坎普拉德甚至连自己公司的门都进不去了。那以后的很长一段时间里，坎普拉德的公司总是等到晚上8点钟才关门，因为谁也不想冒险让坎普拉德再一次进不了门。谁也不会想到他后来会在早上6点悄悄进来，而且谁也搞不清他是怎样进来的，大概只有上帝才知道……”
这段精彩的描述就是人们所说的亲密无间，即坎普拉德的“著名的拥抱艺术”。坎普拉德的认可能够移去整座大山，他的不赞成会给那些宏伟的雄心蒙上阴影，尽管他只是动一动嘴而已，都会直接影响到在座的所有听众。任何人与宜家员工进行交流时，这家全球公司的每个人都可能不约而同地以一个发自肺腑的疑问结束彼此的谈话：如果他真的不在了，那将会怎样呢？而对这个问题考虑得最多的人却恰恰是坎普拉德自己。
坎普拉德用拥抱艺术带领宜家克服了一个又一个困难，取得了一个又一个胜利。拥抱艺术让每个宜家人感受到了家的温暖。
当和3个儿子在一起的时候，你会看到另一个坎普拉德。
他像个普通的父亲安静地听他们谈话，耐心地给他们指导。道晚安的时候，他会拍拍他们的脸，拍拍他们的身体。他会在儿子整洁的小胡子上，漫不经心地刮几下他的下巴——像那些溺爱自己子女的父母一样。
告别的时候，他通常会亲吻他们，不是一下，而是好几下：带着一种坎普拉德自有的热情。他一直保持这样的习惯，不管他们是1岁，5岁，17岁还是39岁。
他们宽容地微笑着，认可了他的这种表达方式。尽管他们日后也将名声显赫。
不仅如此，坎普拉德还把他这种父亲式的拥抱带进了整个宜家的企业管理中。这个有着德国血统的瑞典人选择了这样一种异于常人的、更直接的方式跟人交流。
见到自己喜欢的人，他会先给你一个有力的拥抱，等到告别的时候，又是一个更有力的拥抱。
会见助理的时候，他会跟他们站得很近，两眼注视着对方，他会握住他们的手，像很亲密的朋友说悄悄话那样跟他们讨论，而到最后照例会给他们一个拥抱，永远是一个拥抱。
他是如此的渴望身体的接触，以致使人产生误会：在与一位未来经理畅谈了一个长夜后，他拉着这位下属的胳膊，满怀感激与鼓励地亲吻他的双颊，却发觉对方一下子僵住了……
——有时候越直接越本性的东西人们接受起来却变得越困难了。
接触是为了寻求一种温暖，寻求一种帮助。他和他的拥抱会让你时刻觉得他永远都像个老朋友那样，对你坦诚相待，与你风雨同舟。
与坎普拉德式的拥抱一致的是，他自始至终的平民情怀。这个在农场里长大的孩子好像一直都固守着童年时的那种生活方式，不愿走开。
创业开始时，他会和同事头挨着脚地挤着睡，就像小时候和爱尔姆特瑞德的好朋友挤在一张沙发上那样。他们在同一个房间里，谈工作，谈生活。畅所欲言，有一种亲密无间的温暖。早上的时候，他会帮同伴清洁烟斗，让他们能在醒来以后赶在早饭前抽上一口……
毫无疑问，与这样的领导者在一起工作是件愉快的事情：宜家的两位波兰经理说他们爱坎普拉德，因为他表达感情的方式是欧洲化的。他们还记得，在布达佩斯第一个宜家商场开张之后，大家坐在他郊外小旅馆房间的地板上共同庆祝。大唱民歌，拉着手说话，坎普拉德和玛格丽莎整夜都和大家呆在一起，一切都那么美好。
他会经常用“一起”、“家”、“相互拥有”、“我们大家”以及“伙伴关系”这类字眼。让你感觉到自己被需要。他会用孩子式的口吻说：你看，坎普拉德是个群居动物。
坎普拉德的拥抱随着宜家的强大日具魅力，甚至成为传奇的一种象征。像他一直强调的：如果大家不能和睦相处，彼此交流，再高的权力和地位又有什么用！现在，这样的一个人带着他浓厚人文色彩的管理方式，到达世界之巅。
第二章宜家的管理（6）
成功是成功最大的敌人
1986年10月，哈姆勒贝克总部。按惯例这是将年度报告呈交给坎普拉德的时间与地点，这一次也是他最后一次以公司董事的身份出席会议。36岁的安德斯·莫伯格将接替坎普拉德的位子。这时期宜家的营业额恰好刚刚突破100亿大关，“你的工作就是再加上一个零”。坎普拉德这样叮嘱自己的接班人安德斯。
这个时候坎普拉德说给大家这样一句话是：先生们，请允许坎普拉德建议大家保持沉默一分钟，这样坎普拉德们才能感受到自己的满足。
坎普拉德总是这样，从不夸口，永远表现出谦逊，不认为任何事是理所当然的，总是为以后的困难时期做打算并且做准备，从来不因为任何事而自高自大。在他骨子里深深铭刻的这句话——“成功是成功最大的敌人”。许多年以后，在资产负债表又一次取得了辉煌成绩之后，他给副执行董事留了一点家庭作业，要求他在下一次董事会议上提交一份如何面对极度恐怖的资金危机的方案。
1997年11月在赫尔辛基堡举行的英氏控股另一次年度报告董事会议上，坎普拉德打破了本应出现的长时间的沉默，并且带头喝起彩来。
这个时期宜家向前迈出了一大步。与上一年相比，营业额增长了20％以上，达到大约460亿克朗，而财务计算结果，提高15。5％，超过了70个亿。税后结果为54亿克朗，而营业额增长了1。8％。这一年，伴随着营业额增长了，劳动力也从3。34万名雇员增加到3。75万人，与此同时，成本表现出相对下降趋势。
在以前周刊杂志的儿童之页上，偶尔会有遗篇零散的数字。孩子们用一条曲线把这些数字一个个地连起来，最后就可能出现一幅小熊、小马、小狼或者城堡的图画。看着这些写满了处理意见、反映英氏控股各项活动的年度财务报表，就好像在用这些数字勾勒出一幅人物素描。那就是坎普拉德自己。
8月31日编制的1996～1997财政年度报表，其本身就是力量与火力的证明。这并不意味着英氏控股也即常说的宜家集团公司——上一年度就业绩平平。从最近5～10年的平均情况来看，税前计算结果和净财务项目的增长一直在12％以上，而税后结果也极少有低于8％的时候。当安德斯·莫伯格郑重地指出这是公司沿着独特的宜家之路迄今为止业绩最好的一年的时候，他和加代尔也立即说明了一些“特别的”条件对这次成功发挥了关键作用。
最主要的是货币与汇率方面的正向效应，大约产生了6。5亿的收益；对新市场的投资受到了不寻常的阻力，“对中国和俄罗斯的大笔投资将稍后再议……”而全世界范围内财富的辗转变迁，以及一系列有力的事实，也为这一跃积蓄了力量。
然而最关键的还是那些深层次的问题，成功不仅仅在于这一年的努力，而是多年来全部工作的积累与力量的迸发。当把这些年的数据一一联系起来，就像孩子们做游戏那样，曾任坎普拉德助手，现在是宜家驻丹麦哈姆勒贝克办公室的副主管，同时也是莫伯格密友的汉斯·加代尔看到了创始人的身影，以及他领导公司的经济道德观。凭着20％的流动性和50％的清偿力，宜家和坎普拉德尽情地展现自己的风姿。财务报告里只是反映了绝大多数（职业分析家们一定得原谅坎普拉德）的信息，而这些在《一个家具商的誓约》里已经反复提到了，因为那是自宜家诞生之日起就定下的规矩：
·必须总是保证一笔相当数量的现金储备。
·所有财产都需取得所有权。
·所有的扩张都必须基本上自筹资金。
·不允许存在夸口与炫耀。
第二章宜家的管理（7）
在失败中学习管理
虽然在众人眼中，坎普拉德早已是傲立世界家居行业的巨头，但是坎普拉德所遭受的挫折却从未间断过，就像他自己说的那样：没有人比他经历的失败更多。面对失败，他会宽解自己：只有睡着的人才不会出错……
公司成功做成第一笔自来水笔的生意之后，很快，坎普拉德做了一笔恐怕是最愚蠢的买卖，那是坎普拉德第一次惨遭失败。
欺骗坎普拉德的是哥德堡的一个奥地利商人，坎普拉德从广告上看到了他那家叫保罗格拉夫的公司，并与他取得了联系。他给坎普拉德看了一种很好用的简易圆珠笔，要价2。50克朗，这个价格十分吸引人，而最接近的竞价是10～15克朗。坎普拉德订了几千枝，并以3。95克朗的标价对外征订，即便这个价格也很吸引人了。
等到有了500左右的订单时，坎普拉德带着钱到哥德堡取货。结果坎普拉德只得到了供货商的一再道歉。坎普拉德至今还清楚地记得他那一口结结巴巴的瑞典语，他说自己弄错了，根本没有可能提供2。50的价位，应当是4克朗每支，也就是说，比坎普拉德的开价还高出5欧尔。
那一刻坎普拉德的心情可想而知。为了自己的信用他只能自认倒霉。
在回家的火车上，身上只有200支笔的坎普