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柳传志既已离港回京，吕谭平独揽大权，其管理的缺憾便毕露无疑。其处理业务随意而为的毛病始终未改，虽然此前他曾屡遭柳传志斥责：“管大公司不知道把几块事情分清楚，给下面人责、权、利，然后，进行评级检查奖惩，而是事事管到底！”
马雪征曾任香港联想副总经理，她也曾指摘吕谭平“什么事情都亲手指挥，从来不会用人，不会做战略。”“他要大家都围着他团团转，他一个人玩十个陀螺，等他抽到第十个发现第一个不转了，再跑回来抽第一个。就看他一个人在那忙。”
柳传志那时已知吕谭平在香港乱搞，然而他军校出身的背景及对战争电影的深刻研究使他坚守“伤其十指，不如断其一指”之策略，依旧猫身于北京，指挥杨元庆对IBM和HP发动一波又一波的攻击，顺便承受与倪光南最终的破裂后对方的不断告状。只是他不曾料想吕谭平竟然如此胆大，差一点使他在断掉敌手一指之前，先被自己人斩断了一只手掌。
2月12日张祖祥缺席的董事会上，4名联想的权力人物都已明白，联想已步入生死存亡的关头。他们知道，如果银行对香港联想失去信心，一面拒绝贷款，一面派员逼债，香港联想资金周转吃紧，毙命弹指一挥间。
无奈之下，曾茂朝与柳传志到中国科学院“求救”。周光召与严义埙两人亲自陪柳传志去中国银行，以中国科学院名义担保，以联想股票抵押贷款6000万元，再加上中国银行的特别支持，获得了一亿人民币的“救命钱”。柳传志带着这些钱匆匆赶往香港“救火”。
让吕谭平他们低头认错容易得很，但他们“分析来，分析去，就那点破原因”，赢利就说“市场好卖，板子也做得好”，亏损就说“市场不好卖。”柳传志哪里容得下他们文过饰非，他发作了：“市场年年都会有高潮和低潮，这还用说吗？年年分析总结，就是些生意好做与不好做，总是就事论事地谈事，你们就不能从战略上考虑一下问题？”
柳传志希望吕谭平讲联想为什么要做板卡？联想的板卡到底在全球占什么位置？最后落实到怎样从现有的层次向上发展？柳传志要他们不要再推诿，要从自身找原因。吕谭平则不习惯从战略角度思考问题，他喜欢硬干。但柳传志这次不再纵容他们。
事实上，柳传志在香港救火，干的第一桩事并非找银行借钱，而是先卖掉豪华汽车，接着指挥马雪征他们把公司搬出高档写字楼挪到廉价写字楼中。有人说“这些措施省不出多少钱，但能造气氛”，事实则是为香港联想节省了上千万。在那时候，每节省一笔钱就能使公司多看到一份活下去的希望。
第五部分 感谢马雪征和郭为第41节 感谢马雪征和郭为
柳传志既然回到了香港，重新独揽了权力，吕谭平便失去了指挥棒。他名义依旧为总经理，但柳传志已剥夺了他统帅的资格，而是亲历亲为，一插到底。他叫郭为、马雪征和吴礼益辅佐他，去执行他定下来的战略。
吕谭平倒是可以回去经营QDI，但柳传志只让他负责销售，其他事情不准他插，柳传志后来承认，他对吕谭平“实际上用一种挟持的方式”。他以总部的名义安排吕谭平、马雪征到QDI支持工作，以马雪征节制吕谭平，以张荣宗和贺志强执行具体战略。
吕谭平秉性难易，依旧胡乱插手，但很快遭到马雪征召集会议，以“集体领导”实行的节制和抵制。初时吕谭平使用强力，柳传志知道后便加入其中，以强易强，以暴易暴，最终迫使吕谭平接受了“集体领导”的现实。
吕谭平对柳传志的钦敬源于他个人的魅力及董事局主席的身份，他人既然没有这特殊身份，他素来都看不起。他只信任香港人。柳传志描述说：“生产在九五年是几个香港先生管，是一塌糊涂，乱不说，丢东西的现象极其严重，工人不但不心疼，反而有对立的心理。香港先生管成什么样子？连厕所也要分成高级员工厕所和一般员工厕所。那时候去看工人，劳资关系相当紧张，我觉得他们是很不对了。”
“马雪征沉得住气，她则一面和这些香港人谈怎么和中国人合作，一边布置自己的力量，在关键部位摆了一些棋子。QDI亏损，为了开源节流，吕谭平亲手炒了两个工资最高的香港人，趁此机会，马雪征将QDI指挥中心移到了国内，全面接手QDI生产制造业，全用自己的人管理，仅此一项就节省费用2000多万。”
没有人知道马雪征是否因此而成为柳传志心目中的“领军人物”，总之在后来联想的执委会中，她的地位之高，有时甚于杨元庆与郭为。
1996年，在柳传志的召唤下，郭为从大亚湾来到香港。当日香港联想有14个子公司， 郭为一人管了11个。柳传志交给他的任务是，既要给这些子公司“止血”又要与和吕谭平、吴礼益他们协调好关系。这是一个监军的角色，使郭为极为不适，他觉得自己像个“地下工作者”。他后来说：“有时候，我和吕谭平、吴礼益意见并不一致，但他们还是一把手，我要听他们意见，我还要对事情的成败负责。明明不是我的想法，我还要去做，而且还要做好，太难了。”
郭为善于学习，这使他一直深受柳传志器重的原因之一。他向吕谭平学习，向吴礼益学习。吴礼益无意中教会其如何与外商周旋，使郭为明白：“做生意其实是一个人和另一个人相互理解沟通的过程，彼此信任了，很多策略性的东西就会在一起谈，彼此知道了策略，商机也就出现了。”郭为还学会了做生意的“太极拳”，“人家给抛过来一个球，不直接去接，需要迂回”。这些无意中得到的“珍宝”将对他此后的人生产生不可估量的影响。
郭为从柳传志身上得到的“管理三要素”开始发挥作用，他做单桩的生意不如吕谭平和吴礼益，然而他善于制定战略，后者虽然虚空，但立意高远，是商业领袖所应具备的真正素质。他整日设想联想应该怎么进入世界500强，吕谭平则试图从日常的行动中得到证明自己的乐趣。他们的追求，实在太不一致。
郭为有一次说，他以“透明”与吕谭平和吴礼益相安无事，而不以暴躁应对暴躁，以权力应对权力：“所有的合作都处在‘信’与‘不信’之间，大家在桌面上都会说，你要相信我啊，你不相信我，这事怎么做，但怎么才能做到信任，信任的前提是透明的环境。”
“联想和吕谭平、吴礼益他们的合作本意不是等联想长大了，将他们踢出去，而是大家为了共同成长，将各自的优势往里扔，在成长的过程中，我们很希望了解他们，我们也很Open，让他们了解我们。”
郭为为柳传志赢得了时间，使其能够从容出手，而非激化矛盾使柳传志迫不得已应对更大的麻烦。多年后，柳传志想起这一点，似乎也应说一声“感谢郭为”。
第五部分 感谢马雪征和郭为第42节 出局者
柳传志剥夺吕谭平权力之后，就在香港联想进行了大调整。他的调整立竿见影，让人很容易产生神话般的联想。
有人形容柳传志处乱不惊，事实上他也曾心惊肉跳。与其他人不同的是，他从不将自己的惊慌失措展示给他的部属。曹之江形容说：“我最佩服柳总的是，他面对问题的时候从不焦躁。像香港联想的大亏损，他头一天还没有主意，回去睡了一觉，第二天就拿着几张纸说我有办法了。”
柳传志的确有办法了，QDI赢利了，PCB板厂赢利了，AST业务预计亏损2000万，但到了财年结束时郭为硬是把它变成了赢利2000多万。
一切按部就班进行的时候，11月，联想最高层在美国旧金山开会商讨北京联想和香港联想整合。柳传志突然说，“我已经下决心了，请吕谭平出局。”吕谭平在香港联想的命运，就此被决定了。
传说中柳传志在公司办公室与吕谭平回忆了往事，叙了叙感情，接着便称赞吕谭平是一个很正直的人，工作也很勤奋。他慢慢切入正题，说香港联想在银行欠下四个亿贷款，“背这么大包袱，公司办不下去”。他说甩掉贷款包袱的现成办法就是配发新股，从股市上融资。“但是，”他说，“现在香港联想的股票很不值钱，再发新股，股数再变大，股票会更不值钱，公司从此很难见天日。”
他诱导吕谭平进入他的谈话思路中，对他的建议频频点头称是。然后他指出一条光明道路：“将北京联想整合进香港联想，将北京联想好的业务，有利润的业务全都装进香港联想，如此一来，可以让香港联想的股价起来，再进行融资，还银行贷款。”
“但是——”柳传志犹豫了半天，终于下决心说，“如果将北京联想和香港联想整合在一起，统一指挥，这种情况下，香港的同事就不能再在公司里面占重要位置了。”
吕谭平此时终于明白了柳传志的用心，他不得不佩服柳传志的布局和他在种种问题上的“拐大弯”。他避重就轻，不从正面回答柳传志的建议。他说起自己这么多年的辛苦遭逢，说起亏损后自己在香港花两个礼拜拜访了每家银行，而且还将个人所有股票全都抵押给银行，还以个人全部财产作为担保。
柳传志并未打断他吕谭平讲述往事，他仔细倾听。并劝吕谭平留下来当董事，可以独立管开辟一块新业务，譬如投资之类。吕谭平委婉地拒绝了柳传志的提议。
到了被请出局的正式会议上，吕谭平尽管早已做好心理准备，还是忍不住掩面而泣。柳传志对吕谭平深为同情，多年来他和吕谭平已建立了深厚的感情，他依旧记得在联想的小食堂中他如何拍掉了吕谭平筷子上的死苍蝇，他也知道吕谭平为香港联想付出了全部的心血，在大亏损后以飞机为家，从美国到欧洲飞来飞去，深入第一线指挥作战。但是，吕谭平必须出局。柳传志后来说：“吕先生在管理方法上有很大问题，既然让我负责整个公司，我对QDI的想法和他不同，这种情况下，就不得不让他作出牺牲。”
柳传志与吴礼益的谈判颇为顺利，几乎没有进行任何交锋。柳传志刚说完，吴礼益便道：“这么做对，我表示支持。”吴礼益是个聪明绝顶的人，柳传志评价他谈判很有技巧，宏观判断也很准确，在AST业务上居功至伟。但柳传志始终认为吴礼益更愿意做投机性、赚大钱的业务，不愿搞工业。吴礼益在香港联想压抑个性，毫无保留地按联想方式工作。他又兼重人情，轻人事，对下属宽纵，对联想又充满责任，即使聪明如他也感到无法左右逢源，痛苦不堪。柳传志的提议使他顺水推舟完成了退出。
吕谭平和吴礼益的出局，使柳传志获得了足够的空间；香港联想的整顿，使柳传志赢得了足够时间。剩下的事情，就是如何将北京联想和香港联想并为一体。
而在角落的阴影中，倪光南依旧等待着他。他布置好了所有的机关，蓄积能量引而不发，他等待他走过去，等待他陷落下去，等待他气喘吁吁有心无力。他们两个人的博弈，是一出性格的悲剧、命运的悲剧、时代的悲剧。
第五部分 感谢马雪征和郭为第43节 倪柳或者逆流
在联想局中，倪光南曾扮演过一个至为关键的正面角色，但是1993年开始胶结的矛盾在1995年夏天演变为一场战争，倪光南以失败者的身份灰溜溜地告别了联想。他的弱者形象容易引起同情，而他坚忍不拔和锲而不舍告状的行动，又给人以英雄的幻象。
倪光南通过组织告状，能告之处他几乎全告了。有关部门按照党纪进行调查，这些部门至少包括中央纪律检查委员会、国家监察部、国家审计署和中国证监会。1997年，倪光南的状子抵到了朱镕基和罗干那里，朱镕基和罗干均做了批复，罗干的批复是：“采取有力措施查清有关问题并向国务院报告查处结果。”
7月，中科院配合国家审计署和监察部，组织了院监察、审计、高企等司局，配备财会人员共13人，由党组副书记亲自带队，赴香港对柳传志和香港联想进行了调查。8月22日，中国科学院做出《关于香港联想有关问题调查结果的报告》。在这份“秘密”文件中，科学院结论是：“联合调查组报告中提出的问题，均系统工作中的不足和问题，调查中没有发现个人（包括港方人员）违法违纪问题。”
而在此前的8月31日，联想集团公司董事会出据了一个“机密件”《对倪光南同志反复举报联想集团总裁柳传志同志一事的说明意见》，其中说：“我们认为，倪光南同志的做法，出于个人目的，已超出正当行使公民权利的范围。在倪光南同志离开北京联想领导班子以后，公司的营业额和利润连续三年均超过100％的增长，也进一步说明了联想的领导班子以及柳传志同志的经营管理水平和对国家对公司的突出贡献。”
“机密件”说：“即使我们非常小心，也难免出现失误，如果再有人死盯住不放，不断从工作中挑出毛病上纲上线，那么企业的领导人只有两条出路，要么辞职，要么就任何事情都不要做，和企业一起坐以待毙。”
早在1995年，柳传志曾获得一个自辩的机会，他说：“对倪光南同志告状的内容，我并不完全了解，但我相信，我所做的事情，无论动机还是效果，都是经得起检查的。……令人难以理解的是他由于工作中的不同意见，两次采取告恶状的方式，用莫须有的罪名，甚至他自己都未弄清楚的问题对我向上告状，上纲上线，要把人置于死地。如果有了不同意见以后，他就用这种‘文化革命’的方式处理问题，我除了辞职以外，不可能再有其他道路。用这样的方法折腾联想集团，用不到两年就会彻底垮台。因此请倪光南同志离开联想是惟一的办法。”
倪光南最终离开了联想，但他持续的上告不仅让柳传志委屈、羞辱、痛苦和愤怒，也打乱了整个联想的布局。1994年倪光南的爆发使柳传志匆忙离开香港，直接引发了香港联想的大亏损，1997年的上告则使联想南北整合因“老问题没有查清”而遭到证监会的抵制。最终北京联想向香港联想注资整合推迟半年多，整合之后股市狂跌，损失惨重。
凡事有其弊必有其利。正是因为细致调查，中国科学院对“倪光南事件”有了清晰认识和判断，曾经对联想颇为反感的事情有了底，严义埙副院长也因调查柳传志，逐步了解联想和柳传志，而成为其坚定的支持者。
倪光南1997的告状先遵守组织原则，他先向曾茂朝递了状子，说柳传志在上市时逃走了1。2亿资金。
曾茂朝后来回忆说，他当时问倪光南：“这条你不是要让他掉脑袋？”
倪光南说：“我就是要将他送进监狱去。”
曾茂朝说：“联想发展到今天不容易，罪与非罪的界限国家是清楚的，他够不上犯罪。你将柳传志搞下来，联想怎么办？”
倪光南说：“联想好办，找个年轻人。”
曾茂朝说：“你来搞也不成，你没有柳传志那几下子，仅向银行借钱，你就借不来。”
曾茂朝说他曾试图通过倪夫人劝倪光南收手，倪夫人的答复是：“王宝森都能拉下来，不信他柳传志拉不下来。”
倪光南后来并不承认有过这场令闻者胆战心惊的对话。但从1997年开始，倪光南近乎偏执和疯狂的告状的确牵连了太多的人。
第五部分 感谢马雪征和郭为第44节 合并
1997年北京联想和香港联想的整合是一种创造，海外媒体形容为“联想真是个奇迹”（Legend is Legend）。奇迹般的整合为一个“大联想”提供了统一的意识形态。此后联想获得了黄金一般的三年，确立了自己无可动摇的地位，像一根标杆，牢牢矗立于中关村。它和后来的联想分拆都应验了《三国演义》开篇的话：“天下大势，合久必分，分久必合。”
第一个建议柳传志整合香港联想与北京联想的人是经济学家周其仁义教授，那是1994年3月柳传志在海军医院住院的时候。1996年初，香港联想大亏损事实暴露，柳传志一面要向银行借款救火，一面谋划趁机进行南北整合。
1996年11月，联想最高层在美国开会商讨整合，柳传志宣布他将请吕谭平出局。马雪征则介绍了整合的各种技术操作。1997年1月22日他在香港联想骨干员工会议上慷慨陈词，说：“我觉得联想要发展，有必要进行整合，整合的作法就是把北京联想的业务装到上市公司，合并在一起，形成一个中国联想，来开展我们的业