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，亨利二世从通用汽车公司挖走了一些资深人员，例如厄尼·布里奇和刘易斯·克鲁索等，而且他还聘用了精明小子。1992年，受财务问题困扰的通用汽车公司也采取了类似的措施从通用公司以外招聘大量人员。但是，通用所招聘的人员却并不是来自福特或克莱斯勒，而是来自消费品行业这是一步错棋，直到公司在2001年请到当时已经退休的鲍勃·卢茨时才得到纠正。
在福特公司，艾科卡学会了利用已有的车型平台，通过采用不同的零部件，以较低的成本制造出令人兴奋的新车型。他和他的团队在猎鹰车型的基础上，开发出1964年款野马，后来，他们又运用同样的策略，在克莱斯勒投产了一款基于K型车的微型面包车。
在开发野马的过程中，艾科卡学会了如何创造一种参与感。15年后，在他的领导下开发出来的基本型前轮驱动K型车在市场上犹如一枚重磅炸弹，使人们产生了极大的兴趣，看当时的阵势，似乎整个国家的未来都将取决于这款汽车。举国上下都在谈论K型车，以至于后来的顺风礼兰（Plymouth Reliant）和道奇阿力士（Dodge Aries）的铭牌都不得不也写上K型车的名字，否则克莱斯勒就会白白浪费价值1亿美元的公众知名度。
艾科卡曾多年为福特财务部准备复杂而缜密的商业案例，这一经验帮助他在同美国国会的斗争中拯救了克莱斯勒。国会众议院银行委员会（House Banking mittee）和参议院银行委员会（Senate Banking mittee）的成员无论如何都不会像亨利二世手下那些数豆子的人那样对他严加盘问。
而且，艾科卡非常熟悉在首都应该怎样办事，从跟魔鬼老大这个敲门砖一起去拜访理查德·尼克松的时候期，他就知道了怎样才能在华盛顿发挥权力。看上去，他在华盛顿周旋地得心应手，他成功地将美国资历最老、最强大、最具对抗性的利益集团大型企业、大型劳工组织以及大型政府机构团结在自己周围，以共同的事业为目标，他还在财政上一贯保守的共和党和美国汽车工人联合会（UAW）民主党人士之间引起了共鸣，每个人都知道这一点，因为艾科卡在四处传播。当然，他有冠冕堂皇的理由拯救克莱斯勒而且，他不仅懂得如何在掌权的人那里推行这一点，他还知道应该如何让普通公众也能够理解。如果没有一名发言人很好地阐述克莱斯勒所面临的风险和机遇，那么联邦贷款担保将可能被拒绝，成为给某些不露面的失败实业家们的政治拨款 ，就像1971年审查洛克希德（Lockheed）的联邦贷款担保时的情况一样。
第7章 克莱斯勒的救世主（6）
艾科卡使出了浑身解数，他动用了自己所学过的全部知识和对自己产生过影响的所有人，不管他个人对这些人是好是恶，这跟鲍勃·卢茨10年后在克莱斯勒所做的是同样的事。在克莱斯勒申请联邦贷款担保时，约翰·里卡多仍然担任董事长，在底特律，里卡多算是个大亨，但是他根本不合群，这个暴躁的美国汽车业高管人员将一切问题都归咎于联邦法规。实际上，他是克莱斯勒内部最大的敌人，不过，他同时也是一种掩护，可以用他来转移那些反对提供贷款担保的人的注意力。
里卡多在1979年9月18日退休了，这也意味着，艾科卡现在是首席执行官，也是这次紧急救援行动中的总指挥。不久之后，他就在众议院和参议院银行委员会的一次听证会上作证，跟人们预料的这可能又是一个像里卡多一样暴躁易怒的CEO相反，艾科卡为这次贷款担保所做的辩护给人的感觉是精神饱满、热情洋溢，同时也不乏幽默。而且，同里卡多不同，艾科卡发现，人们都很尊敬自己。〃如果在克莱斯勒，你能做到在福特时所取得的那样的成绩，〃国会议员斯图尔特·麦金尼（Stewart McKinney）对他说，〃那么你将成为一个伟大的人物，人们将需要为你树立一座高大的青铜雕像。〃艾科卡机智地说：〃但愿那不是个活的雕塑。〃整个屋子里的人顿时哄堂大笑。
在一次国会听证会上，在提到华盛顿特区的地铁系统将获得一项数目超过克莱斯勒的联邦贷款担保时，他将其称之为〃首都的展品〃。〃它是交通系统，〃一位国会议员说。艾科卡反问他，〃那么，您认为克莱斯勒做的又是什么呢？〃在公开讲话时，艾科卡自己都被自己惊呆了。当年在福特公司一步一步提升时，他从不认为自己有多了不起，他的确也没有什么了不起的。在对很多人讲话的时候，如果他感到紧张或者没有准备好，他往往会用一些行话或晦涩难懂的隐语来搪塞。他经常会忘记自己的听众是谁，而开始泛泛其谈。1956年参加的一次戴尔·卡耐基（Dale Carnegie）的课程起了很大的作用，艾科卡强迫自己不断地做演讲，直到他发现，自己开始喜欢演讲，也变得非常擅长演讲。实际上，后来的事实证明，他生来就是众人瞩目的焦点。担任福特公司总裁的时候，艾科卡在公开场合的很多次露面只能做亨利二世的配角。在公司的年度股东大会或就财务问题召开的记者招待会上，当魔鬼老大妙语连珠地发话时，艾科卡要做的则是帮他点雪茄，或者在他讲完之后稍作补充。
但是，艾科卡如今成了克莱斯勒在公开场合的代表。在美国的商业企业曾经经历过的最为严苛的媒体狂轰滥炸之下，艾科卡应付地游刃有余，而且乐此不疲。在福特的时候，艾科卡就曾培养过自己的明星风范，现在他则是在一个更为宽阔的舞台上表演。是他让默默无闻的汽车业拥有了名分、威信和意义，整个国家开始深入地关心汽车业，因为艾科卡在汽车业的复杂性、成本责任、社会义务、像杂货店一般低的利润空间以及来自日本的激烈的竞争等环节之间，建立了一种有机的联系。
艾科卡正在让普通民众开始认识汽车业，他称得上是底特律的约翰尼·卡森（Johnny Carson） ，拥有数百万名追随者。自老亨利·福特以来，美国汽车业还没有一个人对公众意识产生过如此巨大的影响。艾科卡非常有魅力，他能说服演艺界的人士无偿地帮助自己，例如弗兰克·西纳特拉（Frank Sinatra）、比尔·科斯比（Bill Cosby）和鲍勃·霍普（Bob Hope）等。
最后，李·艾科卡说服了美国人，克莱斯勒的〃锈带〃（rustbelt） 业务是值得拯救的，而且是可以拯救的。他必须要回答那个让国会和吉米·卡特政府产生了分歧的最根本的问题这个问题不是说克莱斯勒能否被救活，而是是否应该拯救克莱斯勒。克莱斯勒制造的是过时的汽车，油耗大的简直像是在喝油，工厂效率低下，而且，据公司自己招认，有时公司发出的产品根本就是垃圾。那么，为什么还要这么麻烦呢？克莱斯勒的财务负责人格林沃尔德、米勒等人因为拿出了营救方案而得到人们广泛的赞赏，那是他们应得的。然而，是艾科卡整理了各方面的论据，在公众意见法庭上为公司辩护的。如果允许这个美国第10大公司根据《美国破产法》第11章（Chapter 11）申请破产保护，债权人将走投无路。但是，消费者可能就不会买克莱斯勒汽车了，因为他们的车将可能无法得到维护；供应商也就不会再给克莱斯勒发货，公司也会很快就灭亡了。艾科卡深知这一点，而且，他很清楚，美国政府也深知这一点。
艾科卡是有机会的，但是他必须找到理由。为了做到这一点，他回想了自己早期在福特公司所积累的一条重要的经验，当时他努力地说服宾夕法尼亚州的经销商将自己所有的货场都放满福特的汽车。艾科卡有一套诀窍，他能让别人觉得，除了像他说的那样去做之外，自己将别无选择。1956年，他让经销商们相信，多订购一些汽车对他们最有利，因为他准备了很好的销售方案。他告诉美国政府，要么让这个拥有20万名雇员的公司破产，要么为它提供贷款担保，总之，或早或晚，政府一定要付出某种代价。
1979年12月，美国国会通过了《克莱斯勒公司贷款担保法令》，提供15亿美元的贷款担保。该法令在1月份由吉米·卡特总统签署后正式生效。此外，克莱斯勒还从400个出借方那里获得了6。55亿美元的特许权。但是，这仅仅是这场战争的开端，艾科卡还必须要说服美国公众购买克莱斯勒汽车，而且他还必须强力推动公司进入正常状态。
第7章 克莱斯勒的救世主（7）
艾科卡将那段时间看作是他的职业生涯中最令人振奋的一段经历，为了做这一切，他愿意分文不取，事实上，在那几年间，他的确是分文未取，因为那几年他的年薪只有1美元。当然，在克莱斯勒走上正轨之后，他得到了数目相当可观的回报。艾科卡的社会声望超过了亨利二世，而这一点曾一度是他全部的期望。他实现这一切的方式与魔鬼老大别无二致他们都将一个伟大的公司从死亡的边缘挽救了回来。
在那之后，再也没有什么事情能让艾科卡表现出如此巨大的热情主持重修自由神像和埃利斯岛（Ellis Island） 、克莱斯勒后来因财政崩溃而经历的那场较量、以及竞选总统的想法等等，都没能让他比这更激动。温斯顿·丘吉尔这个也抽雪茄的管理者是在1951年重新掌权的，但是，他再也找不到当初的感觉了像艾科卡在后来所经历的一切跟自己最初的感觉已经完全不同了一样。艾科卡在1992年退休的时候，一位跟随他很久的副手坦陈了艾科卡的自我中心：〃要驱动自负这一引擎，只有一个方法，那就是大量的称赞和恭维，〃这位副手说，〃他有这样的自负，因此，他需要不断地得到称赞和恭维，以加满自己情感的油箱。但是，他的确是一个杰出的人物。有时候，他的表现像是一个最不具备领导能力的领导者，他是个极少感情用事的人。但是，要扭转克莱斯勒的局面，需要的正是一个具备这种超凡能力的人。〃
艾科卡教给后来的商业领导者，如何拯救公司。他将自己在1946年在福特公司所积累的经验应用到现代世界。如果艾科卡没有在1978年进入克莱斯勒，那么一切都将是另外一番景象。众多富有才华的经理可能会继续留在福特公司；克莱斯勒可能无法保持一个独立的公司；美国的微型面包车可能要晚几年才能面世，如果能有微型面包车的话；另外的公司将会收购美国汽车公司和吉普公司；戴姆勒…克莱斯勒公司也将不会存在。而鲍勃·卢茨也会保持在他原来的位置不变。
第8章 汽车造就了明星（1）
汽车业内的那些伟大的人物都是未来派艺术家，他们能够提前50年预知汽车的外形和性能，这是真正的艺术，而不仅仅是科学。在他们当中，最著名的是鲍勃·卢茨和费迪南德·皮耶希，他们两位在50年的时间里一直是未来汽车的观感的最具本能的预言家。在20世纪80年代初，卢茨和皮耶希在改变汽车设计方面所做出的贡献可以说是平分秋色，他们使汽车设计从轮廓鲜明的直线型转变为轮廓柔和的曲线型这一外部设计风格潮流流行了20年。卢茨在这方面的代表作是1982年款福特塞拉，而皮耶希则是1983年款奥迪100之父。
那一时期，在各公司内部并没有出现非常有影响力的设计师。后来在雷诺发展到巅峰时成为其设计部门负责人的帕特里克·勒凯蒙（Patrick le Quement），是欧洲塞拉的设计者，这款车型是后来的北美金牛座车型的设计基础。独立设计师乔盖托·乔治亚罗则应皮耶希的邀请，设计了奥迪100。塞拉首先面世，奥迪100紧随其后，奥迪100的风阻系数仅为0。30，它的外形比福特更加圆滑。与四角形的梅赛德斯和奔驰这些竞争车型相比，奥迪拥有非常漂亮的子弹状外形，很多汽车记者将其评为自皮耶希的祖父创作的甲壳虫以来最具影响力的设计。刚推出时，行驶在路上的奥迪获得了前所未有的回头率。最初，并不是所有的人都喜欢它，但是它很快就风靡了整个汽车界。奥迪100在美国市场上是以奥迪5000的名字销售的，具有讽刺意味的是，在推出4年后，奥迪5000引发的一场骚动让奥迪公司陷入了绝境。
美国的消费者对奥迪距离过窄的踏板间距非常不习惯，他们总是错把加速踏板当成制动踏板狠狠地踩下去，这就是众所周知的〃非预期加速〃问题。如果不是这一事件导致的负面公众效应抑制了奥迪在美国的销量，奥迪可能会在20世纪90年代赶上宝马和梅赛德斯，这个问题让奥迪耽误了10年。到20世纪80年代中期，风阻系数这原来是用在飞机上的一个测量术语已经成为人们在讨论汽车时必须提到的一项内容，像功率和货厢空间一样。所有的汽车制造商都将低风阻作为卖点，而其中又以福特为最甚。
美国建筑师路易斯·沙利文（Louis Sullivan）的著名格言形式追随功能成为福特公司的口号。1979年，新上任的福特北美分部负责人唐纳德·E·彼得森决定，要重新考虑福特为80年代制定的未来产品计划。
公司正在准备推出雷鸟（Thunderbird）和LTD轿车，准备大干一场，这两款车型的设计者是北美资深首席设计师吉恩o博迪纳特（Gene Bordinet），他从事汽车设计已有30多年，当时已经快退休了。福特的新车型已经通过了层层审批，但是彼得森在20世纪50年代他是以产品策划人员的身份开始自己的职业生涯的认为，这些车的外形太难看。
1979年，彼得森到迪尔伯恩的设计公司拜访了那位名为Jack Telnack的高级设计师，看过在制的那些产品以后，彼得森问Telnack是否喜欢这些设计。
〃你愿意将这样一辆车停在自家车道上吗？〃彼得森边看其中一个粘土模型边问到。
Telnack说他不愿意，他也因此出了名。
〃那么，让我看看对此你能做些什么吧，〃彼得森说。
据说，后来Telnack加紧完成了一些设计，这些设计让福特公司的产品种类在20世纪80年代异常丰富，这就是流线型的〃软心豆粒糖〃汽车。彼得森重新整顿了整个公司，后来他也因此而得到了广泛的赞誉。Telnack传奇成为福特公司箴言的一部分，在彼得森后来成为公司董事长兼CEO时也经常提起他。但是，北美流线型汽车却是从欧洲传到福特公司的而且是由鲍勃·卢茨带来的。
1998年，当鲍勃·卢茨从克莱斯勒退休时，与他联系最密切的车型是蝰蛇（Viper），克莱斯勒打算用这款低排量车型挑战通用汽车公司的巡洋舰（Corvette）。这款车型意义重大，因为它证明了克莱斯勒除K型车的多种变型之外，还能够开发其他的令人兴奋的新车型。蝰蛇是卢茨和他的新团队的一次试演，在公司内部也起到了振奋人心的作用。但是，回顾自己的职业生涯时，这却并不是最令卢茨感到骄傲的一款车，1992年面世、后来很畅销的LH车也不是，LH是受本田宗一郎启发而组建的新车型团队所开发的第一款车型。卢茨自认为最成功的车型是塞拉，这款中型家用轿车在刚推出时，曾一度经历过艰难的挣扎。
塞拉完全是卢茨的作品从设计上来说，这款车型在当时是非常超前的。1982年10月一经推出，这款后轮驱动揭背车后来取代了福特英国的Cortina和福特德国的Taunus。几年之后，它浑圆的外形同路面上行驶的其他车型就已经很自然地融合在一起了。实际上，在面世之后10年，塞拉仍在生产，而且它的设计仍然非常时尚，被众多效仿者所吹捧。然而，在1983年刚推出时，福特在欧洲的经销商却不是很喜欢它尤其是在英国，在那里，经销商称它为倒扣过来的肥皂盒或果冻盒，它的流线型外观同当时满眼的盒子状汽车的确有些格格不入。
激进的外形设计并不是唯一的问题。福特公司直到1987年才推出第一款客货两用车，在欧洲，经销商们一直都希望公司能推出一款前轮驱动轿车，Taunus的后悬挂遭到了人们广泛的批评。福特欧洲分部的销售经理希望推出一款独立悬挂的后续车型，卢茨也明白这一点。但是，当时的福特公司高管人员都还记得，在塞拉的开发过程中，卢茨和财务部的各位老大之间的斗争。〃塞拉就是卢茨在欧洲所经历的遭遇的一个很明显的例子，〃当时福特欧洲分部的一位管理人员说，〃会计人员根本不关心产品的设计设计是否先进只要能赚钱。但是，塞拉的问题在于，它不是前轮驱动。卢茨在那场斗争中输了，因为成本太高，会计们赢了。设计的确是创新性的，但是，那些昂贵的硬件，他却无法实现。〃在塞拉推出22年之后，卢茨仍然不认为，它的后轮驱动是一个败笔。当时福特只是没有钱舍弃Cortina…Taunus车型平台而重新开发。〃我感觉非常舒服，因为我们知道，我们一定能制造出比其他任何公司都要�