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点。这种人通常也会强迫下属在周末假日陪着他，一起在办公室或工厂里加班。他们往往使周遭的员工操劳过度，感到精疲力竭。我会告诫他们：「你该少花一点时间在这里，不过续效可不能改变，必须维持目前的水准、你需要学习如何借助他人之力来完成任务，否则总有一天会累垮自己。」如果这种主管提拔的也是和他一样超时工作的人——因为欣赏这种工作态度，他们很可能这么做——被他提拔的人也会发生同样的问题。
无法和别人合作的人会削弱组织的实力。这样的主管不能善用部属的长才，结果不只浪费大家的时间，也浪费自己的时间。
能做后续追踪
后续追踪是成功执行计划不可或缺的要素。执行力良好的领导人都会严谨地进行后续追踪，以确保负责计划的人员能依照原定进度完成当初承诺的目标，并找出缺乏纪律、或理念与行动不配合等问题，同时也能厘清各项具体细节，让组织各运作单位的步伐协调。如果遇到外在环境发生变化，完善的后续追踪也可使计划执行者迅速灵活地应变。举例而言，奇异的高阶上管在每－次年度领导与组织检讨会的九十天后——也就是在策略与营运检讨会之前——都会透过为时四十五分钟的视讯会议，让所有参兴计划的人检讨长程方案的情况。
领导人可以用一对一、或团队的方式，对员工进行回馈、一对一的方式，可见如第二章，EDS 执行长布朗的「会后谈话」。若是采团体的方式，每个人部可在团体中学习，因为众多观点可以协助大家看清决策的准则，判断的基础，以及个中的取舍。如此开诚布公的做法，可以看出员工的判断力，并让团队更为合作无间。结束会议前一定要清楚告知后续追踪的方式，包括谁该负责、时间与方法如何、会运用到哪些资源，还有下一次检讨会的时间和与会人员。想要推动任何一个新计划，你都必须亲自投入，而且负责监督贯彻，直到这项计划融人组织，成为组织不可分割的一部分为止。
包熙迪： 每当我提出一个新方案，一定会确认它能有效执行。假如我六个月后，就对新方案不闻不问，等于白白浪费公司的资源和员工的时间，也必然会损及我将来提出新计划的效果。大家会想：「反正最多忙上三个月，老板又会想到别的新点子。」他们的肢体语言也会表达出不信任的态度。所以我会特别强调自己是相当投入的，让大家了解我们一定会去做。就算这个计划不能得到所有人的支持，我们也不会放弃。如此一来，大家才会明白这可不是随便作作的实验方案。
如何找到适台的人来做适合的工作
传统的面谈方式在挑选具有执行力的主管时，不太管用，因为它的焦点大多放在应征者的生涯发展以及曾负责过的任务性质。主试者通常不会深入了解这位应征者在过去职务中的真正表现如何，例如：他如何设定工作顺序？决策时，是否会听取他人意见？某些杰出的获利表现是否真是他的功劳，还是他只不过是运气好，在问题爆发前就已离职？
有太多人滥用资源，美化自己任内的成果，再让继任者收拾烂摊子。有时，主试者会询问相关人士，仍未必能触探到事情的真相。在主持面谈时，最好多方探索与此人相关的事项，据以在脑海中建构完整的印象。接下来，你必须查出他在过去与目前的各项成就，了解他的想法，以及在他工作抱负背后的驱策动力。
包熙迪： 想培养领导人才，第一步就是要面谈与评估可能的人选。我谈的不是监督人力资源部门的作业，或是与最后筛选出的几位应征者面谈而已，而是要亲自参与人才的选聘。多半的面谈过程都有严重的缺陷。每个人应付面谈的技巧有高有低，有时候面谈表现不佳者反而是最适任的人选。所以，在面谈时一定得深入探询，知道该听取哪些重点，并且尽可能取得补充资科。虽然深究下去，要多花时间与精力，但这么做还是值得的。
最需要看重的特质就是执行的精力与热诚。这位应征者是否对执行兴致勃勃，还是只喜欢空谈理论？他是否从学生时代，就以这种热诚来面对所做的每件事？我不在乎他毕业于普林斯顿或只是州立大学，重要的是他在校时的表现如何？他的生命过程中是否有许多成就？
他喜欢谈论什么话题？是否津津乐道自己达成任务时的激动，还是总把话题围绕着策略或理论？他是否会仔细剖析自己曾必须克服的障碍？是否会说明自己所带领的团队成员，各自担负的角色？是否有能力号召其它人共同完成任务？
我在评估外来的应征者时，一定会验证他的过往经历，所以直接与他的推荐人对话就非常重要。当我刚执掌联合讯号时，我曾亲自一一询问数十位应征者的推荐人。还记得有些企业执行长会问：「为什么由你亲自打电话？」我总是回答，因为我个人很关心这件事。当我要聘用某人时，我不希望仅是由人事单位来考察他，而希望自己也能亲自查访。我也不会只询问一位推荐人，其它的则交给人事单位联络，我会尽量和两、三位推荐人详谈，即使这得花上许多时间。为了网罗并栽培最佳人选，花再多时间都值得。
许多执行长告诉我，我查询应徽者事宜的谈话内容与众不同，因为我会专注于此人的活力、实际执行工作的方法以及曾达成的任务。我会问：「他如何设定优先级？他最突出的特质是什么？他作决策时，是否会听取他人意见？他的职业道德与工作热忱如何？」只有经由这类问题，才能看出此人的真正潜力。
我知道我亲自打电话，比较有可能得到实在的回答。如果我认识推荐人，我会比较确信自己得到的不是美化过的数据。如果我找不到任何认识的人可以推荐某位应征者，我就不会想雇用他。无论如何，只要你肯下一番工夫，你就能在评估过程中找到与应征者有关联的人。
在刚接掌联合讯号不久时，我曾犯下一项痛苦的错误，也因此学到宝贵的一课。当时我必须开革一位我才雇用不久的高阶行销主管，因为他既独断专横，又不认真完成任务，结果浪费许多时间，却一事无成。我在开革他后，做了一些后续追踪的工作，回头向当初一些推荐他的人查证。其中一位推荐人和我没有私人交情，他说：「其实他一直都有这个问题。」当初这位推荐人为了怕惹麻烦，所以未对我据实相告。由此可见，在向推荐人查证时，绝对要锲而不舍，深入采求事情的核心。
坦白沟通，发掘真相
许多企业在评估内部人选时，通常也会遇到和面谈外部人员一样的问题，整个过程十分制式，有时甚至到了官僚化或是机械化的地步。主管要评估应征者时，通常会由幕僚提供－套准则，明列担任职位该具备的条件。
审核应征者数据时，你必须找出是哪些特质，让他能有效地完成工作？他曾完成哪些工作？困难度如何？他是否能鼓舞团队同心协力，共同完成任务？机械化评量方式有许多缺失，其中之一就是无法显示出应征者「如何」完成任务——他的工作方式是增强、或削弱组织及员工的实力？领导人『如何』完成任务，其重要性并
不逊于「是否」完成任务，有时候犹有过之。如果以错误的式完成任务，将会对组织造成重大的伤害。
在机械化评量方式中，很容易判断应征者完成过哪些任务：只要列出任务的目标以及相关的数据数据，就可以看出任务是否完成。然而是否有其它外在因素影响他完成任务的能力？他是否在逆境中取得辉煌的成果，或是甘冒未来的风险，以求取眼前的成功？在执行任务的过程中，他是否同时厚植公司实力，让部属有机会培养领导能力，并赋与他们成长的空间？还是在任务完成后，只留下一个情疲力竭、功能残缺的团队？光靠制式的评核表，你永远找不到这些问题的答案。
以错误的方式达成任务，有时后果极其堪虑。朗讯和其它一些电信供货商的领导阶层，为了达成野心勃勃的业绩成长目标，不惜对某些客户过分扩张信用，还同意回收客户销不出去的产品，终于使公司陷入困境。
此外，还有更一种典型的例子。假设戴夫和麦可去年都达成业绩目标，而苏珊却落后目标。在机械化——也有人说是客观化——评量方式下，戴夫和麦可领得到年终奖金，苏珊则不能。但是，如果深入研究他们所各自面对的处境，结果将大不相同。
戴夫的成功靠的是市场本身比预期中更为强劲。如果他能善尽本身职责，至少应该超越原订目标20％。至于苏珊领导的部门，因某项原料突然缺货，以致成本增加了20％，利润自然骤降。如果不是苏珊当机立断，加速实行－些拟好的生产力改进措施，结果会更不堪设想。况且业界许多竞争对手业绩滑落的状况更为严重。
至于麦可，他所掌管的部门和苏珊一样遇上危机，但是他仍然达成业绩目标。原因是他停止开发两项新产品，而且强制将许多产品运给经销商——这种做法会导致下一季库存过剩，损及企业利益，换言之，他是预支未来，充当眼前的业绩。
由此看来，如果有人该得奖金，则非苏珊莫属。可是，太多时候我们纯粹根据数字或所谓的客观准则来评量员工，并以此排定绩效的优劣顺序。可是，如果奖励的对象不得其人，整个组织都会受到不良影响，往后没有人会尽心解决问题，只看到缺乏绩效者出头，而真正有绩效者却开始另谋高就，找寻更赏识他们的地方。
要做好评估，主管必须仔细观察人们是如何完成任务的。哪些人不论外在情况如何，都能不负使命？哪些人面对逆境，依然可以善用资源、努力进取，并且发挥创意？又有哪些人纯粹是运气妤，实际上并未尽全力争取更好的绩效？还有哪些人虽然达成预设目标，却牺牲了组织的士气及长期绩效？
坦诚的对话在人员流程中特别重要。如果评量他人表现时不能直言相告，这种评估就失去意义，不论对组织或对需要回馈的员工都是如此。
然而我们看到，绝大部分员工从未获得坦诚的评量。负责评量者必须具备道德勇气与情绪韧性，方能直言无讳。经理人常会这么想：如果当面告知某人他的行为有待改进，一定会引发争辩，还是别惹这种麻烦。许多主管因乏人指点，没有练习的机会，又得不到足够的支持，所以根本没信心，让自己的客观立场发挥力量。
在联合讯号尚未与汉威联合合并之前，瑞林杰（DunRedlinger）是人力资源部门主管，二○○一年他又在汉威联合担任同样的职务。他回忆包熙迪执掌联合讯号之前的情况：「从前绩效评估的气氛都是轻松愉快的。我和属下单独晤谈时会说：『哈利，你知道吗？你在这六个项目上都表现得太好了。』之后我会轻描谈写地指出：『不过还是想想你和其它人沟通的情形，如果你能在这方面再加强一下，岂不
更理想吗？』所有的话语都是模糊而正面的，就像果汁只有糖水却不见果肉。
「其实负责评估者应该这么想：如果能够诚实告诉他，问题出在哪里，他也愿意改正，这对他将大有助益。如果你和主管晤谈时，他完全没有提到你的弱点，再回去找他！否则你根本学不到任何东西。」
包熙迪： 我告诉手下的主管们，应该以日常的用语和文字来做绩效评估，而不要用人力资源那套专业术语，有时候也可以和负责人力资源的部门交换意见——我就时常这么做。我会说：「这是我做的评估结果。你也和他谈过，有没有不同的看法？」如果听到不错的观点，我会把它加进我的评估中。不过，基本上评估还是我的责任。我希望被评估的人能感受到，做决定的是我本人，而非委托别人代劳，这点是我相当在意的。
良好而坦诚的评量会提及对方表现优秀的事项，还有必须改进的事项。就是这么简单。你用不着说一些不着边际的话，只要实话实说即可。这种评量具体明确、直指重点，而且能达到效果。
举例而言，在进行评量时，你可能会说：「你企图心强，工作热心，人缘也很好。还有你很有慨念，分析能力强，也能参与团队合作。让我们看看有哪些地方还能做得更好？你的进取心不够，也优柔寡断。你对别人要求不够高，培养团队的方式也未能符合我们的要求——去年你手下升迁的人太少。」然后你再透过具体观察到的实例，说明上述这些观点。
对员工的评量应放在他的工作脉络中。举例而言，汉威联合的主管常将人员、营运与策略三项流程衔接起来，观察受评量者在每－领域的表现如何。比如说，某个营业人员在策略方面实力不够，这就会被列为待改进事项。
负责评量的主管如果认为当面指正不够有效，就必须说明他准备如何协助受评量者改进弱黜，例如：「我们得替他找一位指导员。」或是：「为了补强他在这方面的能力，需要再指派一项任务让他历练」主管并亲自出马帮忙他。
最后主管应该坐下来与员工讨论评量的结果。这时我会说：「现在我要做出总结。你已经听过我的意见——你有什么要补充的吗？」待他回答之后，我会说：「就是这样了，我们都同意，这些是你要加强的部分。有些个性是天生的，你不见得能完全改变，不过应该还是可以修正与改进。」最后，受评量者在评鉴表上签名，这就等于表示：「我非常感激你肯定我的那些美言。对于该加强学习的指正，我也诚心接纳。未来我会特别注意自己要克服这些缺点。」
这样的评量方式推广下去，有好几千人采行，最后整个汉威联合的组织部采用这种方法。以我个人而言，每当我巡视各事业部门时，都会检视最高主管以及他们的直属人员——也许会有五十到七十五位不等——的绩效评鉴。
对于所有因表现杰出而晋升到现职的高潜力人才，我都会查看他们的绩效、如果发现有表现不佳者，会给予适当处置。通常我会写五到六页的信函，与他们个别沟通，六个月之后我会复检一次，看看他们是否采纳了我的意见。
如果能将这种评核方式向下推广到整个纠织，必然能使你的人力大大改善。不习惯以坦诚态度进行评量的主管，－开始很难接受这种方式。瑞林杰指出：「他们会排斥这种做法。如何让这些人了解呢？我们开始推行时，不但困难重重，而且时常引起争论。有时候你要以极端的方式来吸引大家的注意。假设有人说『老哈利表现得十分不错。』你就可能故意回答说：『你疯了，他只配垫底，根本成不了事。他只会说大话。』大家会对这些人的评价相互争辩，然而，最后每个人都会对受评量者有了更深入的认识。
「坦诚的评量过程让各事业部的总经理更注重自己人才的素质，并将之视为一项基本的竞争优势。他们下断地提升团队层次，假以时日，团队的工作能力便会愈来愈强，而且在面对竞争时表现更优异。整个组织的讨论内容也会和以往不同，大家不再只争辩受评量者的素质与绩效，而会更专注于设想自己能提供何种协助，以协助他克服知识、经验或是能力上的不足；或者，是否该谪他走路。」
任用适合的人做适合的工作，其中的过程并没有什么复杂之处，只不过是有系统、有原则地面试与评量员工，并透过有效的回馈，让他们下断进步。本书第二部所提出的三大基石，乃是执行之三项核心流程的重要基础。如果企业的主管具备良好的个人修为，企业文化又奖励员工的执行力，并能建立一套让人员适才适所的
制度，这家企业便已经具备良好的基础，得从有效地操作与管理各项核心流程。
EXECUTION
The Discipline of Getting Things Done
第三部执行的三个核心流程
第六章人员流程：与策略流程、营运流程连结
人员流程比策略流程或营运流程都来得重要，因为组织毕竟要靠人来判断市场的变化，并根据这些判断来制定策略，再将策略转化为现实的营运。简言之，如果没把人员流程做好，你绝对无法让企业的潜力完全发挥。
健全的人员流程有三项目标：首先是精准而深入地评量每位员工；其次是提供一个鉴别与培养各类领导人才的架构，以配合组织未来执行策略的需要；第三则是充实领导人才储备管道，以做为健全接班计划的基础。
很少有公司能同时圆满地达成这三项目标。传统人员流程的最大缺失，就是眼睛向后看，只专注于评量员