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汪洋：对于它的成功经验，我曾经概括成以下几条：
一、 以员工持股为特色的多元化产权机制；
二、 以周密的计划体系为核心的发展战略管理；
三、 以考绩考评体系为特色的科学的、人性化的管理制度；
四、 以锻造高素质的团队为核心的企业文化；
五、 以塑造品牌为特色的市场化经营。
下面我们一条一条来说说它们。
老总：好的。
汪洋：第一条：“以员工持股为特色的多元化产权机制”，要注意这么几点：
1、 员工持股解决了员工与企业的“利益一致性”问题，而这家公司的员工持股是实行最认真、效果最好的；
2、 员工持股向管理、技术、精英精英倾斜，更重点解决了经理人与企业的“利益一致性”问题；
3、 员工持股和向管理、技术、精英精英倾斜的政策使员工参政、民主决策和科学决策有了产权机制上的基础，而这家公司在这方面也非常认真；
4、 “多元化产权机制”：它把原先的区属国有变成了股份制，除了员工参股，还有外资参股，有利于解决国有企业的产权不明、政企不分问题，在产权机制上结合了国有企业和民营企业各自的优点。
老总：对呀！这样一来，前面讲过的很多问题都有办法解决了。
汪洋：这第一条是最根本、最重要的。第二条：“以周密的计划体系为核心的发展战略管理”，也有这样几点：
1、 这里讲的是一个完整的、周密的计划体系，是“人人有计划、处处有计划、时时有计划、事事有计划”，而且各种计划互相衔接；
2、 良好的计划是工作成功的一半；
3、 周密的计划体系本身是管理的科学性和民主性的结果，又是考绩考评体系的前提和基础。
老总：最后一句是什么意思？
汪洋：这就是第三条：“以考绩考评体系为特色的科学的、人性化的管理制度”，要点是：
1、 区分人员的“业绩考核”和“素质考评”，以考绩为主，考评为辅；重在业绩，兼顾素质；既突出了人的实际工作成就，又兼顾了人的全面发展；
2、 业绩考核以计划体系为基础和前提，也就是以个人和部门完成计划任务的情况来考绩，保证了考绩的客观公正性，减少了人员评价上的主观随意性；
3、 考绩考评的结果作为奖金分配和职务调整的依据，减少了利益分配和人员任用上的主观随意性。
老总：对了，这样一来，老板、经理就不能随意说了算了。
汪洋：这样一来，也能促使企业风气的好转和决策的民主科学。
老总：您谈到了“企业风气”，这是不是属于“企业文化”范畴？
汪洋：是的。有些人理解企业文化，就是办几场晚会、办一份报纸或刊物什么的。其实企业文化是一种精神氛围，一种精神面貌，其中体现了一个企业的价值标准，它无形中支配着人们的行为。
比如说，投机取巧、溜须拍马盛行；干的不如看的，看的不如骂的；无利之事无人干，有利之事抢着干；正派之人吃不开，奸佞之徒大行其道；互相之间勾心斗角、吵闹不休……这是一种企业文化；
人人热爱学习，个个争相奉献；干工作争先恐后，人与人互相帮助；企业形成一种良性激励气氛，投机取巧、溜须拍马的行为无所施为；团结合作，内耗很小；正气上升，邪气遁形……这也是一种企业文化。
这两种企业文化对企业的不同作用，是不言而喻。能说企业文化不重要吗？
老总：企业文化非常重要。
汪洋：这就是第四条：“以锻造高素质的团队为核心的企业文化”。这里的要点是：
1、 在考绩考评体系的设计中，个人的考核成绩就不仅仅取决于个人的实绩，还取决于所在团队，这就迫使每个人都要注重团结和协作；
2、 在干部任用制度中也明确规定，哪个部门的经理不能培养出合格的接班人，就不得提拔升迁；
3、 良好的企业文化不是虚无缥缈的东西，而是以员工持股、计划管理、考核体系为基础塑造出来的实实在在的东西，是非常有用的东西。
老总：没错。企业文化是无形的，它的力量却是无穷的。
汪洋：您说得太好了！第五条：“以塑造品牌为特色的市场化经营”说起来比较简单，关键是两点：
1、 市场化经营：面向市场、面向顾客；
2、 每推出一个楼盘，就要创造一个品牌，决不卖大路货。
老总：您说的这几条，其他的我都能比较清楚地理解，只是您讲的“考绩考评体系”我还不太明白，其中有许多新概念、新提法……
汪洋：要讲清楚这个问题，需要专门找个时间才行，三言两语是说不清楚的，我们搞讲座时至少要用一天时间。这个问题我们下次再谈吧？
老总：也好。
六、管理学问大，切莫等闲视
汪洋：我们今天谈得太久了，您怎么样？
老总：哦，没关系，我听得很过瘾。看来管理真是一门大学问，今天这么一谈，许多问题可以看得更清楚了。
汪洋：可是许多老总总以为经营、技术才是硬指标，管理、文化只是软指标，其实他们缺一不可；从某种意义说，管理更加重要，因为经营、技术也要管理去推动和协调。我把管理的作用概括为“管理出效率，管理出效益，管理出人才，管理出品牌”。
老总：概括得好，我看过您这篇文章。其实关键就是调动人的积极性，充分发挥人的能量。
汪洋：所以我说“管理不是要把人管死，而是要把人管活”。象贵公司这样以精神劳动为主的高科技企业，就更是这样。
老总：其实传统企业又何尝不是？同样需要调动和发挥人的积极性和创造性。
汪洋：是的，但是还有一些老总，总觉得经营、技术他是不懂的，他有求于人，所以对这两类人才很重视；而对于管理人才就不那么客气了，因为他觉得这个他懂，不假外求。
老总：是的，管理这个东西好象“公说公有理，婆说婆有理”，效果也不那么直接，所以……
汪洋：根据我多年观察，发现中国老板普遍患有一些症状，我称之为“中国老板综合症”，主要表现为：
1、 好大喜功，盲目扩张；爱慕虚名，不求实际；
2、 急功近利，急于求成；爱走捷径，不守规矩；
3、 重经营、重技术；轻管理、轻文化；
4、 重经营、技术人才，轻管理、文化人才；
5、 喜谄媚不喜忠言，喜阴柔不喜阳刚；女人、小人容易得势，公司经常被他们搅得一塌糊涂。
概括起来，就是“虚火症”。
老总：有意思。我发现这几条其实是互相联系的。总之是中国人穷的太久了，急着要在一个早上打“翻身仗”，而且名利双收，财色兼得。哈哈！
汪洋：哈哈，是的，您一语道破。而且中国市场的不成熟，也使有些人凭借偶然获得了成功，这就更使人们觉得这一套是走得通的。
老总：其实已经很难走通了，即使那些似乎走通了的，后来却又受到了惩罚。刚才我们不是已经看到了很多例子？
汪洋：说实在的，我对中国企业的现状简直有些悲观。我经常有一种奇怪的感觉，似乎我们这些“打工的”一心想帮老板把企业搞好，而老板却似乎铆足了劲要把自己的企业搞垮， “皇帝不急太监急”，令人百思不得其解。我亲眼看着一个个企业由于老板或一意孤行、或偏听偏信、或胡作非为，或胡吃海造、或不自量力、或头脑发热、或……，终于把自己辛辛苦苦折腾起来的企业又折腾完蛋，或是风光不再，令人痛心、无奈。这些老板有时表面上也讲尊重人才、尊重知识，也讲科学管理，骨子里却还是那套我行我素，跟干部员工玩障眼法，还自以为得计。其实他是在欺骗自己，折腾自己，最后害了自己。他们就象“狼来了”故事里的那个爱骗人的男孩般可笑。
老总：说到底，老板什么素质，企业就是什么素质；老板有多大能耐，企业就能折腾到什么模样。在企业的内在本质和根本命运上，别人是帮不了大忙的，也没有必要一相情愿。“天作孽，尚可活；自作孽，不可活”，“天助自助者”嘛。
汪洋：企业发展到一定规模，单靠老板创业时的小聪明、小运气、小手段、小门路，是无济于事的，必须要讲究管理科学，否则就再也做不大，或者干脆倒闭。我已经亲眼看到一些企业由于不讲究科学管理，发展到一定程度就停滞不前，低水平徘徊不已；不要说扩张到外地，就连在关外设个分公司都管不好，老板甚至连自己眼皮底下那一点点地盘也看不住。
老总：可是要真正实行科学管理，老板自己的素质不来个根本性的提高，是办不到的。真正有前途的老板和企业，终究还是那些文化、素质高的老板和企业。
汪洋：中国的企业，国有企业由于产权不明，没有搞好企业管理的内在冲动；民营企业由于老板素质普遍不高，或者是由于封建意识太深而喜欢“人治”，因而也不重视科学管理；中国的企业要真正重视起管理来，恐怕要到企业产权明晰、企业家素质普遍提高、市场真正规范起来才行：那时侯光靠走门子拉关系不行了，光靠偷鸡摸狗投机取巧不行了，光靠个人魅力随心所欲不行了，只有苦下功夫去抓管理。
老总：我们不想等到那个时候。到那时侯再抓，恐怕已经病入膏肓，来不及了。所以我要从现在就打好地基，打下一个良好的、结实的地基，可以管它十几年，几十年的，以后我的公司不管发展到多大，也还是这个基础。怎么样？加盟我们公司如何？
汪洋：老总，很高兴您邀我加盟，但我现在不想进来，还是按原先所说的当顾问比较好，这样我可以超脱一些，不介入具体的事务和利益，说话比较客观公正，对企业的帮助会大些。再说，多年来我一直在做具体的管理工作，陷于事务，很烦；现在也想超脱一些，想点问题，写点东西。
老总：我很羡慕你。你可以干一段，静下来想一想，总结一下，以利再战。我就不行，没时间静下来看看书、好好想一想。当了老板，好象被判了无期徒刑。
汪洋：老板和打工的各有好处。老板是穷得只剩下钱了，我们是自由得一无所有，不能让您都占全了呀，哈哈！
老总：哈哈，那倒也是。……那好吧！我尊重您的选择，就聘请您为我们的高级管理顾问，待遇好说，您什么时候开始工作？
汪洋：我先抽空来公司观察，找人谈话，看材料，熟悉公司的作业流程，至少两周时间。下一步做什么，调查以后再说。
老总：那好，由您自己安排，一言为定。
汪洋：好的，那我就告辞了，谢谢您听我说了这么多！
老总：哪里？谢谢您，我受益非浅。那就再见！
汪洋：再见！
前面我们说了很多不成功的企业，成功的企业说得不多。现在我们终于可以来系统地剖析一个成功的企业了。在我看来，这是目前我所看到的最为理想的企业，因为它在整个管理框架上进行了精心构造，是一个体质最为健全、发展势头最好的企业。
老总：您这么看好的企业是哪一家？
汪洋：这也是一家深圳著名的房地产公司，不过它的社会知名度和美誉度都很高；它的经营业绩非常好，负债率低于40％，年增长率一直保持在40％以上，创造了一个比一个更棒的地产品牌，近期有望上市。它的上市将是一种真正的“瓜熟蒂落”、“水到渠成”的事，绝不象很多企业那样为上市而上市，拔苗助长。
老总：我同意你对上市的看法。的确有不少企业本末倒置，把上市当成目的，结果还没有上市，企业就被掏空了，还丧失了发展良机，甚至导致企业一蹶不振和倒台。
汪洋：这家企业在管理领域不断进取、不断创新，它的一系列管理创新全国有名。我告诉你，它的企业氛围和员工口碑确实非常好。它可不象一些赫赫有名的企业，比如那个“毛泽东色彩”非常浓厚的高科技企业那样“驴粪蛋子表面光”。这家公司的员工工资相当高，福利相当全面，人员也相当稳定，几乎从来不炒人。更难得的是，企业内部风气非常好，是一种团结和谐、积极向上、平静安宁、正气洋溢的环境。
老总：这确实非常难得。
汪洋：所以我非常看好这家企业，它以后还会有令人吃惊的发展。
老总：我知道您说的是哪家企业了，我也听说它很不错，那么您认为它的成功秘诀何在呢？
如果这篇文章写于2001年之前；我认为这家企业就是我所在的企业。名字就不必说了。目前公司确实已发展的很好；成功上市；面向全国发展；已成功进入北京上海武汉及其他城市的市场。当然；现在也面临企业文化随着企业扩张本地化的步伐而稀释；及深圳骨干员工领导与本地员工文化不一致等原因；但我们一直在努力的解决问题；思考问题；甚至创新。必须承认：与企业兴衰联系最紧密的不是管理能力；也不是资金人才；而是管理者的胸怀。有了胸怀；就会聚集人才；有了人才；就会有成绩和管理。当然未必有资金；但好在我所在的公司是国企；资金得到政府扶持。
懦弱者灭亡
太弱的皇帝必定坐不稳天下，一个企业老板太弱，也注定要垮台。
有的能人可能会想，为这样的老板效力，至少有一个好处，那就是他会依靠你，重用你，给你一个自由发挥的天地。
其实历史上所有礼贤下士的君主，恰恰都是最强大的，因为只有他，才有这样的自信和能力。
老板太弱，他就不放心太能干的人，怕功高盖主，怕篡权捣乱。要想控制比他强的人，唯一的办法就是分权，让手下人彼此制约。臣子不吵架，皇帝睡不着，鹤蚌相争，渔翁得利。手下人都团结一心了，共同对外那倒是好，但若共同对内，麻烦就大了。而这种可能性不是不存在的，太弱的老板，难免让人欺负，为了不让别人欺负，就只有让欺负他的人彼此欺负，这也是一种策略。
这样一来，企业自然被割据成许多小团体，部门之间不仅不能相互支持，而且常常出现破坏性竞争，企业的各种资源不能有效地形成合力，内耗不断，散沙一盘，连维持都难，谈何发展。
老板太弱，企业的发展战略必定多变，忽而听张三的，忽而听李四的，也许张三和李四都掌握着真理，但真理和真理之间不一定兼容。
有些人以为，比较弱的老板会民主一些，殊不知民主并非绝对的好事，很多时候，决策不能太民主。这并非瞧不起集体的智慧，而是因为决策是个系统工程，从头到尾是连贯的，有逻辑性的，而不同的人看待事物的着眼点不同，前后的因果关系就不一样，决策的人如果完全依据别人的逻辑系统，就必然会打乱自己的思路，结果反而判断错误。
何况就算有了正确的决策，还得有铁腕的执行，才能达到效果。这一切都不是一个畏首畏尾、犹豫不决的老板可以做到的。
自信，坚强，这不仅是个人魅力的要素，也是一个老板的基本素质。企业的发展是一个系统的连续的事业，老板没有鲜明坚决的个人意志，企业也不可能有鲜明的文化内核。即使老板还算仁慈，能够善待手下，真正的人才也呆不下去。
张狂等于找死
电视剧中，如果有人狂笑不止，这个人的�