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业务员：“你想有没有一半的次数？或三分之一的次数？”
顾客：“也许有三分之一吧！”
业务员：“哦，那么我不能太责怪我们的维修人员，毕竟他们的反应和我所知道的任何同行一样迅速。工作时间以外的服务如何？换句话说，假使你是在中午以后打电话，而维修人员没有在你们五点半下班之前赶到，你是否有兴趣签订一份提供紧急服务的契约？维修人员一定会在晚上赶去，使你的机器能在第二天早上九点派上用场。”
顾客：“不，我没有兴趣，下班后没人留在公司让维修人员进去。”（注意，谈话持续友好的气氛，双方似乎已开始试着共同处理问题。）
业务员：“好，在我当试建议一些解决方法之前，先让我确定一下我了解整个问题范围。维修人员是否礼貌周到，有所帮助？”
顾客：“他们都很好，关于这一点没有任何问题。但是你们有一位电话接线生需要纠正一下礼貌。”业务员：“请告诉我有关她的事。”
顾客：“她实在很聪明，总有借口，而且她做事懒惰，数不清有多少次让我等在电话另一端，有时候甚至长达四分钟。”
业务员：“这个我一定查清楚。我不会让任何顾客受伤害。至于拖延电话这一点，偶尔总是无法避免，但不应该经常发生，更不该让你等上四分钟。我怀疑接线生是否在上班时间打私人电话，或者是那个部门需要加派人手也说不定，我必须调查这件事。对了，你是否知道那名带给你这么多麻烦的接线生叫什么名字？”（注意这名销售员指派自己扮演判决顾客不满的仲裁角色，连其他员工的责任也一并担负，这种策略相当冒险，也许会激怒某些能识破它的人。）
顾客：“我从未问过她的名字。”
业务员：“那么请帮我一个忙，万一再度发生这种事情，问问对方的名字，好吗？然后直接打电话给我。我真的很庆幸有这个机会抓住问题核心。现在，你是否还有任何别的问题？”（其言下之意，假使顾客想不出别的问题，就等于没有其它问题。）
顾客：“没有，此刻我想不出来。（顾客聪明得不愿上当，故而限定‘此刻’）”
业务员：“好吧！如果你想到任何问题的话，请立刻通知我本人。”（即假使没有你的消息，就表示没有问题。）
顾客：“一定。（无合理方式避开这项结论。）”
业务员：“谢谢。现在我把你的问题和我们的协议做个总结。你说我们的一名电话接线生对你礼貌欠佳，我将处理这件事情。另一个问题是你的电话经常被延迟回话，而且有几次时间过长，我也会加以处理。我提议安排下班的修理服务，以免机器故障隔夜，但你因为那段时间内公司无人留守而不感兴趣。你想做大量的双面复印，但这台机器不是纯粹为此而设计，我们尚未决定如何处理这项问题。此外，它的机种亦非设计用来承受你的工作量，因负荷不了而需要超过你所希望的修理次数，这个问题我们也还没解决。我这么说，是否将一切问题网罗在内？（意谓着“如果还有问题就趁现在提出来。”）
顾客：“啊，我猜这些就是全部的主要问题了。（顾客仍然不上钩，所以用‘主要’一词来加以设限。销售员原可以要求确认其它问题来箍紧对方，却明智地适可而止，避免招致不必要的反应。最重要的是，他把最初单一项目的不满解开为四项不满，现在准备将自己针对其中几项的行动与顾客针对其余几项行动联在一起。）”
业务员：“好，那么我尚未令你满意的两点是关于双面复印，以及由于你的高工作量而造成势所难免的频紧修理次数。”（含意：“你接受了我在其它项目的让步，所以现在轮到你来合作了。”）
业务员：“噢！恐怕你所拥有的机种在这两方面均将无法表现得比目前更好。因此这里是我给你的建议：先去瞧其它价钱贵五成的机种，再回到我这里。假使你发现一台优于你目前持有的机种，而我又无法提供你比那更佳的机器，但价钱较好，那么我就以全额向你买回我的机种，如此便解决了这个问题。同时，我很希望请你到展销室看看我们目前拥有的一些机器，或许价格比你的贵了一点，但性能也相对地提高甚多。我想我可以替你介绍一台将符合你一切需要的复印机，万一我错了，我愿意立刻买回你现有的机种。等你参观过其它复印机后，给我一通电话，我们再安排会面？”
顾客：“呃，此刻我实在不觉得有必要去看看其它机器。你看起来像是个讲道理的人，而且我认为我们相处得还不错。就让我到你们的展销室参观一下吧。（老实说，顾客不想浪费几天时间去比较竞争商品，而销售员一开始便看穿了这一点。）”
业务员：“太好了，让我们安排个会面时间吧！下星期二早上如何？”
总之，高明的谈判者懂得如何“解开”单一问题的对立，使针对某一问题的让步相互联结、制衡。
□配合极限
解决任何对立最简单的方法，就是设法了解对方真正的不满，然后化解其不满的根源。这种方法通常无须花费多少成本，而且可以在不牺牲重要事物的情况下完成。
譬如一名雇员要求从一个部门转往另一个部门，或许并非真的想转换部门，而仅仅是反对目前所部门里的某种状况。举例来说，一个生性害羞的人多半不喜欢用电话，甚至当面向客户催收账款，除此之外，他对目前的工作内容并无其它任何不满，可是他讨厌该项职责的程度已经到了宁可抛弃目前所享有的一切利益的地步。运用利益谈判手法，探讨这名雇员心中真正的不满，我们发现只要把催收帐款的任务交给另一名不在乎—或甚至喜欢—这类事情的员工，即可圆满地解决这件事。化解不满的原因，即可解决对立。
□消除不满
在这项手法中，我们把某种对自己来说并不昂贵，但是对接受者而言却意义重大的事物给予对方，而避免造成相反的情形。
譬如，汽车公司维修部门的高级技师或许会忿恨于初级技师的工资与他相同。为了寻求上下等级的清楚职别，高级技师也许会要求加工资、额外假期或有权使用公司的车辆等等。
非利益型谈判者的上司遇到这种场合，大概会依其表面价值而接受这些要求，以为这就是技师真心想要的事物。然而，一名合格的利益型谈判者却会探索技师为什么会表示他想要这些事物。
如果利益谈判者所下的结论是该技师只是追求一份能够提高自我地位的工作，那么他可能会提供后者一种满意的回答，例如“维修部副经理”的头衔，或员工更衣室里的特大号衣柜等等，既可满足对方，又不致于负担答应对方要求所造成的损失。
□化解对峙
在条件交换的策略里，我们掌握某项对方重视的问题，以在这方面的让步来使对方交换另一项对我们重视问题的让步。当然，其前提在于并非一切条件对全部当事人而言都同等重要，但事实上，它们极少如此。
即使在最高度组织化的谈判里，个人和个人的喜好依然扮演着重要角色。请回想在越战期间，美国表明不愿撤退的的主要理由之一，是因为这种做法有失颜面。我重复一遍，这是一项表明的理由，而不仅仅是存于某人心中的想法。美国的领导人士自己承认他们不会停止该场战争是因为他们害怕显得愚蠢！
日常生活中也有数不清类似这样的例子，人们固执于某些其实对他们并不重要的主题。
举例如下：
办公室大楼的房东宣布组织上涨。你虽然了解这次涨价是随着房地产的上升而涨，却依旧表示反对，原因是你对房东有一些别的不满，例如你不喜欢房东把你上次提出的抱怨交给秘书办，而不是亲自处理等等。
邻近一带的屋主协会主席为了一项附近的开发计划，而游说会员支持“地目设定于例许可”。你对这件事情抱着可有可无的态度——事实上你甚至不知道反对或赞成的理由何在，但事实上却是因为你不喜欢主席的为人。
一个大量输出某产品的欧洲国家对于相同产品的输入对美国设下关税壁垒。美国的该产品制造业者通过公众团体要求予以撤销。其实如果真的撤销这些壁垒，恐怕该国就不会从美国进口任何该项产品，因为当地的产量供给既丰富又便宜，并且较适合其国民的喜好。然而，该国为了取悦国内厂商而维持这项不必要的贸易障碍，美国企业界人士虽然明知（或应该知道）此举无利可图，却依然主张撤销。
这种交换方式的关键在于掌握某些项目来换得对自己重要的项目的让步。
譬如，假设上述最后一个例子的产品是酒。实际上，80年代期，酒类的确是美国和欧洲某些国家之间的争议对象。当欧洲酒类在美国市场占有率节节高升时，美国的国内酒业仅能维持极低的销售成长率。因此，美国制酒企业全要求政府干预，阻止输入，除非欧洲国家降低对美国酒类的关税。
对欧洲国家而言，这件事情应该是非常轻而易举的，反正它们的国民也不会去购买这些酒类。况且，解除对美国酒类的武装，正好替它们赢得在与美国进行别的贸易关系交涉时的有利筹码。（“瞧！各位，我们已经给你们酒类的通行证，尽量卖给我们的人民吧！现在我们希望你们在别的方面如：磷酸肥料、汽车、新鲜水果……给予帮助。”）
可惜欧洲国家不够聪明，未能如此处理，反而把一项原可在弹指之间解决的问题长年拖延，直到目前仍在继续纠结中。
□授予虚衔
人与人或团体之间的冲突，无论为何而起，都值得去探寻发生的原因。基本上，第一步是要争取对方的合作，认清彼此的立场，彼此意见相同的有哪些，又有哪些意见不合。接下来分析意见不合的原因，若是能找出意见不合的症结所在，想要联合对方的力量，通力合作谋求相互的成功也就不是难事了。
一般而言，纷争之所以出现，都是由三种因素衍生而来：经验、资料、角色。
现就三种因素分别来谈：
1。经验
每个人的价值观念不同，对同一件事就有不同的看法，好似瞎子摸象，各人有各人的感受，不同的结论。显然地，每个人的观念都是由自己经验所塑造而成。世界上没有两个人有着完全相同的经验。两个相差一岁的兄弟，生长在相同的环境里，对事情的看法都不尽相同。若是在同一屋檐下长大的兄弟都是如此，对于两个处于完全不同环境的人，又能有多高的期望呢？眼见为信是一般人的观念。
因此，要了解你的思想，我必须先了解你的背景。要想了解你的行为，必须先引出你的感觉、倾向及信念。套句年轻人的术语，我必须知道“你是哪儿来的”。
2。资料
个人所搜集的资料因进行方向的不同而有所差异是很正常的，“依据我的资料”也是经常听到的词句。擅长演讲的人，通常不去理会别人的想法，只顾陈述自己所整理出的资料，诸如此类情形很多，每个人都会基于自己的资料对事情发表意见而做结论。
若是以不同的资料来讨论一件事，意见分歧是可以预料的。若想降低冲突的状况，必须将本身的知识提出来，彼此共同，不只是财务状况，还包括了意见、感觉以及真正的需求。唯一使对方了解你立场的方法，就是让对方知道你的来龙去脉，是相互研究、讨论，而不是争执、抗辨。
3。角色
在谈判的舞台上，意见分歧常常是因为所扮演的角色所引起。无论是扮演的角色或是实际工作的需求，对个人的观点、情况都会有影响，而这些都是做结论的因素。原告与被告的律师因扮演的角色不同，各有各的拥护者，对事实的真相如何，因扮演的角色所限，不见得会有直接的影响。
不论你是代表谁，总有固定的倾向。“神与我同在，我是正义的代表，向邪恶的力量挑战”这种姿态是无意义的。在交涉中，必须抛弃这类情绪上的装扮，双方都有必要存着“若是我站在他们的立场，我可能会做同样的决定”的观念。
存有这种观念绝对不会引起负面的影响，并且可能使你了解对方的困难及真正的需求。带着这种态度，才是真正解决问题的重要观念，绝对不要受制于自己所扮演的角色，如何完成任务才是真正目的。
特别要注意，不要以狡黠的诡计来操纵对方，而以诚信为基础使双方都能站在成功的一线，每个人都有自己的特点但却不复杂——只想达到自己的要求。若是你我的目标不尽相同，我们就不是站在敌对的立场。因此，若是找出彼此能配合的方法及态度，竞争的状况就可以转换成合作的情形；而联合双方的力量，争取更多的利益。
成功而又互惠的谈判，是找出对方实际的需要，并在协助对方得其所需的同时，也得到自己所需求的事物。
第二章 哈佛经理谈判技巧
一、适时反击
反击能否成功，就要看提出反击的时间是否当掌握得准确。反击只有在对方以“恐怖战术”来要胁你时方能使用，所以，它也可以说是一种以退为进的防卫战。汤姆成功的例子，就足以显示反击正是所谓的“借力使力”，就是利用对方的力量，再加上自己的力量，发挥“相乘效果”，一举获得成功。
其次要注意的是，使用反击法时，如果对方不认为你是个“言行一致”的人，那效果就要大打折扣了。强生相信汤姆是个“说到做到”的人，所以在汤姆尚未正式宣战前，便作了让步。情况如果恰巧相反，结果也自然大不相同了。所以，在使用反击法之前，你必须先行了解，在谈判对手眼中，你是否是个言行一致、说到做到的人。
二、攻击要塞
谈判，尤其是有关公务的谈判，参加者通常不止一人。在这种“以一对多”或“以多对多”的谈判中，最适合采用的，就是“攻击要塞”。
谈判对手不止一人时，实际上握有最后决定权的，不过是其中一人而已。在此，我们姑且称此人为“对方首脑”，称其余的谈判副将们为“对方组员”。“对方首脑”是我们在谈判中需要特别留意的人物，但也不可因此而忽略了“对方组员”的存在。
谈判时，有时你无论再怎么努力也无法说服“对方首脑”，在这种情况下，就应该转移目标，向“对方组员”展开攻势，让“对方组员”了解你的主张，凭借由他们来影响“对方首脑”。其过程也许较一般谈判辛苦，但是，不论做任何事，最重要的就是要能持之以恒，再接再厉，始能获得最后的成功。
当你无法说服“对方首脑”时，就要另辟蹊径，把攻击的矛头指向“对方组员”。这正如古时候的攻城掠地一般，只要先拿下城外的要塞，就可以长驱直入了。
攻占城池，要先拿下对城池具有保护作用的要塞，如此一来，就能如入无人之境了。同理，在无法说服时，便应改弦易辙，设法通过“对方组员”来动摇“对方首脑”的立场。
使用“攻击要塞”战术时，关键在于“有变化地反复说明”。很显然地，“对方首脑”已经不止一次地听过了你的主张，而现在，如果要再拿同样的说词对“对方组员”展开游说，“对方首脑”自然感觉兴味索然。而“对方组员”也一样，对你一成不变陈述方式，也不可能专心聆听的。所以，目的虽然相同，但是，在反复说明的过程中，就要特别留意其中的变化性，以免收到反效果。另外应注意的是，纵然你已经认真地说服了“对方组员”，但是，这却无法保证“对方组员”也会像你认真地说服他们般的去说服“对方首脑”。要是“对方组员”不肯这么做，即使你用尽了全力，“攻击要塞”战术还是难奏其效的。
三、“白脸”“黑脸”
有一回，传奇人物——亿万富翁休斯想购买大批飞机。他计划购买三十四架，而其中的十一架，更是非到手不可。起先，休斯亲自出马与飞机制造厂商洽谈，但却怎么谈都谈不拢，最后搞得这位大富翁勃然大怒，拂袖而去。不过，休斯仍旧不死心，便找了一位代理人，帮他出面继续谈判。休斯告诉代理人，只要能买到他最中意的那十一架，他便满意了。而谈判的结果，这位代理人居然把三十四架飞机全部买到手。休斯十分佩服代理人的本事，便问他是怎么做到的。代理人回答：“很简单