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经过再造工程之后，宏碁已经重新步入轨道，施振荣也重新找回自信。有时候，他看我在进行改革工作，还会开玩笑地说：“这哪里是改造，我那个才能叫改造。”
多年来，施振荣一直把培养人才当作最重要的事，如今也有了成绩。
像卢宏碁镒刚毕业进公司的时候，还很年轻、生涩，现在已可以独立推动宏碁国际股票在新加坡上市，主持上千人的全球经销商会议。林宪铭和李耀负责宏碁电脑和明，也都领先同业。他们早期参与公司投资，如今也有了一些财力，但是他们都还是像以前一样朴实。
像欧洲宏碁的吕理达，到现在一张股票都没卖过，他的部属告诉我：“有时候吵归吵，看他对公司向心力这么高，也只好努力帮他。”以前常常挑战施振荣看法的宏碁科技总经理王振堂，有一次有感而发地说：“现在真正体会到，做一个领导人需要很大的包容力。”
看着他们各个都已经具有独当一面的大将之风，施振荣常说，他很以宏碁的第二代接班人为荣，我认为他很有理由这么说。
宏碁刚创业的时候，孩子还小，我带他们去公司帮忙发薪水，告诉他们：“宏碁是靠这些叔叔努力工作才得以发展，他们很辛苦，应该把公司交给他们。”现在看起来，这样的决定对伙伴与孩子都是对的。
其实，不管是接班、授权、员工入股，还是建立人性本善的文化，都反映了施振荣的个性—看重人性的价值，而看淡钱财与权力。他曾经说过：“只要看这个世界上那么多财大势大的人，行为乱七八糟，道德还不如普通百姓，就会觉得追求财势真的没什么价值。”
还好施振荣不是这样的人。我们的生活非常简单，他向来对吃穿都不挑剔，有什么就吃什么，衣服都是在打折的时候买的。有一次，朋友找他去唱卡拉OK，他破例超过11点才回家，看到婆婆还在等他，此后就再也不曾晚归。他很不喜欢商场上五光十色的交际应酬，因为“实在不觉得有什么意思”。
这些年，我也培养了几位接班人，并打算在三五年之后回归家庭，也希望施振荣能够尽快和我一起享受退休生活，我告诉他：“我希望有一天能一起看棒球，边走边吃冰激凌。”
但不管如何，眼前宏碁才刚开始另一个阶段的创业，还有很大的改善空间，不管三年五年，只要在工作岗位上，就没有松懈的本钱。
现在，当公司有杰出表现的时候，施振荣偶尔会笑着问我：“你看我做得怎么样？”
“不错！”我毫不犹豫地回答。这是以伙伴身份说的真心话。
（本文由林文玲采访整理）
前言第6节 缘起挑战的哲学
常有人问起，我的座右铭是什么？大约五六年前，我思索这个问题，写下“挑战困难、突破瓶颈、创造价值”这几句话。
我想，无论是人生、社会，乃至于企业的生产线，瓶颈有所突破，就可达到更高的效益，因为许多资源往往都在瓶颈处被浪费与耗损。但是，所有的瓶颈也都是困难所在，否则，企业早就达到了最高价值的境界了。因此，要突破瓶颈，必先挑战困难，这是我的一个基本逻辑。
然而，在挑战困难、突破瓶颈时，不免遭遇失败；所以一个人愿不愿意面对现实、屡败屡战，便成为挑战困难时必须具备的重要条件。
人生的历程，是一个渐进的、每个阶段环环相扣的长期挑战过程，因此，除了从失败中学习、不断充实之外，也不得不讲求策略，在遭遇困难时，或者暂缓，或者绕道前行，因为最终目的是突破，所谓“留得青山在，不怕没柴烧”。如果暂时不能突破，就得耐心等待或先迂回试探。这又是挑战困难必须具备的另一个条件。
宏碁的发展历程，就是不断印证这样的挑战哲学。
虽然，这些想法都是事后归纳，并非创业之初就有如此严密的思考逻辑；但在此之前，有若干的“因”，造就日后宏碁与我的种种发展。
人生因缘
第一个“因”，是我不喜欢跟附他人的个性。
小时候，我是个内向、不喜欢出风头的人。但是，我的想法总是和别人不太一样，也不喜欢人云亦云，中学的时候，大家都想考医科，我很不以为然；大学的时候，大家都想到海外发展，我也很不认同，为什么非得当医生或到海外去？
尽管个性有些叛逆，但因为我一直是好学生，所以不能表现出来，不敢做坏事，于是就要找些正规的途径发泄，试着走出一些不同的路子。
例如，我从学生时代就不认为“中国人是一盘散沙”，创业之后，就努力把宏碁建立成一个同仁共同拥有的企业，用实际行动打破这个刻板印象。而宏碁自创品牌、强调人性本善及摆脱家族企业经营模式，都是因对时下一般企业的做法不苟同，而另辟发展之道。我也相信，这些做法有助于企业突破成长的瓶颈。
第二个“因”，是求学过程中发觉了自己的潜能，使信心不断增强。
念中学的时候，原本我的成绩并不算突出，在同学当中仅仅名列中上。但高二那年，有一次学校公布数理化考试成绩，我竟然拿下全校第一名。其实我对理科并未特别用功，特别下工夫的文科反而读不好，但由于这个因缘，让我产生很大的信心，奠定日后往理工方向发展的基础。
考上交通大学之后，因为人文课程并不是理工科系的重点，老师分数打得很松，大家都能拿高分。最后平均下来，我以第一名毕业，并考进交大的电子工程研究所。
而学生生涯对我日后影响更为深远的，是大学时代社团活动的历练。
我是交大在台复校的第一届学生，当时全校只有七十几个同学，因此就有机会担当“无中生有”的角色，催生许多新社团。我喜欢摄影和乒乓球，就成立摄影社与乒乓球队，后来还创办棋桥社和排球队。在那个阶段，无论是在人际关系、领导统御，还是服务团队的技巧方面，都得到初步的磨炼，也使我具备了尝试创新的胆识。
例如，我举办学校首次的摄影展，以及全校研究生乒乓球循环赛，都是当年交大校园里的盛事。
创立宏碁之后，不论是进入微处理器市场还是推出台湾第一部个人电脑，都是从“无中生有”。为了推广新科技产品，我们不断翻新活动方式，扩大活动层面。由于有学生时代办活动的历练，宏碁日后一再挑战创新，我也从未怯场过。
挫折中寻找成长契机
第三个“因”，是就业时期掌握学习与发展的机会，逐渐积累实力。
就业之后，我担任的职务是研发工程师，所从事的工作，成果都较为具体可见。从计算器、电子笔表，到4位的微处理器发展系统，都是台湾首创，甚至是世界第一。而且，技术越来越高、规模越来越大、整合性越来越强。
在就业初期，我的薪水从未增加，但也因为不计较薪水，所以很容易“被起用”，职位从工程师一路升迁到担当决策的主管，比同侪有较多历练的机会，也积累了较多的经验。更重要的是，因为从事新产品开发，难免遭遇失败，所以我对挫折也就能够处之泰然。
宏碁创立后，虽然面对的事情、人物、策略大不相同，但从本质来看，只是这些“因”在不断重复循环而已。
人生的历程，可能会在“挑战困难、突破瓶颈、创造价值”的良性循环里往上发展；但也可能在遭遇挫败时，导入恶性循环当中—在挫折后失去信心，致使往后更常受挫。事实上，这两个循环是同时并存的，只是较强的循环呈现显性，较弱的循环是隐性。正面的循环，是通过不断的行动与实践培养出来的，越练越顺、越有信心。负面的循环，则是源自犹豫观望，不敢出手，越往悲观面看，就越觉得每条路都不可行，便老是在死胡同里打转。
因此，在面临陷入负面循环的危机时，最重要的就是要找出问题的根源，让自己重新导入正面循环。
20年来，宏碁遭遇不少挫折，也付出不少学费，我想，我大约是台湾付出学费最多的企业负责人。写这本书的想法，就是希望与大家分享自己在面临负循环时，如何反复检讨找出解决之道，再次进入正循环的若干经验与心得。
寻找组织竞争力
我认为，身为一个领导人，要带动一个企业，必须要借助别人的力量，顺势而为。既然如此，就必定要先了解别人的想法，并认同别人的期待。
宏碁的核心理念之一，正是我长期观察社会、了解年轻人的期待之后，综合制定的愿景（愿望及远景）—“龙梦成真”，中国人要在国际上扬眉吐气。
因为有这样的期待心情，我们都共同经历了一段“少棒热”：家家户户半夜守在电视机旁，观看少年棒球的实况转播，在中华队获胜之后欢欣流泪，岛内一片欢腾。我相信，正因为多数台湾人都有在世界崭露头角的共同理想，宏碁才能吸引更多的人才，一起打拼。
但光有理想仍不能使组织有效运作，还必须创造凝聚团队精神的环境。“团结力量大”的道理人人都懂，但具备坚强向心力的企业却并不多见。其中的关键，在于组织成员之间有没有共同的利益。
因此，我们的核心理念之二，就是建立“利益共同体”，让大家对公司的成败有切身感，愿意全力以赴。
另一方面，虽然目标相同可以产生较大的力量，但多数人又都希望有自己的独特想法，拥有自己的风格（例如，大多数的人都讨厌天天穿制服），因此，企业必须满足成员独立自主的成就感。在这个原则之下，宏碁一方面不断将一贯的企业文化本质灌输给员工；而另一方面，对企业文化的阐释与执行，又鼓励各单位主管按照自己的想法去形成其特质与差异化，这形成了宏碁第三个核心理念。
但是，组织规模越大、成就感越大，随之而来的风险也越大。如何在扩大规模的同时分散风险？宏碁的第四个核心理念，是采用高度分散式的授权管理与员工入股制度，来达到兼顾高度成长与风险分摊的目的。
发挥团体力量来成就共同目标，我所希望掌握的要领是：既能大—就是大到足以追求共同的方向与理想，又能小—就是小到只在执行上鼓励大家各自发挥，来得到成就感。这是在非常难以取得平衡，甚至是互相冲突的情形中找出一个可行的模式。
在以下的章节中，我将详述宏碁20年来为了实现共同愿景，发展出全球特有的“宏碁模式”的历程，包括化解从属之间的对立关系、强调“人性本善”的企业文化；改写一贯作业历史的“快餐店模式”；打破集权式层级组织，实行分散式“主从架构”；以及摆脱跨国企业的威权管理模式，实施全球性合伙的“全球品牌、结合地缘”。
这些经营哲学，都与传统的控制／管理模式背道而驰，但却是宏碁得以走出电脑产业革命时期的困境，并创造另一个成长高峰的主要原因。
于是，有些国际学术机构开始对宏碁管理产生兴趣：为什么宏碁可以这么分散、授权，却不怕失控？
反向思考，突破窠臼
循着正向的思考逻辑，分散的确容易导致失控；但反过来想，我们所要追求的理想，必须结合很多人的力量才能办到，因此，我们就不得不分享，不得不授权。况且，大数多人也都认同分享与授权是正确的，既然如此，最关键的就应该是努力改进授权的管理能力，而不是光想到失控就停摆了。再换个角度看，为了怕失控，就强把大家控制在一起，导致公司运作缺乏效率，在市场上无法与对手竞争，到头来公司还不是难以为继？
在我的经验当中，许多事情往往在正向思考中陷入困局时，运用“反向思考”反而可以出现很多活路，而且它也相当有助于突破人生与事业经营的盲点。
举例而言，目前社会中充斥着汲汲营私的风气，因为按照正向思考，个人的利益必然置于众人利益之前，但如果运用反向思考，个人利益大可以放在众人利益之后。
众所周知，“人不为己，天诛地灭”，这是真实人性的写照。一个人再怎么无私，都还是先替自己设想，因此，如果一个人没有积极地，甚至是强迫自己先为他人着想的话，他人的利益将被摆在哪里？仔细想想，即使先为别人打算，别人的重要性真会高过自己吗？恐怕还是自己的利益会重要些，但如果不优先考虑别人，他人的利益却会被完全抹煞。
如果企业主按照正向思考，企业资源配置自然优先照顾自己的利益，然后是股东，最后才考虑顾客与员工。但是，宏碁运用反向思考，发展出“宏碁一二三”理论，我们照顾利益的优先级，第一是顾客，第二是员工，第三是股东。
企业价值的高低，取决于它对社会贡献的多寡，而企业对社会最大的贡献，是提供高品质产品与服务来满足消费者的需求；为了提供高品质产品与服务，必然要有高素质的员工，因此企业必须训练人才、照顾员工。如此，公司经营成功，利润自然回馈给股东。而我的利益，就摆在顾客、员工和股东后面。
这并不是我故作清高、唱高调，我也和所有人一样先为自己设想。诚然，这么一来我的利益可能会被分割，但是反过来想，如果我不照顾其他人的利益，当大家的利益遭到剥夺后，自然不会再相信我，也就不再产生贡献公司的动力；或者他们对公司采取恶意报复手段，我未来便不会再有利益。因此，我将个人利益放在众人之后，反而是更有保障、更细水长流的做法。
在下面的章节里，我愿以自己运用“反向思考”突破经营瓶颈的实例，与读者共同进行研究。
当然在宏碁可行的模式，在其他企业并不一定完全适用。我常说：“‘Metoo読snotmystyle”（意即不人云亦云），我一直相信，企业应该根据自己的资源与专长，在时空环境的转换中，不断发展出最适合的策略。
宏碁20年，就是这么走过来的。
第一部分 走上创业之路第7节 就业时期的他山之石
从1981年成立第一家转投资事业单位，到今天成为拥有五个关联企业的国际化集团，宏碁集团之所以能够快速发展，在于它强调理念经营，以“人性本善”为主要企业文化；充分授权；更积极推动员工入股制度，与利润分享……这些与其他传统企业不同的经营思考方向，正是宏碁能维持企业活力及成长动力的关键因素。
走上创业之路
创业并非我原来的志愿。1976年，就在创办宏碁的不久之前，我获选“台湾十大杰出青年”，在致辞时，还期望自己能一直担当资本家与工程师之间的桥梁。
因为当时我是公司负责技术的最高主管，扮演着为技术找资本的角色，对于给投资者信心，并将研发成果商品化的工作，不但有兴趣，也积累了一些心得。
若非原来任职的荣泰电子因财务管理失策而面临结束营业的窘境，我也不会走上创业之路，并转换角色成为搭起技术与市场的桥梁—企业经营者。
这一切因缘际会，得从就业历程说起。
就业时期的他山之石
正向思考：过于重视员工权益，会损害老板的利益。
反向思考：教育员工学会保障自我权益，老板才会有利益。
思考逻辑：员工为了确保自身权益，必然尽力维系公司的生存；为了创造更大的权益，更会积极贡献。
大学时代，我的志愿是担任台湾交通大学校长，因此，我打算念完电子工程研究所之后，继续攻读博士，然后留校任教。
在那个年代，做生意并不是博士、硕士的工作，他们的出路通常是当教授（没想到，今天面对国际竞争、技术翻新，做生意所需要的学问越来越高深）。或者，在海外取得博士、硕士学位的人，可以选择留在海外工作。因为我不愿意离开台湾，也就理所当然以当学者为目标。
但是，在我大二的时候（1966年），飞利浦、通用等外商电子公司正开始计划登陆台湾，于是便到学校招募研究生，月薪200美元（折合为台币8000元，在当时是相当高的待遇）。那几年，台湾电子工业刚刚起步，仍以外商装配厂及台日合资的家电厂为主。这也是硕士可以不出岛，而能在台湾产业界就业的开始。1971年，我从研究所毕业后，便打消攻读博士的念头，准备就业。
当时，我有两个工作机会，一个是设于高雄的飞利浦建元电子；另一个是竹北的环宇电子。这两处都有研究所的师兄在其中任职，最后我