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发展帮助很大。
那一回，我曾计划为诚洲打品牌，并且已经签订独家外销总代理合约，但是他们希望从事数量较大的代工（OEM）业务，因此只好将计划搁置。其实，创业的前五年，宏碁就有意帮大同、东元等公司打品牌，但迫于现实，这些公司都极需大量生产的订单，而且自创品牌需要较大开销及长期的耕耘，当时他们意愿都不高，我们也只得放弃。
直到1981年宏碁推出“小教授一号”电脑学习机，我们才以自己开发的产品，圆了自创品牌的梦，成功地打开了国际营销网络。
第一部分 走上创业之路第9节 微处理器的园丁
除了从设计顾问到发展自有产品之外，贸易也是宏碁早期的重点业务。我们代理美国德州仪器的电子零件，供应给台湾电子游戏机厂商，由于正好赶上当时的电子游戏热，在当局大力取缔电子游戏机之前，这一度为公司带来了可观的业务。
除此之外，我们也引进美国的微处理器零件和发展系统（用来开发电脑的电脑），但在推广时却相当困难，因为那时台湾一般人对微处理器非常陌生，市场几乎等于零，以致闹了许多笑话。那时我们自诩为“微处理器的园丁”，因此拜访客户时，很多人以为我们卖的是种花的工具，还有推销员前来向众“园丁”促销园艺书籍。
为了克服这个问题，我们开始开办微处理器研习中心，并且出版《园丁的话》月刊，从教育消费者开始着手。
1978年，我们在台北、台中、高雄三地同时开办研习中心。四年中，共约有3000位产业界的工程师，接受了50小时的训练课程。授课内容主要是如何利用汇编语言控制以微处理器为主的电子线路，应用到交通信号系统、机器控制等方面。
研习中心的开办，对产业界与宏碁都有深远的影响。通过这项课程，这3000位过去未曾学过电脑的工程师，立即能够学以致用，对微处理器在台湾的普及起了相当大的推广作用。
另一方面，许多当年教授课程的讲师，如今都成为宏碁重要的决策主管，如宏碁电脑信息产品事业群总经理林宪铭、明副总经理邱英雄、宏碁新竹厂总厂长林铭瑶、美国宏碁副总经理吴广义等。他们晚上当老师，白天推广业务，许多客户就是自己的学生，双方有共同的语言，业务进行也较为顺利。
由于研习中心的课程颇获好评，一些大型官办及民营企业主动邀请我们开办内部研习班。讲师就带着机器到处为企业授课，微处理器市场也因此慢慢打开。
到了1979年，客户已积累到一定数量，必须建立售后服务的体系，于是我们创办了《园丁的话》月刊。以出版品来和旧客户保持联系，是比较经济实惠的做法；另一方面，由于微处理器仍未普及，在开发新业务时无法掌握明确的客户群，也只得通过大量出版品以期开发潜在客户。
《园丁的话》最初发行2000份，最后达到2万份，每到出刊日，公司就全体动员装书、邮寄。因为是免费赠阅，当然是亏本经营。但是，这对宏碁早期的知名度与影响力有正面的效果。
长期耕耘
类似研习中心和《园丁的话》这种长期耕耘，又不至损耗过多金钱的做法，是我经常采用的策略。以后，我们不断推广信息教育，并翻新活动方式。例如，1982年，我们在21个县市举办“小教授二号”巡回展，所到之处都掀起居民赶看最新科技的热潮；1986年在高雄首创“千台电脑教室”活动，吸引了10万人前往亲自操作；此外，还有“国际电脑围棋赛”、“龙腾科技论文奖”、“学生电脑夏令营”，都是台湾企业第一次尝试的做法。
但我也发现，虽然多数人都了解其重要性，但很少有人（甚至也包括我的同仁）能理解其中的诀窍。这种类型的投资之所以难以掌握要领，是由于前期往往看不出直接而具体的回报，因此决策者不免反复质疑投资效益，而终致放弃。当然，企业不能永远只有付出，没有回报。我认为，大方向要正确，若因资源有限，企业可以在既定方向调整投资进度。就好比原来是跑步，现在可以放慢脚步走路，但千万不能停住不动或改变方向。许多企业常是在对的方向走到一半，觉得收成遥遥无期，就停止或另谋他方，反而造成资源浪费。
正因为过程漫长、间接又不具体，因此，决策者应该认清这种做法和有形设备的投资回报过程不同，不能套用硬件的投资回报公式计算，它是以有形的资产去换无形的机会，而且必须经过一段时间，无形的机会才会在别处转换成有形的回报。也就是说，决策者应该把眼光放远，耐心耕耘，它一时不会带来暴发式的厚利，但会有细水长流的效益。
穷小子文化
谈宏碁的创业初期，不能遗漏我们的同业—神通。
长久以来，外界喜欢拿神通与宏碁来相比。神通创立在宏碁之前，论财力背景，神通有苗家石化业为后盾；论产品，当时神通代理英特尔的微处理器与DEC（数字设备公司）的迷你电脑，产品线之强，台湾无人能出其右。在这种客观环境下，宏碁当然不能以卵击石，必须发展出不一样的策略。
在产品策略上，因为神通大量投资在数据处理的设计业务上，宏碁就改切入微处理器应用产品的设计业务；宏碁初期不介入中文电脑，也是因为神通已经投资其中（直到1980年，宏碁才和朱邦复合作开发天龙中文电脑）。
在宏碁的企业文化中，有一项“穷小子文化”，其实就有与神通区分的用意。因为同仁难免存着和神通比较的心情，为了让同仁了解宏碁有别于神通，我便不断为同仁做精神教育，强调“有钱的坏处”—有钱难免浪费、自我膨胀，我趁机给大家灌输危机意识，以及把钱用在刀刃上的观念（后来我们不幸被自己言中，在股票上市之后尝到有钱的坏处）。甚至，在宏碁刚起步的时候，我还曾经考虑要和神通结成战略联盟。因为宏碁当时真是没钱，而这个产业又需要相当大的资本，当时要在台湾找到有钱又愿意投资微处理器的人，除了神通的苗丰强之外，几乎没有第二个人。通过邰中和，我和苗先生吃过一次饭，因为初次见面，并没有谈到合作的话题，再加上合作时间也非十分紧迫，因此和神通联手的想法也就未付诸行动。
宏碁的草创阶段可以说是跟着神通的脚步。后来，宏碁开始经营“小教授一号”，神通也推出“小神通”；宏碁以大量外销业务为主，神通主攻内销，形式开始有些转变。之后，宏碁成为台湾第一家个人电脑厂商，正式奠定了日后在台湾电脑业中领先的基础。
摊着牌打牌
从宏碁草创阶段的经验来看，有两个关键因素攸关创业的成败。一个是“势”，也就是发展的大方向，另一个是策略与速度。
对创业者而言，如果所经营的行业是大势所趋，就必须有信心地往前走，顺势而为。然而，如果方向正确，但是速度调配不适当，走得太快，消耗体力太多，便不易达到目的；太慢，又会错过时机。所以必须衡量企业能力，有策略地持续前行。
更重要的是，企业若要长期健全发展，伙伴之间必须建立分工与互信的合作关系。
台湾的创业形态，常是一群朋友或同学因志同道合而结合，在这样的结构中，伙伴们必须各有专长，各司其职而且意见一致，否则经常导致功能重叠，因缺乏决策重心而失败。因此我认为，创业还是需要有个“龙头”担当决策重心，企业如果成功，他当然居功较多；但如果失败，他也必须负最大责任。这样便可以取家族企业尊重辈分之长；但为了避免走上类似家族企业的独断歧途，“龙头”必须时时尊重其他伙伴的声音。
我的经营哲学之一是“摊着牌打牌”，事先了解游戏规则，大家比较好做事，宏碁在创办之前的约法三章，意义也就在于此。我相信，这与日后宏碁形成自动自发的企业精神有很大的关联。
但平心而论，伙伴之间要分工并不困难，但是要建立让分工组织有效运作所必备的互信基础，绝非易事。
宏碁从集体创业开始到推动员工入股，有一个非常重要的用意是，我要让同仁知道，虽然我是“龙头”，但不是老板，我和大家一样都是伙计，而事实上我从来不把自己定位为老板。这是宏碁建立互信基础的关键所在。
因为是大家合伙经营公司，同仁疏忽造成损失，我不会责怪他“输掉我的钱”，因为输钱大家都有份，只是我损失多一点而已。也就是说，当决策者是存有“你花我的钱”或是“我的钱，当然有权决定怎么花”的想法时，组织的信任感就完全被破坏。
这是非常微妙的职场关系。相信我们都有这样的经验：当员工在前线努力老半天却还是和老板的期待有差距时，他无心的一句话“怎么才这样”会让你有什么感想？不做了！是不是？但因为我和大家一起打拼，我所期待的数字，必须事先和同仁沟通、取得共识才算数。
因此，当同仁所提的目标和我的想法有差距时，我还是会同意他所定的数字。事实上，同仁之间是会互相比较的，如果目标定低了，结算成绩时难免逊色，为了自己的面子，大家都还是会提出合理的目标，并努力达成。
另一方面，如果企业组织是老板与伙计的关系，利润分享就不可能做到大家都满意的程度。老板永远会觉得已经给部属太多，而部属也会认为付出与所得不成比例，好处都让老板中饱私囊，结果组织离心离德，失去进步的动力。其实这种事情是没有标准可言的，但如果大家都是伙计，得失与共，即使分得少一些，同仁也不会有怨言。
事实上，我之所以不愿意以老板自居，也是为了自己的利益。如果决策者自认为是老板，就会希望部属看他的脸色办事，但信息业是个快速变动的行业，如果大家不能对自己负责，成天看老板的脸色才有所行动，发展方向很容易被误导，工作效率也会降低。我从来不喜欢同仁看我的脸色办事，如果真有人拿我当老板看，我一定不会欣赏他。
归根究底，要让同仁能够自我负责，决策者必须先信任同仁，否则部属永远是看脸色办事。这也就是宏碁将“人性本善”列为首要企业文化的意义所在。
重读《再造宏碁》
■企业从创业开始一直不断地发展，这整个过程中，稳健的财务管理是很关键的一点。我曾经在时代基金会举办的“创业营”里对参与的年轻朋友提出“借钱必倒”论，从文字上来讲也许有语病，但这个想法主要的意义在于，如果以短期借贷的资金来做长期的投资，当事业受到内外因素影响而营运不顺的时候，这种做法就会造成企业的重大危机。如果企业不改掉这种借钱文化，就迟早会倒闭。28年前我创业的时候是这么想，到今天我的想法还是不变。从另外一个角度来看，1997年东亚金融危机就是由这种借钱做生意的亚洲文化所引发的。
■当年我创业的时候，由于筹资无门，所以对于创业的资本很珍惜，花钱时精打细算。现在资金的筹措比过去容易，创投业也相当发展，因此现在的创业者比我以前幸运很多，但是也因此在花钱的心态上不像我们过去那么谨慎，就这一点而言，其实并不利于创业成功和永续经营。
■我们在创业之初的约法三章包括：公司撑不下去时，由少数人留守，其他人到外面找工作以维持公司的营运，共同创业者的薪水打折；创业初期由我做主，必要时如果我的领导能力或财力不足，就找其他人才来领导公司；虽然我和我太太拥有公司一半股权，但若是我的决策遭到半数伙伴反对，就可将其推翻。这些约定其实已经纳入公司治理的理念，在公司还这么小的时候就已经开始塑造尊重公司治理的企业文化，这是宏碁经历近30年挑战而不衰的重要原因。
（张玉文采访整理）
第二部分 营造组织气候第10节 培养企业文化
宏碁在度过创业维艰的起步阶段之后，于80年代正式步入成长期。
1981年，我们成立了第一家转投资事业—宏碁电脑，在新竹科学园区设立第一个厂房，正式跨足制造的领域。到了第十年，我们已经成为拥有五家关联企业的集团，其中包括最早成立的宏碁公司（后来更名为宏碁科技，负责内销及代理业务）、生产个人电脑的宏碁电脑（也是日后的总部所在）、专接代工订单的明电脑、从事软件与出版业务的第三波文化事业（前身为《园丁的话》月刊），以及宏碁大创业投资公司。集团的总营业额也突破新台币80亿大关（包含关联企业的营业额）。
在快速成长之下，公司的知名度慢慢打开，外界开始对宏碁的管理制度产生兴趣。例如，上下班不打卡、员工入股、采购人员的高度自主权，以及产品创新等等，都是经常见诸媒体的题材。许多记者朋友都会好奇地问，宏碁如何让员工不迟到早退全心投入工作？如何落实授权？如何防止舞弊？如何……我的回答总是：“从第一天开始做起。”有人听了不禁失笑：“一天之内哪里能做这么多事？”
其实归纳起来，它们都是同一件事，就是营造组织气候。其中，最重要的就是建立企业文化，以及培养授权的组织气候。
培养企业文化
正向思考：建立持久的企业文化，必须采取统一与强势的灌输方式。
反向思考：持久的企业文化，是建立在分散与授权的管理基础上。
思考逻辑：充分授权之下，各阶层主管能够用自己的方法，随时随地诠释企业文化，企业文化才具有生命力，而不会沦为口号与教条。
在宏碁的发展历程中，“3·18事件”别具代表性意义。
1984年3月18日，为了购置办公总部，宏碁全体高层主管趁着周日假期，齐赴新店勘察一处土地。这时突然传来新竹厂失窃4000万元IC（集成电路）的消息（当时宏碁电脑的资本额仅为9000万元），我们立即直奔新竹处理。
企业失窃IC在台湾并不是头一遭，但遭窃厂商都不敢让消息走漏，因为担心如此一来，银行将马上紧缩银根，供货商会上门追讨货款，最麻烦的是海关会马上要求补税（因为是外销保税货物）。然而，次日我们一反企业遭遇窃案时不愿张扬的作风，立刻召开记者会坦诚说明，并吁请各界提供线索。
当时，外界纷纷谣传宏碁自导自演，谎称失窃，实则想套领保险金；更有人认为是宏碁管理不周，出了内贼，警方也针对若干有前科的员工展开调查。然而，我认为事实并非如此，在记者会中更坚定强调：“我相信不是内贼，而且宏碁‘人性本善’的基本理念，绝不因此而有所改变。”
由于我们采取完全公开的态度，这个案子引起政界高官的关注，他们提出紧急质询，警方不但封锁了渔港，还在机场海关特别加强查缉。
在各界的协助下，一个月后，案情水落石出，宏碁不但追回85％的IC，也证实了的确不是宏碁员工所为。公司对员工的信任终于得到回馈，员工的士气比从前更加高昂，而那几位曾有前科的员工之后都有极佳的表现。
让我非常感动的是，在案情未明、耳语四处散播之际，我收到许多员工家人写来的信，信中全是支持打气的字眼。
即使处在外界怀疑的目光焦点中，宏碁内部也未曾发生信任危机，因为从创立的第一天起，“人性本善”就一直是宏碁最重要的企业文化。
事实上，选两句响亮的口号作为企业文化并不困难；但只有当公司出现问题时，才是老板平日的承诺能否兑现，而所谓的企业文化究竟算不算数的关键时刻。
从小规模扎根
我常想，宏碁能够快速成长，从有形资产来看，是靠员工投资筹集了大多数资金（前七年百分之百由员工投资，1988年股票上市时尚高达七成）；从无形资产来看，是靠员工的高度向心力。而紧密结合公司与员工的力量，就是企业文化。
企业文化是一群人共同的价值观。它的产生，除了要有相同的目的、愿景之外，对做事的原则与方式也必须认同。它绝不是口号，而是日常的实际行动，但它需要口号作为沟通工具，因为有效的沟通有助于共识的达成。因此一般而言，人数越少越容易达成共识，反之，人数越多就越不容易达成。
宏碁今日鲜明的企业文化，就是从草创期11个员工的小规模开始建立的。
有些情景至今仍历历在目。早期的员工到公司应聘时，我总对他们诚实相告：“宏碁薪水不高，但微处理�