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其中，最值得一提的是，1972年成功开发掌上型电子计算器的
经验。
当时台湾厂商生产电子计算器时，IC需靠美国，键盘则需靠日本，如果有更新型、更复杂的IC问世，键盘上必须增加按键，此时就只能等着日本厂商发展出新键盘，而等待往往旷日废时。因此，当我决定研发掌上型电子计算器的同时，就必须从最关键的技术入手，于是我便自己着手开发小型的键盘。
当时，为了寻找按键和电路板之间大小、弹性适中的接触材料，我几乎跑遍了台北的电子材料行，后来终于在日本找到合用的零件。这个键盘不但为我获得了专利，为公司赚取了利润，更重要的是降低了电子计算器的开发成本，缩短了开发时间，而且外形设计也较多样化。因为当电子计算器从最简单的加减乘除，演进到工程型的电子计算器之后，键盘上有多达35个按键，而亚洲只有我所设计的键盘可以应用。
这段历程让我深深体会到，在研发新产品的时候，总有些影响开发时间与成败的关键技术，若能够突破关键技术的瓶颈，便掌握了后续的研发能力。
另一方面，当年我所开发出来的产品，所需的技术并不太难，但是要把简单的构想转化为赚钱的产品，比研发工作更为复杂而重要。例如，1971年我开发出事业生涯当中的第一个电子计算器，就因为没有机会进一步改良，终究未能成为赚钱的产品。
因此，徒有创意并不能造就成功的产品，而是要不断改善产品，从挫折中学习，使产品能广为市场接受，投人研发的精力与资源才有回报的一天。
桥牌机的启示
宏碁创业之后，由于过去的经验，我们深知新产品在后期的商品化阶段，风险远比前期的开发阶段要大得多。宏碁早期财力单薄，无法负担高风险投资，于是我们选择前半段的工作，只帮客户设计产品，后段的工作由客户自己进行，也暂时不推出自己的商品。
宏碁所设计的第一个微处理器应用产品，是桥牌界名人魏重庆所委托开发的电子桥牌机（由林家和负责执行）。
魏先生是“精准制”桥牌叫牌系统的发明人，台湾桥牌队在他领军之下，缔造了一个全盛时期。有一次，魏先生带台湾中华队出岛比赛，发现对手因作弊而击败了中华队心中非常不平，于是，他希望能发明一种机器，用电脑控制洗牌、发牌、叫牌、打牌、摊牌、计分的机器，让选手分坐四个房间，彼此不能打暗号、做手势，以维持比赛的公平性。
因为同是台湾交通大学的校友，及我过去在电子界小有名声，魏先生便委托宏碁设计这项产品。这笔生意对草创时期的宏碁助益极大，因为魏先生总是在还没有开出设计费用的估价时，就一次次地预付费用，稍稍纾缓当时资金短缺的压力。
我们一共替魏先生设计过三代的桥牌机，但是始终没有办法商品化，因为成本实在太高，也找不到够大的市场来批量生产。再加上，有一次，美国女子桥牌代表队到台湾来比赛，试用了桥牌机，结果选手不习惯打牌的时候手中没有牌，弄得灵感全失。于是大家就对桥牌机愈发没有好感。
桥牌机的案例再度证明，将研发成果商品化绝非想像中的那么容易。
什么都可以卖
台湾的发明家很多，姑且不谈发明的内容是什么，许多发明者都会把自己的创意当成稀世瑰宝，抱着不放，到头来落得饮恨心死或精神错乱。我认为，技术的发明是永无止境的，不管一个人认为自己发明了多么千载难逢的东西，事实上明天都会有更多更好的发明诞生。因此，对一个发明者而言，最重要的是能够实时将发明转换成报酬，也就是将发明变成商品。但是，发明者必须思考的是，自己有没有足够的资金将发明商品化并大量制造？即使有钱，有没有能力开拓市场、管理财务？而这一连串的挑战，并非多数发明家可以应对。
因此，我认为有志从事发明的人应该卖自己的创意，而不是让自己也介入发明产品的生产与营销行列。因为即使发明者的发明能力是满分，生意能力也可能不及格；从发明跨行从商，不但扼杀创意力，而且极可能拖垮自己。
事实上，发明者尽可以全心投入研究，而把发明专利授权给别人去生产、营销，赚取知识产权的报酬。再把利润投入从事更多的发明，赚更多钱。或许有一天，发明者认为已经赚足了资金，也觉得有能力去学习量产、营销，再去尝试赚取产品商品化过程的钱。届时，经营风险相对就会降低许多。
宏碁就是这么起家的。早期，我们帮岛内外其他企业从事四十几项产品的开发，不但因此积累了资金，而且从中培养了不亚于岛内大型家电厂商的技术实力。即使现在宏碁的规模已经超越台湾所有的家电及电子厂商，我们还是主张“宏碁除了家人不卖，什么都可以卖”的原则，这当然也包括技术和专利。
敝帚自珍风险高
有句广告词说：“好东西要与好朋友分享。”但在一般人的想法当中，和别人分享以后就不能独享利润。然而，独享利润往往也意味着独担风险。分享固然会降低自己的利润，但也降低了风险。况且，企业不会只因一个商品的成功，就从此高枕无忧，而是要有千百次的成功才能持续生存。事实上，分享发明，往往不是利益的流失，而是创造更大的利益。
举例而言，许多国际性大企业都喜欢拥有独家技术，其中尤以日本公司为最，因为独家技术可以确保产品在市场上一枝独秀，坐享厚利。但是宏碁并不喜欢这么做，因为在科技产业里，今天的独门绝活可能不久便成了明日黄花，还不如趁技术值钱的时候和大家分享，一方面我们可以将发明所换得的权利金，投入新的研究开发，以确保技术不断进步；另一方面，开放专利之后，在许多厂商共同介入之下，产品会更为普及，因此可以借扩大生产规模以降低成本，同样可以确保公司的竞争力。
从另一个角度来看，拥有独家技术是很危险的。许多公司之所以紧抱独家技术不放，是因为公司的管销费用太高，所以必须采取这样的方式来获取额外的利润，但如此一来反而看不见问题，延误改善时机。尤其是企业若以技术的强势，动辄对同业或客户施压，必然令人反感，而企业不可能永远不出错，一旦犯错或是技术不再强势，他人反击的动作会更毫不留情地接踵而至，届时企业经营的风险更大。
基于这样的理念，宏碁不但将技术开放给外界，并以同样开放的态度对待外界的技术。虽然宏碁是靠对外出售研发成果起家，也拥有非常多的技术，但是早期的代表性产品却都是和别人合作或购买技术而来，包括“天龙中文电脑”和朱邦复先生合作，“小教授一号”是以10万元向陈义诚先生（曾任伦飞电脑总经理）购买现成软件，第一代IBMPC/XT兼容个人电脑则是委托电子所研发。
第三部分 知识产权的教训第15节 天龙中文电脑叫好不叫座
天龙中文电脑叫好不叫座
1980年4月，宏碁和朱邦复先生正式展开中文电脑的合作开发。在此之前，朱先生已经研究中文电脑多年，但是支持与认同的伙伴都逐渐离去，使其计划几乎已经到了无路可走的地步。朱先生不甘心放弃，就向宏碁购买微处理发展系统，打算自己着手开发。
然而，购买了发展系统之后，朱先生却因为不会使用设备仍无法实行其计划。由于经费有限，时间紧迫，他便通过当时宏碁的销售工程师朱和昌（现任联讯电脑总经理），希望与宏碁合作开发。于是，我和时任宏碁研发主管的施崇棠（现为华硕电脑董事长）前往造访朱先生。
当时，朱先生有两个构想，一个是输出技术“向量组字法”，一个输入技术“仓颉字母法”。我对“向量组字法”兴趣甚高，这项技术可以64K字节的硬件设备造出三万个中文字，足敷中文字体的需求，而它所需要的储存容量，仅为其余输出技术的十分之一。施崇棠也认为可行，于是，我们就开始进行这项合作案。由宏碁负担开发费用，产品利润双方分成。
在工程师的努力之下，五个月之后“天龙中文电脑”研发成功，推出之后相当轰动，台视新闻特别报道了这项产品，并获得岛内产品设计的最高奖项。
为了推广仓颉输入法，宏碁大规模投入消费者教育活动。除了连续举办读者“拆字游戏”的中奖活动外，还在信息周的电脑展时，花费70万元举办中文输入比赛，让这种完全陌生的输入技术，逐渐为大众所接受并广为使用。
但当第一位顾客从板桥前来宏碁，指名购买天龙电脑时，我们却愣住了，因为客户的需求必须有软件配合才能解决，但是因为宏碁无法提供软件，这笔生意当然就做不成了。结果，天龙的名气是打响了，但是却没有业务。
天龙中文电脑的叫好不叫座，足可供研发人员借鉴。从技术的角度来看，开发出“会动”的新产品其实并不困难，但是要做到好用又便宜，让消费者可以用合理的价格买到方便运用的产品，才是真正的挑战所在。
后来，朱先生又萌生一些新的想法，希望能发展出更具智能的新一代电脑。但是我认为，第一代产品的商品化尚未能成功，就算真能研发出新一代电脑，还是会遭逢商品化的问题，那是比发明更困难的任务。于是双方便结束了合作关系。
中文输入法百家争鸣
当然，每个人的想法都不一样，朱先生也许有自己的看法。但我一直有个信念，在科技这个领域，不管开发什么产品，自我实现的成就感是一回事，但要对人类真正有所贡献，还在于产品的应用广度，否则也只是闭门造车。朱先生是一位难得的发明家，却不是一个生意人。
虽然天龙电脑最后并未成功，但是仓颉输入法却被广为使用，并成为产业标准。这其中有一段插曲。
当时，充斥在台湾的“苹果二号”仿冒品也渐渐开始中文化，最方便的做法就是采用现成的向量组字法和仓颉输入法，因此这两项技术就通过地下途径流传开来。虽然宏碁与朱先生已结束合作关系，但由于双方共有这项技术专利，我便向朱先生提议，将这项技术免费开放给同业使用。
当时，台湾正为了中文电脑的产业标准争执得不可开交，有人主张采用类似日本电脑的大键盘，有人坚持沿用英文电脑统一规格的小键盘，大家都宣称自己的输入法最好，各自动用政治资源，以期技术能成为产业标准，并收取权利金。宏碁虽然已经免费开放了技术，但还是花费了许多精神协助资策会进行评估，最后，资策会以科学实验评估的数据，推荐小键盘的仓颉输入法，此时才正式确定这项技术成为产业标准之一。
近几年，陆续也有些新的输入法加入，例如大易等。但自从这个事件之后，我就不再介入中文输入的任何事务，因为我深感只要牵涉到产业标准，就会掺杂政治因素与利益纠葛。研发的目的是为了带给社会更进步的产品，更好的生活，但结果往往让研发的心血结晶染上种种无意义的色彩，实在有违贡献社会的初衷。
事实上，从另一个角度来看，英文的键盘本来就不是最好的设计，原始设计完全是针对打字机的机械考虑，避免打字速度太快造成字臂卡在一起。尽管电脑没有这层顾虑，但谁能改变这个设计？如果不能改变，争执有何意义？可是一直到今天，类似中文输入法孰优孰劣的争执仍未停止。
“小教授一号”一炮而红
若论宏碁创业初期最具代表性的产品，则非“小教授一号”莫属。它不但是宏碁自创品牌产品外销的起点，也奠定了日后往个人电脑发展的基础。
掌上型电脑学习机是我从创业第一天就想做的产品。在此之前，电脑学习机体积都相当庞大，就如同计算尺终究被掌上型电子计算器所取代一般，如果将电脑学习机设计成掌上型机体，应该会广被接受。
但在70年代中期，各种重要组件的体积都无法符合轻薄短小的条件，加上宏碁的财力有限，不足以长期支持研发与商品化的投资，我只好将这个构想搁在一旁，先代理微处理器产品。1978年，宏碁代理全亚电子的“EDU…80”微处理器学习机，全亚是当时台湾惟一生产这项产品的厂商，为了推广这项产品，宏碁与全亚成立了“宏碁亚微处理器研习中心”。
1980年，宏碁将“EDU…80”推广到海外市场，为应海外市场所需，必须将“EDU…80”的技术文件（即操作说明书）由中文翻译成英文，于是，我特别请交大教授魏哲和担任这项工作。对成熟的电子产品（例如电视机）而言，操作说明书是非常简单的，只需薄薄几页，介绍各种按键的功能，消费者自然会使用；但是电脑产品牵涉到复杂的软件程序与硬件结构，操作手册都是厚厚一册，编写一份技术文件所耗费的精力，甚至超过硬件开发。况且对台湾厂商而言，编写外文技术文件更是一件高难度的工作。
“EDU…80”的英文技术文件，就足足花费了半年工夫才完成。但由于这份技术文件的投资，也促使后来“小教授一号”的推出，因为“小教授一号”的英文技术文件，就是改编自“EDU…80”。而这项产品的开发时间，不过才短短两个月。由于我们特别选在台北与美国电子展的时机推出，因此使这项产品一炮而红，打开了宏碁在国际上的知名度。
技术文件系成败
关于“小教授一号”另外还有一段插曲。当时，工业技术学院教授谢清俊在看过中文版的技术文件之后，觉得其间仍有部分看不懂之处，这表示这份文件仍不够客户导向，于是，他特别引荐政治大学新闻系教授科技传播的学者谢瀛春女士，由她从最基本的中文技术文件开始，向我们讲解这门当时仍相当新的学问。
宏碁早期能够在业界快速崛起，不单是产品本身好，对于技术文件所投入的心血也远超过许多同业。
即使如此，宏碁早年的技术文件仍不够理想。1986年，德国AEG集团旗下的一家子公司要寻找厂商代工生产，当时安迅电脑（NCR）与宏碁都在争取这笔生意，虽然安迅在德国生产，价格较高、产品也不及宏碁，但是最后客户仍选择安迅电脑，主要就是因为技术文件。对客户而言，代工厂商所提供的技术文件做得好，才能为客户提供有效的服务。
这件事情更加强了我对技术文件的投入。为此，我们特别从联合报系的英文媒体—“中国经济通讯社”，找来担任记者的李崇泉，专门负责技术文件部门，并创立国际科技传播协会的台湾分会。为了编写出地道的英文文件，除了雇用在台美国人之外，我们还特别从菲律宾聘请了近十位工程师负责这项工作（宏碁是当时台湾雇用合法菲籍劳工人数最多的企业）。
由于长年的投资，宏碁在技术文件方面的成就在台湾一直领先其他厂商，现在除了英文之外，也具备编写西班牙文、德文技术文件的能力，这对拉丁美洲与欧洲市场的开发有极大的帮助。
对台湾电脑厂商而言，外文技术文件不仅与新产品在国际间商品化的成败有关，也是厂商的瓶颈所在。宏碁致力于这项工作的成果，再度印证了“突破瓶颈、挑战困难、创造价值”的经营哲学。
培养能力，掌握时机
近几年，产业升级已然成为台湾当务之急的工作，而研发正是其中最关键的课题。但是根据调查，台湾民间企业研发的经费，占营业收入的比例不到1％，较之美国与日本都偏低许多，投资偏低，转型的速度自然迟缓。
事实上，比起营销、库存与营运成本，研发的费用是很低的，研发花的都是小钱。因此，宏碁对研发的投资始终不遗余力。
据我的经验，企业投资研发并非难事，研发工作的困难在于如何评估、找出具有市场潜力的产品，并做出成熟的商品，这是比技术更重要的工作。因为每个研发计划都是一个系统，当中包含许多无形的经验，例如可量产的程度、品质的稳定度、成本等等，我称它们是技术的“可行能力”，是书本上学不到的，必须通过实际投入才能逐渐培养的实力。
当企业拥有这些能力之后，还必须掌握两个关键条件：方向和时机。也就是朝什么方向进行研发，以及在何种环境与时机着手最为恰当。而这两个条件，更需要专业能力与经验的累积。
但非常遗憾的是，大多数企业的研发人员都是资历较浅的工程师。因为有经验的研发人员，往往都会升迁为管理者