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耶鲁大学领袖教育告诉他的学生们，没有信任，领袖身边就不会有追随者。而且，领袖的最佳定义就是拥有追随者的人。信任领导，不一定就是奉承领导，也不一定就是与领导意见一致。信任就是深信领导人能说到做到。信任就是相信一种被称为“正直”的非常传统的东西。领袖必须言行一致，或至少言行相符。
一个组织的领袖的道德观念，直接决定了他对别人的看法。自己是正直、诚实的，而且表现出了自己的正直和诚实，就把别人也看成是正直和诚实的，别人也就以正直和诚实约束自己。只有抱着“善”的观念看待下属，才会对下属怀着真正的关心、鼓励和同情心，才会在公司员工中形成一体化意识。把别人都看成是十恶不赦的罪犯、歹毒阴险的小人，行为上就必然会有所体现，这样，人心就必然涣散，就会造成下属对上司的猜忌、背离。人心向背是决定一切的，丧失了人心就丧失了一切。
道德对于领袖来说，不是矫饰，不是自欺欺人的光环，领导者和追随者之间需要以心换心、以意通意，以正直换取信任，以诚实赢得尊敬，以无私获取追随，以高洁征服人心。任何一个组织的领袖不是天使，但应该具备一些天使的品质；传统的领导人，有不少是魔鬼、是恶霸，但那种掌权者以及他们运用权力的方式，已逐渐被现代社会结构所唾弃。
培尔说：“统治规则和真正诚实是不相容的。”我们说，合作规则恰恰需要真正的诚实。
职业道德是相对于做人的起码道德、社会公德而言的，是指对于从事某一特定职业的人来说应遵守的道德规范。
领袖的职业特点，一是权力大，二是责任重。领袖处于公司的中心地位，对整个公司的人事、财务具有决定权，同时又要对整个公司的发展前途负责。如何运用手中的权力？如何对公司的发展负责？这都涉及一个职业道德的问题。公司领袖的职业道德主要包括哪几个方面呢？
首先，要廉洁自守。不论哪个行业，哪个部门的掌权人，都存在着一个是否廉洁的问题。权力是用来为团体、组织、社会谋福利的，不是满足一己之私的工具。绝不是行政官员、政治家才讲廉洁，公司领袖、企业家也要廉洁自守。没有廉洁，便没有言出法随、雷厉风行的工作效果。下属不是光听你怎么说，而主要是看你怎么做、做什么。在中国，为官不廉洁已经成为危及国家命运的问题，若没有有效的制衡、监督机制予以约束、若没有法律的惩戒和舆论的公开化，廉洁问题就永远是一个棘手的、不断扩散而无法抑止的魔症。
领袖肩负的责任重大，付出的劳动很巨大，他们取得高薪和其他一些待遇是人们认为理所当然的。我们反对的是那种不正当的侵占和“监守自盗”的行为。
雅科卡谈到自己的领导艺术时曾经说过：“如果只拥有一个经过过滤、再过滤、净化、消毒的信息渠道，这无助于总裁做出正确的决策。为了避免这种危险，我设法在自己身边留一些持不同政见者。”这真是雅科卡的高明之处。有些领导人，只因为下属的性格、脾气、爱好，甚至一些琐细的生活习惯，与自己的要求不符，就必欲除之而后快。这是走向失败的捷径，即使是思路、观点与自己经常相左的人，也应该能够容忍才对。量小非君子，宰相肚里能撑船，说的就是这个道理。人的知识和创见，有很大一部分是从自己的反对派那里“剽窃”过来的。和观点完全相同的人在一起，学不到，也激发不出新的东西。你最好的老师就是你的反对派，谁反对你愈激烈、愈顽强，谁对你的弱点、缺陷看得最清楚，谁就最能促使你自我完善，谁就最能激发你的创见。真正有能力、有思想、有前途的人，极少是和顺驯服的。
美国第16任总统林肯，在确认陆军部长职务时，选中了斯坦顿。斯坦顿在两年前办一案件时，曾称林肯为“乡下律师”，拒绝与林肯合作。林肯知道，斯坦顿是忠于联邦事业的，仍然任用了他，并支持他改组陆军部。后来斯坦顿竭诚相报，在南北战争期间与林肯合作得很好。
一个组织之内，上上下下，大小人才是难以计数的。领袖的职责，就是善于、勤于挖掘、任用这些人才，大才大用，小才小用，无才不用，各得其所。
有水平、有能力是用人的惟一标准，唯才是举包括内举不避亲，外举不避仇。我们所反对的不是任用了自己的亲戚朋友中的高才，我们只反对任用亲戚朋友中百无一能的庸碌之辈而已。
耶鲁大学的教育告诫领导者，任用人才时，必须做到以下几点：
1。不以相貌取入。
2。不以小疵弃人。求全责备是最要不得的。
3。不以好恶取人。个人情绪不能作为量才的标准。
4。不嫉妒而遗贤、压才。公司领袖绝不可因为下属比自己高明，就给予打击、压制，生怕人家超过自己。其实，才是压不住的，与其让贤才到别的组织脱颖而出，大显身手，不如待人以礼，使之成为自己公司的栋梁。成功的公司领袖身边，总是围绕着一个人才济济的中高级管理阶层；真正成功的公司领袖身边，总是围绕着一个才华横溢的专家群体。
第一部分第四章 责任是关键和保守秘密
3 责任是关键
在个人发展的道路上，几乎每一个“骷髅会”的成员都要自问“如果要把工作真心做好，那么我应该关注哪些问题，才能够使组织和我自己与众不同？”
譬如说，有那么一个住院部的护士，在时间和经费的双重压力下，除了完成医生要求做的许多事情和管理的文书工作外，还要护理32名整形外科的病人。但是，她常说：“护理他们是我的工作。其他基本上都是做好护理工作的羁绊。我如何才能集中精力做好护理工作呢？也许，这是个方法问题。我们是否能够改变提供服务的方式，以便使我成为一名更好的护士？”
你只能使自己富有成效，而无法使别人富有成效。你对自己供职的非营利性组织的主要责任，就是保证为组织、也为你自己——做出最大的贡献。你只能尽你的能力工作。
创造绩效纪录是惟一能够鼓励人们自信、自励的方法。怨天尤人，抱怨愚蠢的上司和下属把你给毁了，这是无法创造绩效纪录的。你有责任与有求于你的人和你有求于他的人进行交流，以便系统地找出有利因素、阻碍因素和需要改进的地方，这也是你的义务。
只有重视采用计划周密和有效的方法，我们才能向自我发展迈出重要的第一步；如何超越简单，向组织意愿看齐的做法，以使个人的意愿卓有成效。凡是作出真正特殊贡献的成员都会使组织能够意识到自己承担的使命大于理应承担的使命。
取得这方面成功的关键问题是责任感——保持自己的责任心。如果做到了这一点，其他问题便可以迎刃而解。要成为一个有责任心的人，你必须认真对待工作，这会使你的工作很有起色。有时候，你也许会发现自己那么辛苦地工作，多年来获得的技能不再适用；你花了10年的工夫学习计算机，而现在你得与人打交道；开始你可能觉得很难接受；但是出于责任心，你还是答应用你自己的一切资源来适应新的工作。只要重视自己的责任，我们就能够更加看重自己。
许多年前，我的一位同事告诉我说：“由于绩效良好，我们加了工资。但是，我们只提拔了那些比他们刚开始工作时放弃更重要工作的人。”在我看来，总的来说，自我发展似乎意味着既增长才干又增加个人的价值。这是一种自尊和自信的表现。而且，这种东西一旦被你获得，就不会离你而去，它既外在同时又内在于个人。
4 保守秘密
“骷髅会”入会的每一位成员只要一进入该协会就被要求宣誓保密。在该协会大厅里，装饰着许多画像，还有许多雕塑品，它们反映了这个协会的风格。四面墙上挂着暗红色天鹅绒布，书架上、桌子上装饰着骷髅和骨头。
“骷髅会”有严格的会规，成员不能向外人透露关于组织的任何秘密。现任总统布什和风头正劲的民主党总统候选人克里都严格恪守这一规矩。国家广播公司“与媒体见面”节目曾分别就“骷髅会”问题采访过布什和克里，他们对此都三缄其口。
“与媒体见面”节目主持人蒂姆·鲁斯尔特问布什关于“骷髅会”的事时，他的回答是：“太秘密了，我们不能谈论它。”在另一次节目中，鲁斯尔特向克里探听“骷髅会”的入会仪式，克里机警的回答说：“我想有些秘密的东西，我只能在那里展示。”
“骷髅会”对于保守秘密可说是无所不用其极。1970年，一个叫卢森堡的记者曾写过一篇关于“骷髅会”的冗长但并无内幕的文章，其中透露说曾有一不明组织警告他不要涉入太深。1980年，一个署名为“史蒂夫”的人写了两本关于“骷髅会”的书，为了安全起见他从来不向外界公开其身份，他在书中使用了一些来自于“骷髅会”那个教堂地下室的文件和图片。但“骷髅会”最后还是查出了“史蒂夫”是谁，他们闯进他的房间，偷走他的书稿，还不停地骚扰他，“史蒂夫”终于受不住惊吓而找了一个僻静之地隐居不出，从此一直呆在那儿直到终老，而书稿终其一生也未能完稿。此后，有一个具有献身精神的记者给《纽约时报》写一篇关于“骷髅会”的文章，当他偷偷溜进那个著名的教堂地下室“坟墓”中时不慎被“骷髅会”成员发现，结果当场毙命。
“骷髅会”的教堂地下室里有一个玻璃器皿，其中放着一把满是血迹的刀。据说，当年有一个“骷髅会”成员从“骷髅会”中偷出了很多文件，并且威胁说如果“骷髅会”不出一大笔钱来赎回，他将把这些文件公之于众，“骷髅会”为之震怒不已，最后他们就用那把刀将那个“叛徒”了结，为警戒以后的成员，那把满是血迹的刀保留了下来。
魔鬼词典里说：“陷阱就是掺进甜蜜毒药的一块涂满奶油的蛋糕。能够抵制诱惑而不落陷阱中的人并不多，很多人会以身试毒，无非是经不住诱惑或者管不住自己的好奇心。陷阱是对人性弱点的最直接的攻击，而且命中率极高。”
商界有过一个经典例子。
有家濒临倒闭的公司看到一家竞争对手公司业务的红火，忧心如焚，但想不出制服对手的良策。于是他们想方设法寻找关系，接近对手公司的一名仓库主管，让其暗中出卖商业机密。这位主管在利益的驱使下，利令智昏，把自己公司的库存数量、货品结构、价格策略一一泄露。
几经交手，商界风向大变，原先生意红火的公司，节节败退，最后元气大伤而倒闭。而那一家濒临倒闭的公司，却起死回生，反败为胜。一只不忠诚的蛀虫，股掌之间就将一家公司搞垮了。这种惨痛的教训，实在值得人警醒。这种隐性的不忠诚，可以说是公司的隐患和定时炸弹。
有60％被调查公司非常重视应聘者对公司的忠诚度，几乎每家接受采访的跨国公司都提到了这样的经历：精心培养出来的优秀人才被竞争对手挖走了，因此造成了他们公司很大的损失，所以跨国公司把有没有忠诚度作为选才的一个重要衡量标准。
第一部分第四章 对组织的贡献
5 对组织的贡献
“骷髅会”成员必须为“骷髅会”做一些贡献，他们要不时地面对敲诈勒索之类的威胁以保持他们对组织的忠诚，其酬劳是各种荣誉和奖赏，包括一份价值1万5千美元的毕业礼物和作为结婚礼物的一个古老时钟。每个成员必须把财产的1/10交给“骷髅会”，“骷髅会”确保每个成员的财政安全，通过这种方法，成员就不必为生计所迫而出卖“骷髅会”的秘密了。
这一方法多年来被证明完全行之有效，没有一个成员对自己的“骷髅会”成员身份泄露过言片只语。在众多被“骷髅会”成员控制着的投资银行和律师事务所里，“骷髅会”成员能轻松地得到工作；成员也可获得排他性的特权进入“骷髅岛”。
讲究效能的人必然注重贡献。他们不会只看到自己的工作，而是用目光盯住目标。他们会自问：“我所能作出的贡献是否能对我所供职的机构的业绩和成果产生意义深远的影响？”他们所强调的是责任。
对于一个人的本职工作（工作的内容、水准、标准和效果）、与他人（自己的上司、同事和下属）的关系，以及使用诸如会议或报告这样的决策工具的情况等来说，注重贡献是发挥效能的关键。
大多数人往往只顾眼前，往往把注意力放在过程而不是结果上，总觉得自己所供职的组织和上司有“负”于自己，计较自己应得的待遇，首先想到的是自己“应该”拥有的权利。结果，他们自己导致自己缺乏效能。
一家管理咨询大公司的领导人在接受新客户的委托之前，总要花几天时间去逐一拜访该客户组织的高级主管。在与客户组织的高级主管们聊过委托内容、客户组织，以及客户组织的历史和成员以后，这个管理咨询公司的领导总要提一些如“贵公司雇用现有员工的依据是什么”之类的问题。据他说，大多数高级主管会回答“我主管财务部”，或者“我负责销售工作”。当然，常常有人回答；“我手下有的10名员工。”只有少数人会回答说“我的职责是向我们的管理人员提供正确决策所必需的信息”，“我负责预测顾客未来会需求什么产品”，或者“我负责思考和策划总裁未来要面对的决策”。
凡注重过程和强调自己对下属的权力的人，无论其职位有多高，都只能充当配角。凡注重贡献、对结果负责的人，无论其职位多低，都具有“高级管理者”的风范，他们的行为说明他们能够为组织的整体业绩担负责任。
注重贡献的人会把自己的注意力从自己的专业、涉及面狭窄的技能和本部门转向整体业绩和外部世界——产生成果的惟一场合。他们会考虑自己掌握的技能、自己的专业和职能或者自己领导的部门应该与整个组织及其目标具有什么样的关系，还会从消费者民众的利益出发考虑问题。因为组织不管生产什么产品或提供什么服务，无论是商品、政府政策还是医疗服务，都是为了消费者民众。但最终，各种组织中注重贡献的人，其工作内容及工作方法在本质上都会各不相同。
美国政府的一个重要科研机构几年前认识到了这一点。该机构出版部的老主任退休了。他从该机构30年代创办时就受聘于这家机构。他既不是科学家也不是科班出生的记者，他负责的出版物常常因缺乏专业性而受到批评。他的职位由一名多才多艺的科技记者接替以后，出版物马上就专业味十足。而订阅这些出版物的科学团体却纷纷停止订阅。一位德高望重的同该科研机构保持着密切的合作关系的科学家最后告诉该机构的行政主管说：“以前的主任是为我们而出版，而你们新上任的这位主任是在瞄准我们出版。”
老主任曾经考虑过“我能贡献什么”的问题。他的答案是：“能使青年科学家关心自己工作以外的世界。”因此，他抓住该机构内部的重大问题、重大决策甚至重要的争论不放。为此，他不止一次与该机构的行政主管发生过正面冲突，这位老人拒不妥协。他回答说：“检验我们出版物的标准不是我们是否喜欢它们，而是有多少青年科学家到我们研究所来求职，他们有多优秀。”
自问“我能够贡献什么”，就说明想在工作方面挖掘尚未得到利用的潜力。而从很多方面都被认为是卓有成效的东西往往只是潜在贡献的泡影。
不能自问“我能够贡献什么”的知识劳动者不但有可能把目标定得太低，而且有可能定错目标。最重要的是，他们会把自己的贡献定得太小。
组织在很大程度上就是一种克服个人贡献局限性的手段。一个不能使自己永存的组织必然会衰亡。因此，组织必须现在就为自己造就将来经营和管理组织的人才，更新自己的人力资本，并且持续提升自己的人力资源。这一代人已经做出了自己的贡献；而下一代人应该以艰苦奋斗为己任，他们应该在先辈打下的基础上，为他们的后代创造更大的成就。
一个组织仅仅维持今天的远景、卓越和成就水平必然会丧失适应能力。在人类事务方面惟一可以确定的因素就是变化，维持原状、不思发展，组织就无法在将会发生翻天覆地变化的未来继续生存下去。
注重贡�