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■ 受益者满意
所有的决策都有受益者，决策的目的就是为了服务于受益者的利益。人们有时完全从自身出发决策，比如他们在两个可供选择的工作空间中做出选择。在这样的例子中，决策者自己就是目标受益者。即使人们从其他受益人的立场出发决策，他们也会不由自主地服务于自己的利益。当一个部门经理决定在员工中分配工作任务时，她在为本部门和公司做决策，同时也许也在为员工做决策，但是毫无疑问，她的考虑之一一定是工作的结果将如何反映她作为领导的业绩。（“我认为戴夫不能胜任这项工作。如果他没有做好，别人怎么看我呢？”）
典型的商业决策的制定都是为别人的利益考虑的。比如，当高级服饰公司（Ａｄｖａｎｃｅｄ Ａｐｐａｒｅｌ）的设计者们选择什么将是公司的儿童春季系列时，他们的选择主要是为了某一类特定的受益者——公司的潜在客户。
受益者满意暗含了决策制定困难的关键原因，与其他的问题解决方式相比，人们的喜好、价值各不相同。当我们解决一个微积分问题时，正确的答案对每个人来说都只有一个。决策问题与此不同。当伯特要为他的女儿爱西丽选择一套衣服时，高级服饰公司设计的套头外衣也许就是他最理想的选择（“哇！看上去真棒！”）。但是，同样要为女儿选择衣服的其他顾客也许根本就不喜欢这个选择。决策管理者面临着这样的难题：对一个受益人来说适用的答案并不适用于其他的受益人。当考虑到当事人不仅是受益人时，情况就更复杂了。
第二章 “什么是决策？”以及其他的基本原则决策的种类
决策的种类
上面的讨论已经从整体上叙述了决策的含义，以下我们将决策分为4类，每一类都具有独特的特征与需求，这样便于我们更加准确地把握决策的含义。
第一类：选择性决策。在选择性决策中，决策者面对着两个或者更多离散的、特殊的备选项，他必须从这个集合中选出一个子集或者仅选出一个选项。比如一个选址的例子：“新工厂是应该建在阿姆斯特丹还是建在波恩？”许多人想到决策时，第一个出现在脑海中的就是选择。
第二类：接受/拒绝性决策。在接受/拒绝性决策中，决策者面对的仅是一个决策，决策者必须接受这个决策或者拒绝它。比如一个投资的例子：“我们应该替换掉５号新闻吗？”再如一个建议的例子：“梁先生的事务所提供的这份材料对我们有用吗？” 接受／拒绝性决策是决策中很特别的一种，决策者实际上只有两个选项，接受或者拒绝已提出的选项。
第三类：评价性决策。在评价性决策中，决策者必须基于对某实体的价值的评估而进行一系列的活动。如投标的例子：“我们是否应该按照我们的分析师所说的，为那个高速公路复原的项目报价３ ５００万美元？”再如一个绩效评估的例子：“今年我是否应该按１０分制给玛丽８分呢？”
第四类：建设性决策。在建设性决策中，决策者必须依照特定的限制使用可用资源来恰当地组织各个可选的主题。比如预算的例子：“我们的可用资金一共有５ ０００万美元。我们提议的销售预算为７００万美元，生产预算为２ ２００万美元等等。我们是否应该同意该预算呢？”再如一个谈判的例子：“现在就说到这儿……我们是否制定了双方都满意的合同呢？”
决策当事人
正如以上的例子所表明的，商业决策不同于其他类别的问题，它们往往与社会事务错综复杂地联系在一起。商业决策涉及到许多不同的当事人，这些当事人拥有不同的价值和利益，而这些价值和利益又会受到决策的影响。事实上，在任何一个特定的条件下，好的决策者都要清楚地认识到谁是关键的当事人，他们会怎样反映，以及他们的行动将会产生什么样的后果。图２．１列出了在任何决策中我们都必须考虑到的当事人的主要类别。
■ 受益者
首先要讲的是决策受益人，也就是决策主要服务的对象。图2。1把这些受益人分为两类：直接受益人和间接受益人。
间接受益者中最重要的是为公司做出各种各样投资的人，公司建立的目的就是为了迎合他们的利益。在很大程度上，当我们谈到“公司”，比如“服务于公司的利益”，我们首先想到的就是这些人。这些人包括公司的拥有者，比如股东，还包括为公司贡献毕生精力的长期雇员，以及公司需要服务的劳保对象，比如在药物生产中出现的患病者。
之所以说间接受益者是间接的有两层含义：其一，他们与公司的日常活动并无直接关系。人们通过工会的养老金基金持股就是最直接的例子。其二，公司的某一特定的决策不会直接服务于间接受益人的利益。相反在这之间必须有其他的步骤，这些步骤往往包括了决策直接受益人。
典型的公司决策是为了服务于某一特定人群的具体需要和利益的。这就是为什么把这些人称为直接受益人的原因。他们的行动最终会创造或者损害经济价值，而经济价值才是间接受益人，如股东们关注的核心。顾客和雇员是直接受益人中最好的例子。如果几乎没有顾客需要经理们引进市场的产品，销售只能给公司的所有者带来微利。如果经理的投资决策带给工人的只是削弱生产能力的陈旧设备，那么很明显，公司几乎没有什么可销售的。
■ 决策者和决策管理者
至此，我们就必须说一说决策者。我们必须认识到决策者通过自己的决策过程做决策，这是他们自己解释第1章中提到的１０个重要决策问题的独特方式。如果其他的决策者也通过这些过程做了决策，那么图２．１底部所示的决策管理者们就要决定最终决策是什么。之所以说是决策者们，因为在典型的商业决策中，起作用的决策管理者往往不是一个人而是多人。
■ 决策相关方
最后一类决策当事人是决策相关方。这类当事人有两大特征。第一个是尽管与受益人相比他们并不被决策者作为利益服务对象，他们可能被决策影响。第二个是他们可以影响公司的利益，特别是当他们对公司的决策不满时。在图２．１中，这种影响能力通过从决策相关方到受益人的箭头体现出来。决策者承认决策相关方的这种影响，因为他们的行动可以增强或削弱决策者所追求的受益人的“满意程度”。
竞争者不可避免地成为决策相关方中的一类。显然，他们对公司决策的任何反映对公司的成功来说都是至关重要的。在公司公开招股的情况下，金融市场，也就是诸如分析师这样的专家和潜在的投资者也是关键的决策相关方。他们对于某决策正确与否的判断会引起股票价格的大幅上涨或下跌。不考虑决策是否服务于员工的个人利益，仅考虑决策的执行需要员工的努力这一点，公司的员工也是决策的相关方。毕竟，如果员工认为决策有损于他们的利益，那么他们就会想尽办法阻挠决策的执行。
决策相关方中旁观者的最典型的例子是公司周围的邻居。我们必须注意到，他们就像直接受益人一样与公司有着千丝万缕的联系。当公司污染了周围的土地和水源时，他们的权力将会非常大。（“你们的罪行害死了我的孩子！”）
我们必须认识到对任何一个决策问题，同一个人可能属于我们以上所说的不同类别。比如，作为养老金委员会的成员，你扮演着决策管理者的角色，可能同时你也扮演着决策者的角色。同样作为公司的雇员，你也同时是一个受益人。因此不同的决策当事人代表的是不同的角色而不是个人，这些角色会从一个决策转移到另一个；甚至从一个决策阶段转移到另一个阶段。
质量
作为决策管理者，你的职责就是保证公司里的人们做出好的决策。履行该职责需要你清理损失惨重的决策后的混乱，撤换不称职的决策者，并且培训新的更好的决策者。这些活动的核心，实际上决策制定本身的核心都是一个质量的概念——决策质量、决策过程的质量以及决策制定者的质量。这些理念究竟意味着什么？作为一个决策管理者，你如何让它们成为实践中有意义的原则？
第二章 “什么是决策？”以及其他的基本原则决策质量（1）
■ 决策质量
以下是有效决策的概念：
有效决策是使其目标受益者达到满意状态的决策。
限定词“有效”之所以在此处被使用是因为它意味着决策达到了在决策定义中所暗含的目的。我之所以用了有效这个词而没有用“优良的决策”这样的词，是因为后者的表达过于模糊，而且在日常生活的使用中它具有了大量冗余的含义，会引起决策研究者们的争议。
有效决策的这一广义概念仅从总体上对其进行了说明，在现实生活中的许多决策管理实践中它就不那么准确了。特别是它没有给出有关决策质量的详细标准，而这些标准正是许多人，包括客户和上级可以清楚地确认并且希望决策管理者达到的。了解这些决策维度将会帮助你设定提高公司决策的更加具体的目标。因此，从实用的角度出发，我们给出以下的有效决策概念：
有效决策是达到了目标标准、需求标准、结果标准、重要方案标准及过程费用标准等的决策。
值得了解一下这些标准包括什么。
目标标准。无论决策者是否向其他人讲清楚，他们制定决策的目的在于取得特定的成果，达到目标。也就是说：
如果决策可以达到决策者事先制定的目标，那么它就达到了目标标准。
我所认识的每一个决策者在考虑决策失败时都认为决策没有实现目标。因此，当博德选择普费弗作为首席执行官时，董事会的目的也许是希望通过任命他能提高公司的股票价格或解决其他问题，当这一目标没有实现时，他们就感到十分失望。
需求标准。公司面临两种需求：灾难集中型和机会集中型（本书第３章将会详细叙述）。当公司面临着灾难集中型需求时，这意味着公司如果想继续开展现在的业务，它将遇到严重的损害公司利益的阻力。例如，许多汽车公司的执行官们就看到，如果继续现在的业务，全球生产能力过剩的事实即使不摧毁公司也会大大削弱公司的力量。理想的情况是，每个汽车公司都应该制定满足潜在需求的决策。如果公司面临着机会集中型需求，那意味着如果适当开发，就可以实现使公司获益的目标。假设公司建立在老年人较多且老年人口不断增长的社区，按照这一人口发展趋势，公司可以提供老年人需要的产品和服务从而从中获益。概括来讲：
决策达到了需求标准是指决策在一定程度上满足了公司实际拥有的需求。
需要特别注意：决策者们总是希望他们的目标符合公司的实际且有意义。所以决策者总是以他们理解的公司的特定需要而开始决策。接着他们为迎合这些需要而为决策设定目标。但是会出现两种有意思的极端的情况，这同时也说明了承认需求标准的价值。
■ 零极端。决策者的目标既不符合实际的特定需求，也不符合公司任何其他有意义的需要。假想格林—杰夫公司的领导人错误地认为另外一家公司将会上市一种对他们的旗舰产品形成巨大竞争的产品，因此他们决定和第三家公司联盟。决策达到了决策者保护旗舰产品的目的，减小了它所受的竞争产品的压力，但是竞争产品——而由此产生的采取保护的需要——实际上从来就不存在。这个决策是毫无意义的。
■ 正极端。不管需求是否是决策者的目标，决策最终满足了公司的重要需求。也许完全出于偶然，决策会完全开发出重要的机会或者排除即将发生的灾难。一个地区电讯设施承包人雇用一名技术上不成熟的年轻女性作为总部秘书的案例，正说明了这种情况。她很好地完成了工作。而且更值得注意的是她学会了公司内外的业务并且与客户和供应商都建立了良好而稳定的关系。当公司该部门经理辞职并给公司留下严重的空缺时，她正好可以取代他的位置，尽管她没有正式的文凭。
结果标准。典型的情况是一旦决策制定了，就有许多事情随着时间的推移而出现并且影响受益人的利益，这些决策有的是关于决策者的决策目标的，但是大部分通常都不是。在这些独立于目标的产出中，一些服务于受益人的利益而另一些却对受益人有害。结果标准反映了所有决策结果的总的影响，或者是积极的或者是消极的。因此：
根据结果标准，如果受益人对于决策的结果很满意的话，那么这个决策就是有效的决策。
这一标准在人事决策中显得尤其重要。考虑一下雇用一名助理的决策。即使这名助理满足职位描述的所有要求，他自身作为真实生活的个人，无论好坏，也会带有许多个人的特点。他做的与工作相关的事情可能会让你高兴，也可能会让你气恼。他的个人习惯及嗜好也是如此，结果通常是使你高兴或者不高兴。 重要方案标准。假设你刚刚和德国舒尔茨公司（Ｓｃｈｕｌｚ Ｍａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇ）谈妥了一项复杂的供应合同，从单价到发货日期，再到将来的特权，有关各种细节的条款都已经制定好了。这项合同达到了公司在谈判中设定的每一个目标，它甚至提供了许多额外的好处，阻止了许多可能问题的发生。可以理解，你对这笔买卖十分满意。一天以后，你得知你可以和戴维斯生产公司Ｄａｖｉｓ Ｐｒｏｄｕｃｔｓ签订几乎完全相同的合同，不同的是他们将为每个单位提供１０％的优惠，你在意吗？你当然在意。你再也不会兴高采烈，尽管事实上你和舒尔茨的买卖和昨天一样好。这种情形为以下的解释提供了一个很好的例子：
考虑到重要方案标准，如果对每个受益人来说，事件的状态至少和选择其他的选项可以达到的状态一样好，那么这个决策就是有效的。
过程费用标准。假设决策Ａ和决策Ｂ产生相同的结果，但是决策Ａ运用的资源较少，那么我知道每位经理都会说决策Ａ是比较好的决策。这说明了以下的思想：
考虑到过程费用标准，如果决策消耗最少的资源，比如资金、时间，以及决策者承受危机的能力等，那么这项决策就是有效的决策。
假设你们的决策委员会花费了整个周末的时间来决定如何处理东海岸的设备，最后决定关闭它。如果其他的条件都相同，那么这个决策就比在周三下午花２个小时的会议得到的相同的决策要差。
你应该了解决策过程费用与决策实施费用的区别。后者是在一个特定的选项被选定并投入实施时才会出现的。对我们大多数人来说，吃饭时一瓶酒花２００美元都有些过于昂贵。也就是说该例中的决策实施费用是可观的，正因为这个原因，你仅需要一小会儿的思考就可以否定这个选择，这意味着决策过程费用几乎为零。然而一些宴会（也许是品酒会）可能同样会很快做出相反的决策，决策过程费用同样可以忽略，决策实施的费用却达到了２００美元。
许多人很难理解决策过程费用和决策实施费用的区别。这一区别对于决策管理目标来说至关重要，所以一定要清楚地理解。
决策过程的质量
理解有效决策的特征是很有用的，但就制定有效决策来说，这还是不够的。作为一名决策管理者，你主要关注的问题应该是公司内人们制定决策过程的质量。你可以通过影响这一过程（比如审核求职者的程序）来改善公司的决策制定。那么应该如何定义决策过程中的质量呢？简单的定义如下：
可以形成有效决策（也就是可以达到目标、需求、结果、重要选项及过程费用标准的决策）的决策过程就是一个好的决策过程。
生产控制过程中的理念与此相同。假设过程Ａ生产出来的每１ ０００个轮胎中有９６０个合格品，而过程Ｂ生产的每１ ０００个轮胎中有９８０个合格品，每个人都认为过程Ｂ更好一些。推广到决策问题上，你会发现上述定义仅是对好的过程的一个概括、模糊的解释。在随后的一章我们将会详细叙述这一点。
第二章 “什么是决策？”以及其他的基本原则决策质量（2）
■ 决策者素质
作为决策管理者，你还需要评估决策者的素质。假设你的老板让你�