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成本的维护措施）逐渐不能起作用甚至消失。
显而易见，每家公司都总是会面临灾难和机会，所以你的目标就是使你的公司避免漠视。但是，怎么做呢？考虑一下动机，是什么导致了漠视？两个动机浮出水面：成本和预期价值。
正如我所提过的，制定决策需要成本。造成漠视的最显而易见的原因就是它很廉价，不需要花费什么。相反，为解决需要问题的更加积极的方法不可避免地需要成本。比如，在万利能源和电力公司，监视设备状态及故障过程的措施也许就需要高价聘请发电设备顾问对设备进行定期的调查分析。
有时，成本原因并不直接导致漠视。公司中的人们忙于他们的紧急工作——“做生意”，用他们的话说——他们根本没有时间去查找公司现行状态下的危机和机会。事实上，他们忙于其他的工作，仔细察看一下公司的情况的这种思想根本就没有在他们的头脑中出现过。这是成本问题，也因为公司领导者的预算中从来就没有一部分用于专人预估公司状况的费用。这种情况在新兴的小企业中更加明显，这些小企业有一半都在５年内破产了。这些小企业长期缺乏资金，结果即使是公司的最高领导者也长期专注于经营，也根本没有时间考虑我们所提到的大图。
成本原因可直接表现为可支付性。经理们总会说：“我们在挣扎着生存，不像有整体战略计划的大公司，我们不能为一些人坐在那里思考而浪费金钱。如果我们今天不把门前的恶狼解决掉，那么就没有明天了。”
导致漠视的第二个主要原因是预期价值。一些经理坚信寻找潜在的灾难和机会毫无益处。他们指出这些假想的事件中，许多都是错误的，为这些错误做准备实在是浪费宝贵的资源。因此他们认为，更好的办法是增强公司的灵敏性，使公司能在真正面对灾难或机会的情况下做出快速反应。
你如何解决这些漠视的诱因？你可以采取的一个措施是劝服。比如，你可以不仅用简单的商业运营原理，而是用大量的财务数据来说明问题。至少一部分财务数据将会促进有利于需要的积极解决方案的提出。如果你遇到了有关灵敏性的争辩，你应该承认灵敏性的优点并同时指出，即使是反应最灵敏的公司也不能解决长时间失控的问题。
要说服人们漠视带来的风险要远大于利益，如果你不是只讲道理而是可以举出实际的例子会更有说服力。比如：举出和你的公司类似的某公司由于漠视而遭受损失的事。
第三章：决定决策：需要问题方法二：需求反应
方法二：需求反应
“我们得到了一个投标邀请。”
“我们完成了兰开斯特的工作，员工们想知道下一步做什么。”
“他们的销售代表来访，而且提供了许多优惠，我们购买吗？”
“詹森让我们考虑一下合并的问题。”
“工会代表说在我们解决问题之前，他们不会采取任何行动。”
以上的话语反映的就是针对需要问题的需求反应方法：当有人给公司提出需求时，公司的决策活动就开始了。有时候我们根据需求所做出的决策很草率，我们没有认真仔细地考虑过出现的问题就坚信自己的看法。但是在其他情况下，需求刺激我们开始成熟的决策过程。
每个企业都会有大量的决策需求，并且通常都不会被忽视。尽管不是对每个需求都要做出决策，但是对每个需求都应该给出合适且有效的处理结果。
低成本高利润的筛选者是一个关键。筛选者是公司委以筛选一定种类的需求的一个人或者一群人。对于给定的需求，筛选者必须提出并且回答以下问题：“我（们）应该否定这个需求还是大体上同意这个需求？或者还需要进一步研究一下吗？”如果他决定对这个需求不予考虑，那么筛选者将代表公司有礼貌地回绝这个请求。如果决定考虑，筛选者将把这个需求移交其他人认真考虑，一般需求都移交给时间宝贵的高层（这样可以节省这种方法的成本）。实际上，筛选者是为其他人解决需要问题，开始决策情景的人。我们最熟悉的筛选者的例子就是经理助理。尽管许多经理都意识到了筛选者的作用，但他们几乎都没有意识到培训筛选者（包括助理）的需要。为了切实选出符合公司利益的需求，筛选者必须对公司的战略及处境有足够的了解。因此，助理汤姆·巴恩斯决定不让副主管利亚·迈耶在阿尔居斯的建议上浪费宝贵的时间，这不是因为他认为内部建议毫无前途，相反，这是因为在公司目前的情况下建议毫无优点可言，这一点是迈耶多次向他说明的。启用一个对公司一无所知的筛选者会带来很大的风险，理论上经理们被保护了，实际上他们被蒙蔽了。
“３＋规则”是另外一个有效需求反应的关键。典型的决策需求不只是这样的，它是一个建议——实际上，用第２章的话来说是一个对接受／拒绝决策的需求。提出需求的人（比如，一名销售代表）要求公司采取一系列的行动，这些行动往往出于他个人的利益考虑，而没有考虑是否符合公司的利益。“３＋规则”表明，当你接到一个接受／拒绝需求时，如果可能的话，你应该拒绝决策，直到你已经至少确定了具有同样效果的两个其他选项。比较将会使你考虑到一些重要的事情，否则这些事情可能不会被你注意到。
第三章：决定决策：需要问题方法三：保持警惕
方法三：保持警惕
一家为汽车提供零部件的大型生产技术公司（我称它为韩华公司（ＵｎｉＦｌｅｘ））的市场调查部拥有一个小型的“未来调查团队”。该团队的任务就是监视技术、经济发展以及未来１０年或更远的社会远景。当“未来调查团队”发现了可能给公司带来重要问题或机会的趋势时，他们就会提醒韩华公司的领导层。
韩华公司的“未来调查团队”就是针对需要这一要点时刻保持警惕的，它使得我们积极地关注可能会引起重要决策的每一件事情。警惕——积极的警惕——是你作为决策管理者增强公司活力的理想方法。它包括两个不同的阶段：监视和判断。
■ 阶段一：监视
保持警惕的第一个阶段——监视，包括对潜在的机会或灾难的自然进程进行积极并具有前瞻性的调查。如图３．１所示，这就类似于航空公司的员工细致地搜查在航道附近有没有其他的飞机或者会不会有其他的危险，比如天气系统的问题。通常经理们在思考保持警惕的问题时会问３个关于监视的重要问题，这３个问题也正体现了这种方法的特点。
问题一：谁应该开展监视工作？传统的看法是公司的最高领导层应该履行这一职责。这是错误的。理想的情况是公司鼓励每位员工都开展这项工作，并对他们的优秀表现给予奖励。这是因为，公司的每位员工，比如客户服务代表，他们每个人在公司事务的某些方面都要比其他人了解得更清楚。
长久以来，许多公司都有员工建议程序，而且这种方式近年来在进一步发展。１通常这些程序都注重操作工程的改善，比如装配线程序的完善。但是，你可以很容易地把这一思想（技术）拓展到监视工作中，你可以询问每个人：“和我讲一讲你看到或听到的任何对公司有重要意义的事情。”
问题二：监视者应该关注哪些方面？显然，公司需要关注竞争对手和顾客。但是，许多会影响公司发展的变化是来源于其他方面的。看看一些快递公司，比如联合包裹服务ＵＰＳ 是如何受到互联网的影响，从纯粹的军事和科学研究应用转变为电子商务中介的。这些公司不得不对顾客迅速增长的运送和回复业务做出反应。在这种情况下，如果他们提前估计到了可能面临的需要，那么决策将会更加有效。这也是大多数公司都广泛地调查未来发展机会的原因。一家电子公司总是定期招募一些新员工，公司首席执行官把这些人称为“聪明而且有意思的人”，他们几乎可以为经理们提供任何领域的研讨会内容。在研讨会上，被邀请者简单地讲解他们目前所研究的问题并且回答提问，同时说明该研究是否与公司的核心业务有联系。经理们然后再讨论一下这些联系最终究竟会怎样。
问题三：监视者调查的频率应该如何？研究表明，在现在瞬息万变技术高度发达的工业社会里，公司领导者必须掌握有关市场、竞争者以及经营的实时数据。２并且这些数据也应该以同样的速度被浏览。你的公司的需要也许并不那么迫切。但是现在已经有许多关于规范化收集和讨论情报过程的说法。假设公司某部门的执行委员会每周开一次会，在日程中为情报研究留出一个固定安排将会大有好处，这时候，每个人都被问到：“你知道本部门内外发生了什么事情，这对本部门来说意味着什么？”你也许认为这一过程将会减缓我们的工作，但令人吃惊的是，研究发现它实际上加速了决策的制定过程。一个明显的原因是团队中的每个人随时了解了有关决策的事实，而不再需要费时的简报。
■ 阶段二：判断
假设一些人（我们称他们为报告者）发现了许多公司可能面临的灾难和机会的信号。必须有另外一些人（我们称为评论者）听取报告并且使报告变得有意义。这就是保持警惕的判断阶段：从大量可能出现的灾难或机会中辨别出真正有意义的东西，这样恰当的决策情景才可以开始。为了完成这一过程，公司必须做好计划和预算并且培训评论者，以使他们做出正确的判断。
判断属于要点六的范畴，我们在以后的章节中将会详细讲述。在那些指导正确判断的思想中有一点对保持警惕来说至关重要，我们在此提前说明。过度的监视会给你的公司带来严重的风险，它会使公司陷入“小鸡综合征”，不停地在各个方向追逐错误的灾难或机会。这是因为人们倾向于在比统计规则所要求的事实少的情况下得出强硬的结论。３因此，当人们看到危险或机会的一点点暗示时，就会情不自禁地说：“我们必须采取行动！”
这在科学文献中称为方差偏离趋势（ｖａｒｉａｎｃｅｃｈａｓｉｎｇ ｔｅｎｄｅｎｃｙ），这也正是当实时金融市场在线开通，在线交易者迅速增加交易活动，而从他们的损失来看交易的质量却下降了的原因。４
为了避免同样的命运，公司评论者必须养成在有更多的证据确证之前，拒绝对某灾难或机会的真实性做出结论的习惯。这一过程类似于医生的“等待观察”，以观察病人的疑似症状如何发展。
一旦我们觉察到决策的需要——无论正确还是错误——决策情景就即将开始。但是在决策情景中的任何事情开始之前，我们都必须做一些准备，包括选择决策者并确定决策者可以使用哪些资源。下一章我们将讨论这些内容。
第三章：决定决策：需要问题本章小结
本章小结
有时候公司应该决策的时候没有决策，而不应该决策的时候又做出了决策。对决策问题需要的研究就是为了避免此类错误的发生。
由此，自然出现了解决需要问题的３个主要方法：避免漠视、需求反应和保持警惕。有效的决策管理战略使公司避免漠视，改善对决策需求的反应并强调积极地保持警惕。表３．１总结了你作为决策管理者可以应用在战略中的原则。
表３．１ 管理需要问题
■ 思考问题
１． 讲一讲你所观察到的有关某公司错误处理需求问题的第一手案例。你如何解释他们所出现的问题？处于你的位置上，为该公司提出一个决策管理建议，以减少该公司将来犯同样错误的机会。
２． 假想你的公司在员工参与监视公司将来可能面临的灾难与机会方面做得很好。可是大部分员工的报告也许并不真实。所以你必须建立一套告诉个人他们的报告实际错误的程序。你会使用什么样的程序？假设你不希望你的计划失去支持。
第四章：决定决策的方式：模式问题和投入问题职责分配
决定决策的方式：模式问题和投入问题
保罗·杰克逊，一位高级过程主管，讲述了以下的故事：
俊华公司（Superior）长期以来都遵循以下的资金使用签名权制度：
副主席： 高于4 000 000美元
生产经理： 高于1 000 000美元低于4 000 000美元
事业部经理： 高于100 000美元低于1 000 000美元
部门经理： 低于100 000美元
所以，假如一名事业部经理想支出100 000～1 000 000美元，他只须自己签字就行了，无须经过上级批准。
几个月前，吉姆·福瑞斯特来到俊华公司担任主管我们这个部门的副主席。吉姆来了以后所做的第一件事就是单方面决定凡是支出超过100 000美元的项目必须由他亲自签名。哇！从那以后事情完全变了。现在吉姆比他的任何一位前任都花费更多的时间来审查每项决策，并且达到了不可想像的细致程度。早上5点以前你就会在公司看到吉姆，而晚上7点以后他还在公司，周末也不例外。近日，生产经理和事业部经理们都为他们应该做什么而困惑不解。同时，我们大家都在担心，长此以往，大家将不再需要考虑本部门所面临的长期战略问题。
保罗·杰克逊的描述生动地说明了本章我们将讲述的重点。在解决了公司需要问题以后，某人或者某些人必须开始着手于解决满足公司需要的决策问题。这些人应该是谁？他们应该如何行动？什么做法对公司的需要来说太过繁杂因而没有必要，而什么样的做法又不能达到公司的要求？这些就是模式问题和投入问题要研究的核心内容。
模式问题
本书第一章重要决策问题二是这样描述模式问题的：
谁（或者什么）将制定决策，他将如何完成任务？
模式问题决定了一项决策或一系列决策如何制定。俊华公司的案例中，吉姆·福瑞斯特选择了与以前不同的支出决策模式，显然该部门的经理们都怀疑他的新计划的正确性。作为决策管理者，当你试图解决这些问题的时候，哪些规则可以为你提供有益的指导呢？
■ 选项一：职责分配
可以帮助决策者选择决策方式的一个有用的工具是图４．１所描述的模式树，它是根据决策管理者在制定各种决策时使用的关键模式组织的。
模式树的顶级是选项一，它指的是决策中的职责分配：也就是通常认为谁（或者什么，这一点以后将做解释）将制定决策。有时候，这些负责人是规定好的，比如：法律规定了法人职责，公司的议事程序或者部门工作程序规定了负责人等等。然而，更普遍的情况是负责人的决定是非正式的，是长久以来自然形成的。（“我们总是让杰拉尔丁来分配工作任务的。”）
在通常的工作中，你很少会听到人们讨论负责人的问题。什么事情由谁来负责已经成了公司日常活动中的一个确定部分，成了一种惯例，所以没有人关注。但是在两种情况下这种职责问题将会引起极大的关注：一种是因为某种原因现存的惯例改变了（如吉姆·福瑞斯特改变了公司的规则），另外一种是新商业结构的建立（比如，因为并购、联合或成立新公司而导致新实体的形成）。在这种情况下，决定由谁来决策的问题就显得尤为突出。
作为决策管理者，你应该既能在有明确的需要时，也能在还没有人意识到这种需要的时候引导大家关注职责问题。决策职责问题简单地说可以表述为“形成决策习惯”。如果像吉姆·福瑞斯特一样全权负责公司的某个部门，你也许可以按照自己的意愿培养某种惯例。通常，尽管惯例是通过许多人谈判建立起来的，你仍然可以通过说服他人来影响惯例的建立。
当你致力于建立良好的惯例的时候，你可以应用哪些原则呢？假设你是新公司的组建者之一，你们面临着这样的问题：“是否开发某种产品的决策究竟应该由谁来做，是完全由产品开发部的副主席负责，还是由市场委员会的执行官来决定？”在你们商讨的时候，有一些问题就会像咒语一样在脑海中盘旋：“如果我们这样决定负责人，决策的结果会有效吗？也就是说各个重要决策问题能被很好地解决吗？”
一个决策者还是多个决策者﹖
如图４．１所示， �