按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页,按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页,按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部!
————未阅读完?加入书签已便下次继续阅读!
多地减少商业决策所带来的忧虑。比如,比较由一个人完全决定解雇谁和由一群人决定解雇谁带给决策者的不同感受就可以很好地说明这一点。
或者还可以考虑代理模式。显然,对于下级来说每个经理都可以被委以一定的决策权。还有一个明显的原则是“代理成本原则”:每个决策都应该下放到可以制定它的最底层。所以,例如,让生产经理制定一个普通雇员就可以决定的决策就是资源的浪费。然而,违反这项规则的现象却很普遍,比如本章开始谈到的吉姆·福瑞斯特的案例。
一旦决定了由谁(或者什么)来制定决策,而且决策资源也已经分配妥当,制定决策的过程就变得很重要了。决策者将会考虑采取什么行动或者不采取什么行动。这就是有关可选方案的问题,在下一章,我将详细讲述这个问题。
第四章:决定决策的方式:模式问题和投入问题工作细节(3)
本章小结
模式树总结了决策的模式问题。决策模式的选择或者有益于有效决策或者无益于有效决策,决策者应该根据具体的决策条件选择合适的决策模式。投入是本章讨论的另外一个问题,我们需要考虑的资源,既有物质的也有情感的。过多的投入意味着决策的无效,过少的投入又可能导致一些决策问题无法解决。
公司决策方式的选择会影响公司决策的质量。表4.2和表4.3为公司决策者提高决策能力提供了一些原则和技术。
表4.2 管理模式问题
■ 思考问题
1. 根据自身的经验,你知道的因为模式问题(投入问题)而受到冲击最严重的案例是什么?你如何解释这家公司的行为?如果你在这家公司里处于同样的位置上,你将会采取什么行动来避免将来犯同样的错误?
2. 有人问一个顾问:“在制定重要商业决策的时候,公司应该投入多少?”他的回答是:“我一向推荐‘百分之十原则’,如果决策是关于一项100 000美元的投资的,那么公司的决策投入大约应该是10 000美元,如果花费是10 000美元,那么决策投入就是1 000美元,以此类推。”你如何看待‘百分之十原则’的优势与劣势?
第五章:寻找解决方案:可选方案问题评价标准
寻找解决方案:可选方案问题
看一看以下的3个商业故事,每个故事都来源于真实案例:
销售下降:
金来利销售公司(Sales at Good as Gold),一个中型的专业零售商,长期以来销售业绩一直下滑。谈到它所辖地区的销售部门经理,莱斯利·萧说:“每次我们谈到推行新的促销计划,这些人总是继续使用旧的方法。他们说:‘我只知道这个管用,莱斯利,多年以来我用它一直很成功。’所以,当我们做出某种努力的时候,根本没有结果。”
做出决定:
兄弟公司(The Fellows Group),一家房地产公司,需要选出一个人来代替辞职的首席运营官——特里沙。实践证明,找一个可以替代他的人是一件困难的事情,主要原因是很少有具有竞争力的候选人想搬到兄弟公司总部所在的城市来。最后,兄弟公司不得不选定了加勒特·密姆,但实际上,招聘小组中没有一个人认为加勒特可以胜任这项工作。这一选择是不得已而为之。
突现的工作机会:
高科印刷公司(TechPrint)是一家发展很快的小型高科技印刷公司。一天,高科印刷公司的主席兰斯·布莱克意外地接到了弗罗利斯公司(Flawless)的头——泰德的电话。弗罗利斯公司是当地一家较大的广告公司。泰德要求高科印刷公司按弗罗利斯公司的条款要求完成一项很急的工作。看到条款以后,布莱克怀疑:最后的期限将会极大地限制高科印刷公司的资源,这使得高科印刷公司从这笔交易中几乎赚不到一分钱。但是无论如何布莱克和他的同事们接手了这项工作,因为他们认为这可以带来以后的工作机会。但是工作开始以后,弗罗利斯公司不断地改变要求,最后工作完成的时候,泰德仍然不满意,并宣布以后再也不会和高科印刷公司做生意了。
这些故事中出现的问题就是因为错误地处理了重要决策问题四——可选方案问题:
在处理我们面临的决策问题的时候,我们可能采取哪些不同的行动?
显而易见,如果一种可能的解决方案没有被当成可选解决方案看待,那么我们就不可能去寻找这个解决方案。在以上的每个故事中,至少存在着一种比实际应用的方案更好的方案。从定义上来讲,特别是考虑到重要可选方案标准的时候,解决方案是无效的。例如,正如我以后会详细讲述的,莱斯利和他的销售经理们最后发现新的促销计划比以往他们每个人用的都要好。这一发现说明决策者在考虑可选方案问题时常出现疏忽问题:也就是忽视了好的可选方案(“我们是应该那么做。”他们说,“但是我们从来没有想到过。”)。作为决策管理者,你的任务就是帮助公司的决策者们避免类似的错误。更加积极的做法是,你可以为方案问题提出可能的最佳解决方法。我们从评价解决方法的标准开始讨论这个问题。
评价标准
评价决策者采用的不同方法的过程并不像人们通常所想的那么简单。这是因为,有两个相关标准相当重要,而人们通常只考虑到了其中的一个。这两个标准是:包含标准和浪费标准。
■ 包含标准
包含标准是直接与人们会忽视决策可选方案的问题相联系的。在任何决策问题中,我们把决策者可以想到的所有可选方案作为“可选方案集”。如果可选方案集包括了最理想的方案或者至少包括与最理想的方案接近的方案,那么这个解决方案的方法就是有效的。
从定义来看,考虑到总产出条款,理想的可选方案是在产出方面比其他的选项都要好的方案。兄弟公司的领导者们之所以感到无能为力,是因为他们怀疑自己没有达到包含标准(“一定有人比我们所选的人更能胜任这项工作。”)。
■ 浪费标准
第二个标准经常被人们忽视。假设由于某种奇迹,又有好几百个候选人申请兄弟公司的空缺职位,这可不是纯粹的好事。一些候选人也许胜任工作,而大部分一定不能胜任。但是无论如何,必须有人来辛苦地选出哪个候选人可以不予考虑,哪个候选人可以认真考虑一下,哪个候选人应该积极争取等等。所有的这些都会使决策过程的成本很高(考虑有关投入问题中所讲的物质成本和情感成本)。物质损失包括使人们阅读简历、面试候选人的直接成本或机会成本(放下他们的日常工作,这些人的工资不再相应产生)。情感损失不仅包括完成这一困难的工作的烦恼,还包括委员会成员在工作过程中由于无法避免的异议而产生的摩擦。如一些人反对X进入公司,而另外一些人却认为X才是真正可以领导公司的人。更严重的问题是,所有的这些成本都可能会浪费在一个根本不会进入公司的候选人身上。
有关浪费标准,我们要说的最后一点:如果一个方法避免了在寻找、创造或者评价不合适的方案上浪费资源,那么这个方法就是符合浪费标准的好方法。
假设,作为一位决策管理者,你帮助公司的决策者们很好地解决了方案问题,这意味着,他们仅仅考虑了一个选项——也就是最好的选项。例如,如果你负责兄弟公司的职位空缺的候选人选择工作,你只有一个候选人,而这个候选人比世界上其他人都能更好地完成工作。无论考虑哪个标准,这个方案都是完美的:它包含了最理想的选项,而且绝对没有在劣质方案上浪费成本。实际上它是一个完美的决策。当然一般很难达到完美程度,而且包含标准和浪费标准还相互冲突:要产生包括理想方案的更多选项就得花费(浪费)更多的资源来建立集合并评估集合中的元素。所以,作为决策管理者,你的任务就是要指导决策者以最小的花费来选择有潜力的方案,在这两者之间达到有效的平衡。
解决可选方案问题的一般方法
首先你要观察公司的决策者通常是如何解决可选方案问题的,然后根据包含标准和浪费标准评价他们的做法,因为决策者几乎不会自己评价。此后,你可以利用每个人的灵活性、工艺的改进以及其他许多不同的原则来从这两个标准上改变他们的行为,或者劝说决策者使用不同于他们原来的方法。表5。1总结了一些一般的方法,这些方法中的大部分你一定都在公司看到过。在以下各节将依次进行介绍。
第五章:寻找解决方案:可选方案问题解决可选方案问题的一般方法
表5.1 解决可选方案问题的一般方法
■ 等 待
等待的方法很明显可以解决浪费的问题:什么也不做当然也不需要成本。问题是这种方法经常不能达到包含标准的要求。聘任问题就是一个很好的例子。高层职位最合适的候选人很少会自我推荐,因为通常他们都对自己现在所处的高层职位感到满意。因此,公司必须努力争取到这些人,有时候也需要猎头公司的帮忙。发现目标后,公司必须诚心恳求他们,这样他们才会同意作为候选人。像兄弟公司这样的公司,公司地点不理想,就必须付出更多的努力。
谈判的过程中也有等待的方法,在这个过程中对问题的处理同样也不够好。比如,高科印刷公司的布莱克在弗罗利斯公司的泰德提出“接受或拒决型建议”的时候反应消极。“接受或拒决型建议”是把谈判看成零和博弈常用的方法,在这种方法中一方的所得就是另外一方的所失。谈判专家认为这种精明的姿态往往导致双方都达不到预期的目的。1很明显,这一点在高科印刷和弗罗利斯公司的生意中得到了证明,泰德的不妥协姿态和高科印刷的反应使得双方都没有获得什么利益。
那么应该以什么来代替谈判中等待的方法呢?建立整体谈判的框架并提出协作方案将是一种有效的方法。也就是说,我们的目标就是尽可能多地提出符合双方利益的方案,仅仅有很少一些东西是直接对立的。所以布莱克本可以和泰德讨论并达成协议决定进行或者放弃这个项目,同时使双方的利益都得到一定程度的满足,而不是仅仅等着泰德的建议然后回答是或者不是。
项目被拒绝的可能性使我们想到了另外一个现代谈判实践中的关键方法——BATNAbest alternative to a negotiated agreement ,即谈判协议的最佳替代方案。在理想的情况下,在开始谈判之前,谈判双方都应该确定自己的BATNA,也就是在不能与另外一方达成一致协议的情况下,我方可以选择的最佳方案。如果布莱克和他的同事们使用了这一规则,他们也许会仔细且有创意地思考如何提高本公司的利益,而不是仅仅结束和弗罗利斯公司的合同。如果和泰德的讨论不能够达到BATNA,那么布莱克就应该礼貌地放弃这个项目。
BATNA的一个明显的优点是它可以减少签署不良协议的机会。它们同样可以减少谈判者的焦虑,因为谈判者知道本方的下限所以不会担心本方其他人对自己决定的看法。与BATNA联系更紧密的一点是,对BATNA的寻找将会产生许多独立于未来谈判解决过程的新方法。
■ 劝 告
毫无疑问,催促决策者努力寻找其他可选方案将会带来更多的可选方案。实际上,劝告是一种激励,“努力工作!”就意味着“如果你努力工作,将会使我很高兴,反过来我会为你做一些事情,使你高兴。”无数的研究(以及常识)都表明这可以激励工作。但是事情的结果还依赖于决策者对自己可以得到的回报的看法。这些看法很容易使经理们感到惊讶(“但是这并不是我的原意”,而是激励程序失败以后经理们通常发出的感慨)。通常,人们用最简单的方法来获得许诺的东西,经常就是做更多他们已经在做的事情。比如,在金来利销售公司,销售经理们仅仅通过加速了已有促销程序的过程来响应莱斯利·萧的劝告。萧本来可以为促使人们应用新方法提供更好的激励措施,如果他想看到的是新方法(“给我们一些摆脱困境的方法,一些原来没有人用过的方法。”)。但是,如果销售经理不知道如何应用新方法,那么即使目标定位很好的激励方法的效果也不会显著。我们的原则是,即使激励很有用,我们也不能放弃其他可以扩大可选方案集、提高包含最佳选项机会的方法。
■ 建 议
建议的方法,比如公司的建议程序,是积聚集体智慧的一个很好的方法。通过让更多的人加入到建议过程中来,特别是日常接触所讨论问题的人们,那么形成一个范围更大的可选方案的机会就会大大增加。
建议程序有一个主要的问题。如果你的公司启动了一个建议程序,你可能每天都面对着许多建议,而这些建议中只有很少的一部分是值得考虑的。所以事实上,一些人总是不停地告诉人们:“你的建议毫无优点。”如果总是听到这句话,你有什么感受?你也会怀疑:“整件事情不过是在开玩笑,老板只会选择那些他们赞赏的想法。”或者,谦逊一点,你可能会说:“我的想法被采用的机会很低,这不值得我花精力去提。”如果有足够多的人都这样认为,那么建议程序必将会逐渐失效。
你可以通过3种方式来增强建议程序产生有价值的方案的能力:
■ 建立一个公平、客观的评价员工建议的系统,而且要以习惯的、礼貌的方式说:“对不起,这次不行。”
■ 根据建议的最终价值,奖励建议人。
■ 在奖励系统中,为一些尽管没有被采纳但是经过深思熟虑的建议提供补偿。
■ 咨 询
第4章讲述的决策制定过程的顾问模式的优点是顾问是提供可选方案的来源(此处我提到的顾问,不单单指专业的顾问,包括为特定的决策问题提出建议的任何个人)。因为这个原因,咨询是满足包含和解决浪费的一种好方法。对某人来说新的决策问题也许对一个合适的顾问来说不过是老生常谈,他能够很快地从一个小决策集中选出合适的方案。比如,在金来利销售公司,莱斯里·萧最后雇用了一名顾问——杰弗里·兰格 杰弗里·兰格可以提出若干套在其他公司应用成功的促销方案。最终证明,这些方案也适合金来利销售公司。
显而易见,咨询的关键就是要选择一个好的顾问。第4章讨论的选择顾问的原则在此处仍然适用。此处特别提出两个关键的指导原则:
■ 要认识到每个顾问都会给出极具说服性的介绍,因此如果你没有足够多的历史记录来支持你的选择,那么不要选择任何顾问。
■ 因为每个顾问看上去都很好,我们很难单独给出评价,因此调查并且比较一些可选的顾问。
当决策者让顾问来帮助解决可选决策方案问题时,一定要让顾问给出几个可以解决决策问题的方案,而不能仅仅是一个。顾问们总是愿意给出一个方案,如果顾问仅仅给出一个方案,那么他们实际上已经成为了代理,也就是说,你把公司的决策问题完全交由顾问决定,这种情况是应该避免的。
■ 效 法
效法就是说仿效原来类似情况下成功的做法。比如,在许多公司,顾客投诉绝不是异常的事情,当投诉发生时,让一个雇员从头开始思考并决定如何处理这个问题的情况很少见,而且也是一种浪费。考虑一下原来类似的情况是如何处理的才是明智的做法。效法是基于规则决策的一种变形,也是许多公司在员工中提倡的方法。例如在迎合高层次消费者的食品市场上,当面对顾客抱怨食品不新鲜时,雇员们都有特定的回答方法(比如:“让我帮你把钱要回来。”而绝对不能说:“真的吗?拿出证据来。”)。应用模式也是另外一种效法,比如你用了行业内其他公司都采用的员工福利一揽子方案。
在可行的情况下,效法可以很好地达到我们所提到的两个标准:它可以用很少的成本提出具有吸引力的方案。这种方法主要的缺陷就是第4章我们在讨论基于规则的以及模式时谈到的那些。比如,一些情况确实少见,使用不恰当的规则将十分危险。
■ 过度寻找或生产
寻找指在方案已经存在的情况下