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突然提到我的名字，我感到格外紧张，同时不禁反观自身，“我有能力设计出令人满意的方案吗？”
李秉喆的斥责并没有停止，“你肯定又会找借口，说教授们只懂理论不懂现实。好，就算有这种可能。那么最后，不是有我这个会长在吗？你跟我讨论过公司的发展大计没有？”
一个组织的负责人首先必须考虑这个组织需要什么，然后考虑用何种方式满足这一需求，最后完成其中自己该做的那部分工作就行。想用个人的力量处理所有的事情，是上层管理最容易犯的错误。组织的负责人，都应该是懂得借用他人之力完成任务的会使“借力大法”高招的高僧。
＋不要事必躬行
背上负责公司运营的担子，大部分社长会选择先学习，提高自身修养。也许是源于东方人观念中根深蒂固的“修身治国平天下”的儒家修养论的影响。但是李秉吉吉认为，不管在什么样的组织内，作为领导的首要职责就是维持和促进组织的发展。在他看来，凭个人能力无法做到的就要借助他人之力来完成，这才是真正的企业家的姿态。因此他在自传中曾经提到非常喜欢卡耐基墓碑上的一句话：召集比自己优秀的人才。事实上他本人的墓碑上也刻着相同的一句话：召集比自己优秀的人才。
一个组织的领导，只要培养这个组织就行了，不一定非得事必躬行。
第二部分：社长应该做些什么做最核心的工作
一天，李秉喆派人来邀请我一起吃午饭，于是我去了一趟会长室。午餐时间，餐桌上摆放着几种平时常见的韩式料理和一些生鱼片寿司。不是日餐也不是西餐，随意拼凑的几种菜式便是李秉喆日常的饮食。午餐快结束时，一名身穿白色厨师服的日本人走近餐桌，先生向我们介绍道：“我去日本时这位日本厨师总是非常热情地招待我，为我们饭店的职员进行培训时也尽心尽责，我非常感谢他，因此请他到韩国观光。可是来到韩国后他不但不出去游逛，反而到这里为我们准备午饭，太感谢了。”先生对日本厨师赞不绝口，又对厨师说：“从明天开始您到汉城市区好好逛逛吧。”
日本人答道：“对于经营饭店的我来说，看看韩国海鲜市场和厨房的情况就已经算是观光了。带着这种想法我参观过海鲜市场，现在还有机会和韩国厨师一起准备这道午餐。不知道合不合您的口味？”
先生又是“非常美味，谢谢”地称赞了一番。这时一旁的洪会长开口道：“今天的寿司比其他地方做得都要好吃，但是跟您在日本做的寿司相比味道好像差些，是由于鱼的关系吗？”洪会长在任何情况下都抱着“刨根问底”的态度，智力方面的好奇心真让人叹服。
“今天用的鱼其实在味道上和日本鱼没什么区别，而且像金枪鱼之类的鱼在日本和韩国一样，都是从远海捕回来的，所以味道上没有任何差别。但是今天用的米好像不太适合做寿司，重新做了好几遍都不太对味。生鱼片寿司入口嚼动时，鱼片先碰到牙齿，嚼碎后味道才渗到米饭里，然后同时嚼动碎鱼片和米饭，味道才够正宗。但是今天的米韧性不够，所以嚼起来感觉好像味道有些不同了。”
从他的话中可以感受到作为厨师的他连一个生鱼片寿司的变数也考虑在内的精诚和透彻的职业意识。
“当然，韩国肯定也有适合做寿司的大米，但是我不了解情况，没有找到。而且米的好坏根据个人喜好有所不同，这是我的个人感觉。第二个问题是醋，韩国酿的醋味道有点冲。”李秉喆先生这时插话解释道，
“听说醋的酿造过程十分复杂。先放入大桶里发酵，由于房间温度高，桶的上面部分会比较热，而下方温度比较低，因此酿造时，由于这种温度的差异生成的酵母也不一样。如果温度不合适，还会产生一些杂菌，使醋的味道变得很冲。”说完，他又用日语简单地解释了一遍。
日本人对李秉喆的翻译和解释表示了谢意。李秉喆这时起身诚恳地说道：“现在您也应该回去用餐了，好不容易来一趟韩国，我还让您干活，真是太抱歉了。非常感谢！”
饭后我们来到接待室，李秉喆继续了刚才的话题。
“这位日本客人毕业于日本一所一流大学，毕业后为了继承祖父辈苦心经营的餐厅，曾经在日本有名的餐厅里刷过盘子，从基础开始锻炼自己，然后又跟随父亲在厨房学习操刀。而我们国家的餐厅老板们全都只会西装革履地站在柜台前收钱，这位日本客人虽然身为餐厅老板，却至今都呆在厨房亲自为每一位客人烹饪。现在到了韩国，仍坚持每天清晨4点起床到海鲜市场赶早市。听说在日本，到海鲜市场挑拣海鲜的事全都是由老板们亲自做的。这位日本人曾说，要经营好一个餐厅最重要的就是挑选最好的材料为客人提供最美味的料理。但是在我们国家，老板们开始时还会下下厨做做菜，客人一多他们就穿上西装站在款台前收钱了。结果食物的味道越来越差，客人也就跟着减少了。”
＋把握核心
李秉吉吉就是这样一位从小小餐厅的经营方式、成员意识中也要找出管理的核心原理的能力超凡的管理者。
“任何一件事都具有最重要的核心要素，身为管理者不在事情的核心部分下手，反而注重表面功夫在款台算账、招呼来客，造成企业失去深度，无法打下坚实的基础。
“几百年来世代经营的企业在日本有很多，继承人大部分都亲自做最核心的工作。而我们只会吩咐下属做事，事业最核心的特性因此失传。我们的社长们也应该为了公司做最核心的工作，不重要的事情上绝对不要插手。”
第二部分：社长应该做些什么敢于承担责任的精神
这是我在新罗饭店为社长团讲“社长的责任”一课时发生的一段逸事。当时正好想起一个名叫SIBOUJI的日本管理者，于是以他为例进行了讲解。SIBOUJI曾经经营过一家金融企业，有一次他许可的一笔贷款在承兑时被拒绝，当时他用自己的钱弥补了损失。以此为例我以“犯错后递交辞职信并不是惟一的选择，对自己决定的事应该负责到底，这才是真正的‘负责任的精神’”作为讲义的主题。
讲义结束后的自由提问时间，一位社长有意提了个问题刁难，“H公司在开发西海岸时，由于海浪猛烈，筑最后一道堤坝时遇到了难题。这时J会长提议，把用废铁造的船搁浅在堤坝前方，以减缓海浪的冲击，然后在船和堤坝之间堆满石头，筑成最后一道防线。对此H建筑公司的专家、某社长计算出失败概率约为50％，失败的损失也将高达50亿元。J会长声称‘就当买50亿元麦芽糖吃了’，一边义无反顾地实施了自己的方案，结果取得了成功。但是对于J会长这样专门做管理的人来说，50亿元简直就是个天文数字。难道因为是会长自己下的决定，所以方案一旦失败就必须无条件地由会长来承担责任作出赔偿吗？”
说这番话的社长年纪比我高，社会阅历也非常丰富，我犹豫着不知该如何作答。这时李秉喆突然发话了，“这里讲的负责指的是一种精神，不是叫你赔偿损失。现在说的是不应该犯了错误就辞职逃跑，这不是负责任的精神。我们公司到今天为止还从未有人犯了错后辞职跑人的，而且我也从来没有向谁要求赔偿损失。你不要抓住话尾不放！”他狠狠地训斥了该社长一通。
＋不要惧怕失败
当“犯了错就得负责任”的概念在社会氛围的作用下有了一个明确而固定的定义时，要想不去负这个责任，最好的办法就是按照固定的模式办事，如果没有模式可鉴干脆不去碰这件事。公务员的官僚主义作风和“铁饭碗”的思想正是最典型的例子。
一个组织存在的时间越长，模式越固定，所谓的专业管理者越多，逃避责任的现象就越是突出。在某种意义上，现在的日本社会不负责任、逃避变化的趋势也是日趋明显。拖延解决问题的时间，把问题留给下一任继位者的现象层出不穷。
日本在过去的十年里换过多个首相，成为首相者个个声称要改革，但是“改革”没有真正实现，日本度过了“停滞的十年”、“迷失的十年”。究其原因正是因为谁都不愿负起责任谁也不愿实行变革所导致的。
有一个怪论曾在日本等国内流传。有些报道称，今天韩国的发展全靠“企业所有者”，这些企业所有者在有意无意之间为促进韩国经济的繁荣作出了巨大的贡献。报道还称，任何一个重大决定都会带来负面影响，但是由于韩国企业所有者不了解这种副作用，对负面影响的严重程度没有彻底而全面的认识，反而果敢地作出了一些决定从而带动了经济前进的步伐。即，由于这些过于“年轻”的业主不谙世故，作出的决定不够成熟，反而达到了变革的目的。
现在所谓的“稳定的”和“发展的”组织，其弊病在于每个人都因“应该负责任”这句话而热衷于规定内的事，规定外的事则一概“事不关己，高高挂起”。要摆脱这种状况，组织内必须具备原谅和容纳犯错者和过失者的宽容气氛。从这种意义上看，很有必要为过失者组织一次一雪前耻的“败者复活战”并将此升华为组织文化，只有这样组织内才会出现勇于承担责任的勇士。
第二部分：社长应该做些什么敢于聘用工资比社长高的员工
在全世界范围内寻找人才
我曾经拜访过三星某公司的一位社长。好长时间不见，因为有事相问想约个时间见面，对方却总因公事出差国外而未能遂愿。那天终于有了机会。当我走进社长办公室时，迎接我的是满脸疲惫的他，“您联系我多次，我却一直没有时间，真是太抱歉了。”
因为每次通话他都说正在国外出差，所以我也问道：“最近好像很忙啊！这么频繁地到国外出差，今天有时间和我聊聊了？”
“哦，重要的事情已经告一段落，今天不太忙。”话虽如此，却掩不住疲惫的脸色。我不禁担心地劝道：“身为公司的社长怎么还亲自出差呢？事情不是太重要的话就交给底下的人去做吧。”他笑了笑说，
“李教授您也知道，三星一向是‘人才第一’，招聘员工的时候总是费尽苦心。新职员入社总是让他们听您的讲义，前会长也总是亲自参加面试，这样的传统哪能那么容易改变啊？新会长到任后，三星的‘人才第一’传统更受重视，加上当今社会人才的选择范围也大大扩大，所以像我这样的人就不得不经常跑到国外去挖掘人才了。”
“人才的选择范围扩大了？”我一时没反应过来，反问道。
“是啊，以前我们都是局限在国内招人，但是最近往往不管对方的国籍，只要是优秀人才我们就招进三星来，其中有些人的工资就高出我们这些当社长的好几倍。招纳这样的贤人志士又怎能派底下的人去呢？”
世界再怎么变，也不能改变“社长就是公司的最高层领导”这一事实，那么社长的工资不也应该是最高的吗？一般的人普遍都会这么想，当时的我也不例外。但是回想一下，平时我在上培训课时也常说“为什么做社长的就应该得到最高工资？有什么特别的理由吗？不看个人对组织的贡献，从职位本身考虑给身居要职的人以更高待遇，这种想法本身就是一种错误。”讲义是这么写的，但是脑子里还是旧的那一套想法：“怎么说社长也是整个公司的最高决策层，看来……”
博士“傻”吗
为了掩饰内心的尴尬，我问道：“实际上三星真的聘用工资高过社长的员工吗？”社长回答：“教授，现在三星跟国内各大企业的竞争多激烈啊！要在更为激烈的国际竞争中出奇制胜，当然要给员工相当于国际水准的待遇。坦白说，当初李健熙会长提出‘把工资高过你们的人才带到三星来’的时候，虽然我们表面没有表现出来，但事实上内心都在想，‘怎么能给员工的工资高过老总呢？再怎么说公司也得有个级别秩序吧？’然而到了现在，三星很多人才都是我们用高于我们自己两倍、三倍的工资待遇聘请进来的，当看到他们制造的产品被全世界接受时，我又不禁暗暗否定了自己以前的旧观念。”
听完这话，我突然想起这位老总曾经向我提过这样的请求，“教授，您也是博士生，会长为了用人才聘请了这么多博士，而且个个都是国外一流大学毕业的高材生，但是这些人对企业毫无所知，对我们根本毫无用处。李教授，请您教教我们，怎样才能合理利用这些人才？”当时他还和我一起尝试将新入社博士的专业和公司事务结合起来给博士们分配工作呢。于是我开玩笑，“以前你不是说把博士放在三星一点用处都没有吗？”
对方苦笑道：“是啊，但是新入社的博士门只专注于自己的专业，无心学习公司业务，我们这些管理层也对如何利用这些人力资源束手无策。教授您也帮我们出过对策，我们也为他们提供了许多机会，同时还在公司内公布他们的工作结果。经过这样的过程，他们才渐渐懂得应该怎样处理公司事务，我们也知道该安排怎样的工作给他们做、他们的研究成果该如何活用。很当然地我们的旧想法也随着这样的过程慢慢改变了。”接下来的话让我明白了他的认识有了180°转变的原因。
“当然，最初有90％的博士不适合企业的现实，但其中有10％的人向我们提出了非常不可思议的奇妙构想，让我们这些有多年工作经验的人望尘莫及。最近我们挖掘了许多外国企业研究所的人才，为他们提供相当的待遇，这些人的研究成果当然也不负众望，取得非常惊人成绩。”社长显然对此非常满意。
什么是真人才？
然后他又用略带调皮的语气问道：“结果产生了意想不到的效果，知道是什么吗？”“会有什么样的结果呢？”“以往我们在海外只注重发展业务关系，所以面对的都是公司，很少接触海外同胞。但是现在我们为了了解当地现状，比如当地知名企业内业绩突出的员工的情况等，自然就增加了和海外同胞的接触频率。这样一来，国外就渐渐开始流行一种说法，说社会上的领头人物一个个被三星发掘了去，年薪也是有增无减。这些善意的议论实际上也是对三星的一种肯定啊！三星的社长们一个个亲自挂帅到世界各国招兵买马，可谓求贤若渴，这样一来让三星的国际形象有了很大的提高。”
三星的经营理念已经由从前的“人才第一”转变为“以人才和技术为本”，这里的人才不是笼统的，而是指掌握高尖端技术的人才——这些人才正是三星的生命所在，为了维持强劲的生命力，三星的社长们正忙碌地奔波于人才“战场”的最前线。
第二部分：社长应该做些什么社长学：市场、人才、管理（1）
一天，李秉喆把我叫到办公室，对我说：“李教授，我希望您能写一本关于‘社长学’的书。”对他这一突如其来的要求，我一时感到不知所措。好一会儿回过神来，回答道：“我的专业不是‘社长学’，而且也没有学过经营学，好像不是写‘社长学’的理想人选啊！”我表明了自己的立场。于是李秉喆开始向我详细地解释了自己的意图。
“听说最近还出现了‘总统学’呢。其实我并没有听说过别的什么‘社长学’，但我觉得很有必要整理一下身为社长应该做的事和应该注意的事都有些什么。”“事实上即使是身为一社之长者也很难具体说明作为社长应做些什么，一般人最多也只能在工作时观察学习自己社长的所作所为，或者道听途说，通过直接或间接的接触来推测。但是如果社长首先没有处理好某件事，或者个别社长不按照原则办事，员工们可能稀里糊涂地就跟从了社长的做法，这样不是起到非常坏的带头作用吗？”看来李秉喆的这一想法由来已久。他又补充道，“在三星，不管是科长、部长新上任，或者是新职员入社，一律得先接受培训，但是却没有特别的课程是为社长准备的。一个人成为社长后，没有人告诉他怎样去做好一社之长。其实并不是每一个当上社长的人都明确自己的职责，所以我们的社长培训课程也是非常有必要的。现在我建议写一本关于‘社长学’的书，把作为社长应该做些什么、注意些什么事项等整理出来，让社长们在工作中遇到难题时有史可鉴，可以通过这样的书知道自己犯了什么样的错误，忽略了什么问题，存在哪些不足。”
李秉喆平时习惯整理日常记录检查清单，并以此为参考最大限度�