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越多时，工厂在几个方面学得越多，也将更有效率。
这些“学习到”的有效率会来自6个领域：
劳动效率（Labor efficiency）——通过重复或自动化而
学会。机器人和计算机生产（puter…aided manufacturing；
CAM）使工厂自动化取得了巨大进展。
新工艺和改良方法——用成本更低的方法来做同样的事
情。
产品重新设计——重新设计以降低材料和劳工成本。如果用计算机进行产品设计则称为计算机化设计。
产品标准化——减少产品零件间的差异。
规模效率——倍增工厂加工能力并不会倍增其成本。增
加设备或扩大面积不像从零开始那么昂贵。
替换——使用低廉但合格的原料。
为使用起见，“学习”概念必须是可以量化的。学习曲
线（Learning Curve），又称经验曲线（Experience Curve），
则正好能达到这个目的。学习曲线于 1960 年由波士顿顾问公
司（Boston Consulting Group； BCG）创建，并将数字与人们
认为存在的规模经济联系起来。他们发现，每当“累计”生
产量倍增时，加工成本则按一个稳定且可预计的比例下降。
例如，咨询人员对加工项目的研究显示出来一个“百分
之八十学习曲线”。这意味着累计生产每次倍增时，下一组
产品的成本仅为第一组的 80％，或者说，减少了 20％。计算机
数据模型可以对此进行数学验证。但要记住：是“累计生产”，
由第一组产品开始算起，这一点很重
刀片学习曲线
80％学习
总生产量
要。而第一组产品指的是用某种生产方法从生产线上制造的
第一批产品，而不是当月或当年的第一批产品。
为了展示上述的数学含义，我假定了“百分之八十学习
曲线”对生产吉利刀片的成本所能产生的影响。
学习曲线效应
刀片生产成本
数字计算显示，当刀片生产量倍增 21 次后，单位成本每
交递减 20％，由 10 美元减至 9 美分。一个简单的学习曲线可
绘制成图（见上页图）。
学习曲线的战略含义在于：要先于竞争对手沿曲线下滑。
凡是希望确保成本领先的公司一定要力争比竞争对手多生产
产品，这样生产成本就会不降得更快。
低于成本“倾销”是日本人在电子工业中追求成本领先
战略时所采取的一个策略。这些深谋远虑的公司以低价出售
其录像机，以期增加生产，降低成本，从而实现利润。日本
生产厂商计算得润时是以 5 年而不是一年作为时间尺度的。因此，他们计划在第一年亏损，为的是在第三、四年实现较
大的利润。作为学习曲线战略的结果，日本人获取了市场份
额并将美国竞争对手挤出圈外。美国竞争对手认为，电子行
业并不具有吸引力，且受不合理价格的困扰，而具有战略眼
光的日本公司则轻易地拿走了市场。原有产品成熟后，日本
人便将其销售利润用来开发诸如激光影碟机等新产品，而这
一技术恰恰是美国无线电公司（RCA）所忽视的。
如同营销一章所述，当一个产品在其产品寿命周期中达
到成熟并广为使用时，曲线就不再那么有用了。要将累计生
产倍增势必需要大量增加产量，这显然是不现实的，且利润
也可能很低。在这种情况下，剩下的竞争对手，如若仍然锲
而不舍的话，就有机会追赶上来。
学习曲线不是静态的。一种新工艺或新材料可以增加工
人的劳动生产率，从而改变原有的曲线。在刀片生产例子中，
由于采用了一条全新的生产线，一条新曲线可能是按照比如
说“百分之七十五学习曲线”而非按照百分之八十的学习曲
线在降低成本，这称之为跳跃到一个新的曲线（Jumping to a
new curve）。这时，累计生产总数从零开始重计，新的曲线
开始生效。每当生产倍增时，下一批的生产成本将成为前一
批的 75％，或曰降低了 25％。对于不断创新的产品，学习曲线
无甚功效。由于新曲线在不断形成，沿着任何一条曲线下滑
都时不我待。
差异化
前面讨论过，差异化（Differentiation）是市场营销的首
要目标。其含义是将你的产品或服务在消费者心目中显得与
众不同。就产品而言，意味着提供更好的设计、可靠性、服
务和交货。就服务而言，差异点可以是雇员的礼貌、随叫随
到、专长和选址。即便是相同的产品或服务也可通过广告进
行差异化。一场广告传媒战可以使消费者确信哪件产品更好，
例如，由于名人认可，使得消费者确信耐克鞋（Nike）比
Converse鞋好。
专一化
采用专一化（Focus）战略，一个公司便可或者专攻一个市
场区域或一个市场面或者专攻一件产品。专一化战略的优势源于对某一类顾客和产品了如指掌，公司因此而在市场上建
立了某一种“特许”。在啤酒市场上，巨头公司如 Anheuser…
Busch、 Coors和Miller 主导着市场，而小型的Hudepohl 啤
酒公司（“Hudy”）则坚守在俄亥俄州。大公司可以有低成本
和花哨的市场营销，但却缺乏地方的“迷信”追从。Hudy 经
过多年在当地的活动和社区参与而寻求到了顾客的忠诚，Hudy
专一于俄亥俄州。
竞争策略：兆示
兆示（Signaling）是一个重要的战略工具，用来让竞争对
手知道你在想什么。竞争对手们常常通过兆示向对方预示它
们计划要做的事情或要采取的行动以迎接对方的挑战。当然，
一个公司也可以瞒天过海。兆示可用来防止灾难性的（和代
价高昂的）价格战。但与竞争对手直接沟通议定价格或划分
市场是非法的！反垄断法禁止这样的行为。但通过合法的兆
示，公司可以不进监坐牢却能达到预期的目的。
在航空业，兆示是司空见惯之事。在全国统一使用的订
票屏幕上，一场猎捉老鼠的游戏天天上演。 譬如， 德而塔 Delta
公司可以暂时将其从亚特兰大至洛杉矶航线的票价大幅调
低，以抗衡美洲航空公司在同一航线的降价行为。德而塔公
司价格下调无疑是说：“美航！如果你想在这条航线上玩把
戏，那可不是闹着玩的。”
作为应答，如果美航提高了票价，这实际上意味着兆示：
“咱们讲和吧。”如果美航保持其低票价，想是在兆示它想
一决雌雄。
常用的合法兆示有以下6种：
价格变动（Price movements）——兆示动机并惩罚不可接
受的行为。
事先声明（Prior announcements）——威胁、试探竞争对
手的决心，避免意外。1991年当 IBM 宣布与苹果公司结盟时，
它兆示了维护其在计算机硬件（设备）市场份额的决心，同
时 IBM 与苹果公司也表明了积极进军计算机软件（程序）领
域的意向。而当年的主导软件公司微软公司只能把这一切看
作是对手决心挑战其主导地位的一个强烈兆示，除此别无它
法。
媒体讨论（Media discussions）——将你行动的理论和打
算传递给竞争对手，与其相互沟通。由于竞争公司间的高级管理层不能直接联系，只好间接地通过媒体进行。例如，美
孚（Mobil）的某个高级管理人员可以表达他对价格战的厌倦，
希望“市场营销信息”成为竞争的基础。通过这一方式，德
士古公司（Texaco）、雪佛龙公司（Chevron）和阿莫科公司
（Amoco）就得到了通知，会采取相应行动按 Mobil 的价格上调
油价。
反击（Counterattack）——用降价或促销手段冲击竞争对
手的国内市场，以报复它们对你现有地盘进行的侵蚀。假如
麦氏咖啡最好的市场是纽约，而福尔杰公司（Folger）的最好
市场在加州。如果麦氏的营销经理用积极的订价和促销手段
进行进攻福尔杰公司的地盘，后者的有关人员一定会怒发冲
冠。他可能会有两个选择：或者积极地守卫加州市场，或者
采取攻势，进军麦氏的纽约市场。如果采取后一作法，他就
会向对手兆示其愤怒并建议停战，以利双方。
宣布结果（Announce results）——将行动的结果明白地
告诸竞争对手，从而避免代价昂贵的误解。在 新产品试销时，
生产厂家可以明确地宣布失败，以期阻止竞争对手对其现有
产品的反攻。在价格战中，一方竞争者可以声明降价是暂时
的，这样兆示天下以免对手误认降价是长期性的。
诉讼（Litigation）——将竞争对手送上公堂。当柯达公
司进军一次成像业务时，宝丽来公司（Polaroid）通过法庭明
确表示，柯达公司的相机和胶卷构成了对其专利的侵权，同
时公开宣布将使用一切手段要求索赔。最终，柯达退出了这
一市场，且在 1991 年同意向宝丽来支付 10 亿美元以了结此
案，并放弃一次成像业务。
兆示与犯人困境
与兆示相关的一个概念是犯人的困境 （Prisoner's
dilemma），常用于公司战中。据说，有两个人因谋杀被捕，
被隔离开无法交流。警方没有充分证据，也无从指控其中任
何一个人。但如果能让一人坦白并指证另一个人，那就可以
有足够的证据指控其中一个人。警察对两人许诺，如果他证
告另一个人，可以从轻量刑。假如两人都拒不坦白，不牵连
另一方，将因缺乏证据而释放。但两人所不知道的是对方会
怎样行动，一方会相信另一方会守口如瓶吗？
像航空业这样竞争激烈的行业，上述情况就好比两家公
司相互信任对方，共同保持高价。打破这种默契总是很诱人的，因为价格战可能消灭另一家公司。如果它们决定在这种
不稳定的关系中合作下去，就可能陷入犯人困境。
如果一个竞争对手采取“不合理”的行动，任何形式的
兆示都会归于失败。这时，任何要求停止竞争的兆示都会不
予理会，因为在不合理竞争者的心目中，唯有取胜，而非利
润最大化，才是目标。
犯人困境
缄默 缄默 坦白
两人同获自由 本人轻罚
另一人重判
坦白 另一人重罚 两人共判谋杀
本人轻罚
（在两人行动不一致时，坦白者受轻罚）
组合战略
如果说兆示听起来颇为有趣的话，MBA 们所参与的组合游
戏则更有乐趣无穷。组合战略（Portfolio strategy）被认为
是公司级（Corporate level）战略规划的集大成者，也是 MBA
们以及波士顿和纽约知名管理咨询公司的核心题目。在 60 年
代，许多学者和管理者坚信，如果一个公司能把无关的业务
与周期相反的业务凑成一个正确组合，将免受经济下滑的影
响，于是，多样化概念当时曾靡一时。通用电气是一个明显
的例子，60年代它曾经一度涉足160项业务之中。
但在 70 年代，当利润下降且华尔街对无关多元化
（Unrelated diversification）表示不满时，公司董事们又纷
纷求助咨询人员。他们想知道，应该进入哪些业务领域，继
续从事哪个业务，卖掉哪些企业。资金是稀缺的，应制定一
个战略将有限的资本汇集到最有希望的业务中。
如你所料，于是，每个咨询公司都创立了各自的理论，
设计了矩阵模型，以解答组合管理的问题。知识渊博的 MBA
们十分熟悉4种主要组成模型，你也不应例外。波士顿顾问公司增长/份额矩阵
波士顿顾问公司（Boston Consulting Group； BCG）的模
型是利用市场增长率和相对市场份额，把公司分为四类。他
们的研究发现，高市场份额是与高投资回报率以及由学习曲
线效应（Learning curve effects）引起的低成本紧密关联的。
因此，这一理论认为，在某些业务中拥有稳定的高市场份额
是为上策，借以满足其他业务的资金需求。基于这一前提，
其业务有好下4种组合：
BCG业务组合图
相对市场份额（提供资金）
明星（Star）代表一个高增长行业中高市场份额的业务。
明星的成长使其可以满足自身的资金需要。King World
Productions 公司出品的几个节目像 Wheel of Fortune；
Jeopardy！和 The Oprah Winfrey 就是项目本身自行解决资金
不断增长的典型例子。在 1991 年，其销售额为 4。76 亿美元，
利润率高达 19。6％。这种使其拥有充足的资金去满足新的和现
有项目的需求。就其性质而言，这类公司均生存于竞争激烈
的市场中，因而需要一个有着高度警觉的管理层来保持它们
在BCG矩阵中令人羡慕的地位。
摇钱乳牛（Cash cow）是低增长行业中的高市场份额业务，
这些宝贝动物可为其它业务提供资金。作为昨日之星的烟草
公司就是今朝的摇钱乳牛（即摇钱树）。以菲利普·莫利斯
为例，万宝路香烟赚得的利润用来收购食品公司，发放股息。
不用说，该公司的目标是保住在美国低增长烟草行业中的主
导地位，并继续尽可能地“从乳牛身上挤奶”。犬类（Dog）是指低增长行业中市场份额低的业务。这些业
务没有出路，而且为了保住其竞争力需占用公司大量的资金
以及管理人员的时间。美国许多钢铁公司就属此类企业，其
设备需要昂贵的投资进行翻新，但由于需求疲软，外国竞争
增强，公司无法说服母公司给予更多的投资。结果，同意这
一分析的公司董事们便置钢厂于不顾而任其生锈。
问号（Question marks）是指高增长行业中的低市场份额
企业。为了成长，这些企业需要资金。有些战略学家将其将
为“问题儿童”。如果它们成功了，会成为明星，且日后会
成为摇钱乳牛。如果失败了，它们要么消亡，要么随其行业
的成熟而变成犬类。新兴的生物技术公司伊纽克斯
（Immunex），恩佐生化（Enzo Biochem）和凯尔金（Calgene）等
均属问号企业之列。昂贵的研究工作必须拥有资金支持，以
期能生产出灵丹妙药。
在咨询人员将你的公司列为犬类之前，所有这些以动物
为代号的清谈还是满有趣的。犬类并不一定是坏的企业，只
不过是大公司组合中不受欢迎的一类企业而已。华尔街的投
资者要求一定水平的销售增长和资金生长，而犬类企业却难
以做到。有许多犬类企业的管理者和收购专家将犬类企业从
大公司手中买下后变成了百万富翁。教我收购课程的几位“教
授”都曾从为大公司清理这类麻烦的动物中获利丰厚。
组合战略也有其缺陷。这种战略认为，组合中的各个企
业间没有显著的联系（Linkages），而实际上并非如此。许多
组合在一起的企业分享技术、市场和后勤支持服务。应用组
合概念时很难做到资源共享，因为组合战略要求，各个像变
戏法似地不断变化其经营和业务，以实现增长和资金最大优
化。历史上，除了个别例外，只有投资银行和咨询顾问从买
卖 BCG 动物的戏法交易中渔利。这种公司戏法的另一批受益
者就是这些组合公司的管理层。如果一个业务不灵了，没有
必要修理、调整，干脆卖给管理层了事。
麦肯锡公司（McKinsey & pany）的多元因素分析
麦肯锡公司对组合戏法采用了一个全然不同的处理方
式。鉴于 1970 年通用电气公司对 BCG 双变量模型不甚满意，
麦肯锡公司创立了自己的模型。两个模型的指导原则是一样
的，即：出售、继续持有或投资于一个组合中的某个业务。
在麦肯锡的术语中， 你收获（Harvest）摇钱乳牛， 舍弃（Divest）犬类。
麦肯锡模型有两个核定业务评估的通用变量：行业吸引
力 （Industry attractiveness） 和业务实力 （Business
strength）。麦肯锡模型并不简单，每个变量均由一系列行业
因素所决定。在任一行业中，有些因素的重要性超过另外一
些因素。
麦肯锡模型有 9 个象限，而 BCG 模型仅有 4 个。麦肯锡
模型订立了6种一般性行为方式，即：
·投资并持有
·投资以增长
·投资以重建
·在有前途的业务领域有选择地投资
·收获，从乳牛身上挤奶
·合弃，出售犬类
尽管麦肯锡模型考虑到了许多因素而颇具吸引力，但其
评估却带有主观性。正如矩阵图所示，每个因素都分别评入
“高”“中”“低”档。例如，沃尔—马特公司（Wal…Marf）
的销售增长可从其公开出版的年报中获得，但一个人如何能
够客观地将其公司“形象”量化呢？而这正是麦肯锡在其矩
阵中用以评估一项业务地位时的一个因素，显然，这是很主
观的。
麦肯锡公司地位/行业吸引力评判表
阿瑟·利特尔战略业务单位（SBU）系统
阿瑟·利特尔（Arthur D。Little； ADL）是 MBA 组合专家
的另一个堡垒。ADL围绕着战略业务单位（Strategic Business
Unit； SBU）这一概念建立了一套体系。当一个公司的相似业
务被组合到 SBU 之中后，组合战略就变得不那么复杂了，因
为要费心思的单位已大为减少。在不同 SBU 中的业务部门之