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IBM带给市场的新产品就是全兼容电脑和计算机外围设备的第1代产品系列。尽管，今天听起来，这很难想像是一个具有革命意义的事情，但在多年前，这的确还是一个全新的概念。没有S/360之前，IBM只是众多生产和销售电脑的普通公司之一，其他与之差不多的公司有：巴勒斯公司、通用自动计算机公司、雷明顿…兰德公司（Remington Rand）、美国国立现金出纳机公司、美国无线电公司（RCA）、通用电气、霍尼韦尔公司以及斯佩里公司（Sperry）等。
每家公司的电脑都建立在一定的技术基础之上。它们之间不会相互合作，即便是同一家公司，每个电脑系统也都有自己的计算机外围设备—例如打印机和磁带机。这意味着，如果顾客想让某台电脑升级或者想利用某些新技术，他们就不得不全部抛弃自己所拥有的硬件和软件设备，重新购买一台电脑。用今天的行话来说，就是他们不得不“剥离和替换”所有的东西。
S/360代表着一种全新的方法。首先，它是用现代而高性能的集成电路建造而成的。这将使它同时具有更强的功率、更大的可靠性以及更低的价格（与市场上的所有同类产品相比）。它将成为电脑家族的一分子—从非常小的处理器到非常大的处理器都可以用上它，以便让顾客能够在他们认为需要的时候轻松地实现升级。为某一个处理器所开发的软件可以在任何一个S/360处理器中运行。所有的计算机外围设备—打印机、磁带机、读卡机等，也会和家族中的任何一个处理器兼容。对于客户来说，S/360就是一个神来之笔；对于IBM的竞争对手来说，它就是一个致命的打击。
当然，S/360的发展远景规划是一回事，而真正使它成为现实则需要一个长期而艰苦的努力过程，差不多相当于登月计划一样艰难而漫长。其花费也差不多赶上了登月计划的开支。小沃森在回忆录中指出，该系统的研制所需要的费用比曼哈顿计划的费用还要
多—大约是50亿美元（而且还是20世纪60年代的美元）！
第二部分 战略决策IBM简史（2）
“以主机为中心”的成长历程
尽管研制该S/360使得IBM承担了巨大的风险和巨额的开销，但是，它也将IBM送入了一个全新的系列业务领域，并为公司开发出全新的系列产品生产技巧和技能—所有这些，直到1993年我加盟IBM的时候还在以这样或那样的形式存在于IBM之中。
IBM不得不进入半导体行业。为什么呢？因为那时还没有半导体业务。IBM不得不大量投资研究和开发以发明出全新的S/360所要求的新技术。这不是一个偶然事件，而是IBM研究历史上的最为激进的时期，在这个时期，IBM的科学家和工程师们发明了内存芯片、关系数据库、诸如FORTRAN这样的电脑语言，并在计算机材料科学、芯片平板印刷以及磁记录等方面也取得了重大的进展。
1990年我们是如何最终成为了世界上最大的软件公司的呢？因为，如果没有一个操作系统、数据库、程序转换系统，或者软件工具以及程序语言，我们的S/360就没有用武之地。
甚至是销售人员也不得不有所改变。S/360要求一支非常内行的、专家型的销售人员队伍，以便能帮助顾客转换重要的商业程序—例如财务、员工以及库存管理等。传统的销售人员已经不再能胜任这些工作了。公司不得不设置一个产品服务和维修部门以及一个顾客培训及教育分部。
别忘了所有这些—硬件、软件、销售以及服务，都是专门与S/360相配套的。无论是现在还是过去，尽管IBM都被认为是一个拥有数千种产品的综合性公司，但我要说的是，直到20世纪80年代中期，IBM都只是一家单一产品的公司—即只生产主机的公司，其他一系列的价值数十亿美元的产品都只不过是围绕主机产品而建造起来的。
而且，主机产品也是公司的金矿。IBM在计算市场上的份额是呈火箭式上升的，竞争对手猝不及防，许多障碍也就都随之消失了。公司的年收入从1965~1985年一直以14％的增长率持续增长；毛利润也以惊人的速度在增长—大约是以60％的速度在持续增长；市场份额也惊人地突破了30％，并最终导致对该公司的反托拉斯审查。
公司文化的演变
最重要的是，这个为期数十年的持续成功，也给IBM带来与其近期历史紧密相关的其他方面的问题。这就是IBM的公司文化问
题—具体地说，就是一种在一个没有激烈竞争压力和威胁的环境下所形成的公司文化。关于IBM，我从不认为它所存在的问题就只有沾沾自喜和津贴待遇那么简单，尽管这两个因素在我来公司的时候的确都存在。这也不是数万名员工懈怠、不愿意冒风险或者迟钝的问题，尽管20世纪90年代初期的IBM总体上就表现出了这个特征。
IBM文化是两种主导因素的产物：一个就是前面我们已经具体讨论过的S/360的一路成功。当竞争性压力很小的时候，当高利润和市场主导位置被认为是理所应当的时候，其他公司不得不赖以生存的经济因素和市场因素，在IBM这里就不再适用了。在这样的环境下，你又能指望发生些什么呢？公司和它的员工与外部现实脱离了关系，因为市场中所发生的对于公司的成败并无必然的联系。
IBM忽略了其公司文化中的所有陷阱—从公司所看重和奖励的行为、事情发生的快捷，到各种员工们引以为豪的奢华的福利待遇和计划，都是S/360所带来的。这并不真的是摆脱了偏见的管理或者世界级的程序的产物，IBM的主导地位使得它产生了一种封闭自守的和自给自足的公司环境。IBM就驾驭着惟一一匹千里马，虽然骑术高明，可惜，这匹马终不堪重负，并没有将公司驮多远就累趴了。
另外一个关键因素—也是一个有时候会被忽视的因素，就是1969年1月31日（那是林顿·B·约翰逊总统任职的最后一天）美国司法部对IBM的反托拉斯诉讼对IBM所造成的影响。这次诉讼案最终被取消了，而且被罗纳德·里根总统界定为“没有法律依据”。但是，在随后的13年中，IBM就一直生活在要被联邦政府分家的阴影之中。这使你不得不认为，反托拉斯审查以一种非常现实的方式改变了IBM商业行为。
那就看一看这一切对IBM的口头语的影响吧—这种任何一种文化（包括公司文化）的一个重要的因素。尽管IBM遭受了反托拉斯诉讼，但是诸如“市场”、“市场位置”、“市场份额”、“竞争对手”、“竞争”、“主宰”、“领导”、“胜出”以及“击败”这样的词汇还是被统统地从公司的文字材料中清理了出去，并被禁止在公司的内部会议中使用。可以想像，公司内的工作场所中也不允许人们谈论“选择一个市场”或者“从某个竞争对手那里拿走市场份额”等。以后，甚至从不准说发展到了连想都不敢想。
反托拉斯诉讼就是导致IBM文化崩溃的“元凶”吗？不是。那么它是因素之一吗？我的一些在IBM工作了多年的同行们认为是这样的。而且，如果就像古语所说的那样，成名要趁早，那么，IBM恰恰就是蹩脚的贻误了战机的公司。恰恰就在那个已经结束了反托拉斯起诉又于20世纪80年代重新被提起（而且多年的诉讼也耗尽了公司的精力）的同时，业内的“下一件大事”也接踵而来。无论公司那时对此有多么充分的了解，公司还是不可避免地开始走下坡路了。
第二部分 战略决策IBM简史（3）
下一件大事
那个“下一件大事”并不是个人电脑的来临，而是一个流行的观念来临了。IBM的主机业务的更加紧迫的威胁来自于UNIX的兴起，这是一种由诸如太阳微系统公司和惠普公司所率先研制出来的“开放式”操作环境。UNIX的生存能力和经济性比IBM的主机产品更加吸引顾客。
在开放的、即插即用的UNIX环境中，许许多多的公司都可以为整体解决方案制造部分产品—打破了IBM的设备整体控制权。几乎一夜之间，IBM就被一系列所谓的“纯粹是为了玩玩”的公
司—太阳微系统公司、惠普公司、SGI公司、Digital公司，以及所有的软件和计算机外围产品合伙制造商所击败。
一旦认识到了这些，你就会开始理解约翰·埃克斯为何要把赌注押在建立一个松散的“小IBM”联盟上。在埃克斯看来，垂直整合的工业时代已经终结了，垂直整合的公司也最终将会消失。他对IBM的分解行动，就是为了迎接他所谓新工业模式的到来。正如我前面曾经说过的，我不同意这一分解公司的方法，也不同意所谓的新工业方向。但是，我能够理解这种思想的起因。
在UNIX摧毁了传统电脑主机业务的基础以后，个人电脑制造商纷纷重拳出击电脑市场。尽管不能过于简单地认为IBM最大的问题就是没能主导个人电脑市场，但是，显然公司充分理解个人计算方面的两件事：
* 个人电脑将最终应用于商业和企业之中，而不仅仅是只有爱好者和学生使用它。因此，我们没有迅速地抓住个人电脑市场，且没有使之成为公司的优先发展业务。
* 因为我们并没有认为个人电脑将会挑战IBM的核心企业计算设备，所以我们放弃了对个人电脑最高的价值部分的控制，而微软却成功地拥有了操作系统；英特尔也成功地拥有了微处理器。当我加盟IBM的时候，这两家公司已经从IBM手中夺走了行业最高控制权。
第二部分 战略决策下大赌注（1）
如果你想把IBM过去10年的改革历程做一个本质的归纳，那么这个英雄传奇可以归结为两个大的赌注：一个是对行业发展方向的赌注，另一个是对IBM自己战略的赌注。理解我们所做的和为什么要这样做，有助于拨敲历史的时钟并重返我们前面一章中所遗留下来的关于IBM历史的讨论。
记得在1994年，我描述过互联网革命来临之前的状况，IBM内部这样的信心在增长，即，
行业正处于一次根本变革的火山口上—强调计算模式的变革总是每隔10年或者15年发生一次。当这一变革发生的时候，那些抓住了机遇并领导这次变革运动的公司将会做得非常好—而且其他所有的公司也都会围绕着这些主导型公司转。
20世纪90年代初期的首富企业，都与个人电脑业有着这样或那样的联系。当然，这其中也包括像戴尔公司和康柏公司这样的个人电脑制造商。但是，毫无疑问，它们中占主导地位的有几乎控制了Windows台式操作系统的微软公司和几乎控制了微处理器的英特尔公司。微软公司的Windows和英特尔公司的微处理器芯片已经被合称为“Wintel两强霸权”，这足以说明这两家公司在业内的巨大影响。
而IBM，这家曾经在计算领域引领潮流和曾经发明众多业内最重要的技术的公司，却有一天早晨从床上爬起来的时候，发现自己的重要性被人见人爱的台式计算所取代了。那些曾经为跨国公司、大学以及世界各国政府制造电脑系统的人，现在则跟随在那些语言程序和电脑游戏供应商头目的背后。局势是尴尬的和令人灰心的。然而，无论目前的情势看上去会有多么的糟糕，但同后来比起来则不算什么了。
他们的真实动机
没有人会认为个人电脑公司将会成为台式计算的支柱。他们的野心直抵IBM电脑产品的核心—定位了商业计算框架的大型服务器、企业软件以及存储系统。他们所设想的新计算模式的名字—“客户机服务器”（Client /server）计算，就很好地揭示了他们的世界观和偏见。“client”并不是指人，而是指个人电脑；“server”指的是为客户提供服务的主机以及其他商业系统—每天为数亿台个人电脑提供设备、程序和存储支持。
个人电脑领导者对商业客户所说的话也很简单且有说服力：“你希望你的员工有效地使用你的商业数据、设备以及知识，而这些数据、设备和知识都被束缚在老式的后台办公系统中。现在，你的系统和你的个人电脑已无法一起工作了，因为你所有的个人电脑都已经是微软的和英特尔的电脑了，你必须快点用新技术来更新你的系统。”
规划一个方案是容易的，但要从个人电脑转变到商业计算并取代IBM的产品以及其他许多卖主—例如太阳微系统公司、惠普公司、数据设备公司（Digital Equipment）以及美国甲骨文公司（Oracle）的产品，个人电脑领导者尚需要付出不懈的努力。IBM许多传统的竞争对手都认输了并加入到微软和英特尔的两强霸主行列中。惠普、优利以及其他所有的公司都很容易会选择这条路。所有步微软和英特尔后尘的公司，都认为信息技术行业的这个新技术模式是不可避免的。
简单地固执己见，声称这些新技术变革不会发生，并基于自己的集中式计算模式的老观念采取防卫行动，也是很容易的。
然而，事实却是，我们（IBM）什么也没有做。我们目睹了两股力量在行业中汇合了，这种汇合使我们规划了一个非常与众不同的发展步骤。同时，这也是一个风险很大的发展步骤。但是，或许因为其他的替代方法都不合意，所以，我们决定将公司未来的命运押在一个全然不同的行业观点上。
第一个赌注源自客户。我坚信客户对于一种要求他们将不同供应商的各种零件产品组装起来的行业机构，是会越来越不耐烦的。客户机服务器模式在20世纪80年代出现的时候，是作为一个不可分割的部分而出现的。因此，我们决定赌一把—如果我们那时大声地把这个赌注说出来，我们的业内同行一定会捧腹大笑。
我们的赌注就是：在未来的10年中，顾客将逐渐看重那些能够提供整体解决方案—即能够将各种供应商所提供的电脑零部件进行整合的技术方案，以及（也是更重要的）能将技术整合到一个企业流程中的公司。我们还打赌：芯片速度、软件版本、专有系统以及其他类似的东西都会衰亡，而且过一段时间以后，信息技术产业也将变成以服务为主导产业，而不是以技术为主导的产业。
我们所下的第二个赌注是：将出现一种网络化的计算模式，这种计算模式将代替1994年出现的个人电脑主宰世界的局面。
让我们简要介绍一下我们那时的想法：
服务主导型模式
正如我前面所指出的，我相信，行业分化成数千个玩家，会使信息技术服务成为整个信息产业的一个巨大的成长型市场细分。所有的行业成长分析家和预言家—从我们自己到第三方公司的人，都这么认为。对于IBM来说，这显然意味着我们应该发展我们自己的服务业，服务业是我们的业务中一个很有希望的领域，但是，它却一直被视为次于IBM硬件业务的一个二等公民。十分明显，服务业务能够成为IBM的一个巨大的年收入增长引擎。
然而，我们越是考虑这一行业发展趋势的长期意义，我们就越是有理由去形成这样一个观点：如果顾客将需要一个集成者来帮助他们设想、设计和建立一个终极的解决方案，那么扮演集成者角色的公司就将对整个技术决策发挥着极其重要的影响作用—从主机、设备到硬件和软件选择。
这将是顾客购买行为的一个具有历史意义的转折。服务型公司而不是技术型公司将首次
成为执牛耳者。突然之间，这个看上去既合理又简单明了的决策—追求一个成长的机会，变成了一个牵涉到整个公司的战略。那就是我们的第一个大赌注—不仅要建构业内最大服务业务，而且还要建构业内最有影响力的服务业务。
第二部分 战略决策下大赌注（2）
网络化模式
我们所下的第二个大赌注是：独立计算将让位于网络化计算。
这听上去并不像是一个非常大的或者是很具有风险性的赌注，但是，它同样是在1994年所下的一个赌注，而那个时候互联网还远没有成为主流。当时，变革的雷声已经首次隆隆作响：你可以发现某些行业特别是电信行业正在鼓噪“信息高速路”，指的是未来要用高速宽带将工作场所、家庭以及学校连接起来。如果这个“有线世界”真的来临了，那么它就将改变商业和社会的运行方式。
它还将大大改变计算的情形