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张建国：在项目开发过程中，经常会出现项目功能调整（有时变化还会很大），或者不同部门配合困难等问题，所以一个人业绩没有完成，可能是周边相关因素引起的，而不是能力不足。这时如何评价他的业绩？如何处理主观因素和客观因素？
第19节：待遇与发展
王华：这个时候不能光看个体，要看项目的调整是不是更高层的决定，如果是高层的决定，就不能怪到员工身上。另外，在绩效管理里面，要强调你的〃责任〃，具体你要为什么负责，如果每个人都能非常容易地推脱掉自己的责任，那绩效管理就没法做了。在微软，这个责任是你的就是你的，这是被清晰明确地列出来的。同时如果这个工作不是只有你做，就要看与自己类似的其他人是怎么做的。即使只有你自己做，一个好的绩效管理也会比较客观地衡量，并且是作为一个团队相对地衡量。所以，我认为基本上很难找到各种借口来破坏整个公司的绩效文化。
考核结果决定待遇与发展
张建国：另外，员工关注绩效考核的结果还有另外一个因素，就是考核的结果和报酬之间的关系。如果跟报酬之间关系不紧密，那员工对这个结果可能会以平静的心态看待；如果跟奖金关系比较大的话，就会很在意。微软的考核结果跟奖金之间是什么关系？
王华：任何一个绩效如果不和回报及职业发展挂钩，就算员工再有主动性也会疲惫，也会慢慢地看不到方向。在微软，基本工资、奖金、股票和员工的绩效评分都有直接的联系。当然，员工也不会只看短期的收益，更多地还要关注未来的职业发展。我们有好几层的接班人计划，有初级员工，有中级，还有更高一层的。你的业绩好坏都直接影响到你是不是能被选出来，能不能被送到发展计划里面。即便进入了发展计划也不代表你就能晋升，还要不断地展现自己现有的能力、未来的潜力，这样你才能保证有更好的将来，同时现金上的收益也会相应增加。
彭剑锋：作为研发人员，微软薪酬体系是基于岗位还是基于以能力为基础的任职资格体系，还是基于对项目的贡献？
王华：假设这是一份新工作，还从来没人做过，我们会看工作本身对人的能力和经验有什么要求，这种能力和经验在市场上是什么状态，在公司内部体系里面处于什么样的级别。但是这个人进来以后，如果再往上走的话，就完全根据他的业绩来定了。
张建国：这里还涉及到一个问题，绩效奖金实际上是团队绩效奖金跟个人绩效奖金，这两者微软是怎么区分和处理的？
王华：我们的目标由公司，到部门，再到个人，是自上而下层层分解下来的。按照这个关系，个人做的事都是和团队连接在一起，个人只要能完成业绩，肯定是正面影响了团队和组织。所以我们没有刻意区分个人绩效和团队绩效。
彭剑锋：这方面也面临奖金盘子怎么定的问题？如这个研发团队的奖金是50万，还是30万？有了总的奖金盘子，才能分解到个人。对此微软是怎样做的？
王华：每个人加入微软之前，公司会跟你谈得很清楚，你可能预期到的奖金会有多少。非销售人员的奖金是按年发放的，是从零到某个比例。因为我们的目标承诺是自上而下，从公司层面（不仅仅是从部门或者小团队上面）下来的，如果你没有帮着整个公司达成它的业绩，那么你也可能是零。所以会有两个杠杆：首先，如果个人不达标的话肯定是零，甚至在这个公司就业的可能性都会受到挑战；其次，一定要时刻想到公司的业绩，整个公司的业绩，因为奖金是从总部拨下来的，不是微软中国或者某一个部门派发的。
张建国：如果公司整体没有达到，下面是全部清零，还是怎么办？
王华：如果收入朝不保夕、亏损很严重的话，就要清零了。奖金就是应当直接跟当年的业务指标挂钩，一个不盈利的企业是不应该发奖金的。
彭剑锋：组织绩效决定组织整体的盘子，如果你个人没做好那肯定没奖金，但是如果你个人做好了，但是整体绩效不好的话，你也会受影响，实际上这还是把团队绩效跟个人绩效结合在一起了。
张建国：一个公司整体业绩的产生是多种因素促成的，比如有直接销售形成的，也有产品好坏促成的。对于研发系统，是以产品总体的销售来评估它的业绩，还是以某些其他指标来考核？
王华：至少在微软，我看到的都是以整体公司的效益。作为销售是没有年终奖的，而是按季度实时地完全跟个人销售业绩挂钩，采用可变薪酬理念，不断地刺激他们完成更多的业务。但是对于非销售人员，更多地还是关注企业整体的状况，让他们意识到，只有公司盈利了他们才会有盈利，才会有前途。
国内企业应向微软学什么
绩效的过程控制中期述职报告
张建国：我记得华为的总裁任正非带人到微软学习时，印象最深的是微软的中期述职报告。他说看了这个东西后，就知道为什么微软能成为世界第一了。现在国内很多企业也在做述职报告，微软在这方面的具体做法是怎样的？
王华：对于普通员工我们都是及时、随时地管理，并且他自己也要主动管理自己的绩效。述职报告在微软更多地应用在更高层经理的绩效管理中。中期述职报告最主要的目的就是〃没有惊讶〃，因为年初定下目标，如果整个一年上级都不过问，到了年底无论是自己还是上级可能都会因为出入太大而被吓一大跳。我们用一些方式和流程避免这种情况发生。述职报告我们叫做业务考核或者业务节奏，是按照季度或半年定好业务节奏，在这个节点到来的时候，就要做回顾，总结目标完成的状况，分析其中的原因，进行深层的探讨。在此之前微软都是年终用铁篦子直接梳，非常耗时。而现在有了这种述职形式，经理和他的上级经常定期进行讨论，双方对绩效有了更多了解，那么过程就会更快，同时也不会令人感到那么残酷可怕。
第20节：绩效考核
有了这个节奏以后，对领导者也是一个促进，因为他知道下个季度就要被考核了，自己到时一定得有一些想法和结果。于是，他就得制定切实可行的计划，一步步得出想要的结果。所以，这是一个良性循环，对微软的长期发展起到了很好的作用。
彭剑锋：铁篦子可能更多是结果导向，而中期述职更强调绩效管理的过程。这既是员工自我检讨、自我回顾、改善行为、提高绩效的过程，同时也是一个沟通的过程。
张建国：做好研发人员的考核，其中还有一个非常重要的，就是研发的管理体系，就是项目研发过程的节点如何控制，这些事先应该要弄清楚的，否则，他就不知道什么时候评价什么，什么时候检查什么。
彭剑锋：因此，要做好企业研发人员绩效的管理，第一，研发的战略要非常清楚，没有战略就没有方向。国内的研发经常是随机的。第二，研发项目管理的水平要提高。绩效管理取决于项目的管理水平，如果没有项目计划与预算管理，没有项目流程管理，没有项目节点管理，研发绩效管理的工作开展就没有依据。第三，要建立员工自我管理及沟通的绩效文化。如果没有一个好的文化，绩效管理就很难推进。绩效文化强调凭能力、凭业绩吃饭，但是更多的还应强调沟通。我们说沟通是绩效管理的生命线，实际上它强调管理者与被管理者之间的有效关系。
绩效考核是一个渐进的过程
张建国：像微软这样的跨国企业，管理上比较成熟，都有自己的绩效管理体系；但对很多中国企业来说，尤其是一些创新型的企业，或者是以项目技术为导向的企业，都很缺乏绩效管理的理念、技能和意识。怎样才能突破这个瓶颈，建立一个绩效考核的管理过程呢？
王华：我感觉这是一个慢慢推进的过程。首先高层领导坚持做绩效管理的决心很重要。他们必须得真心想做，而且还得明白这不是一蹴而就的事情，下定无论遇到多大困难都要往前推进的决心。另外，中层经理不要试图把事情一下子做得很好，要持续不断、一步一步地做，而且要把它变成一个过程来做。初期建立的时候总是很难的，需要进行全员的普及培训、经理的专业培训，让他们逐步理解绩效管理是什么，理想状态是什么样的。然后再搭建一些最基础的系统流程，如年度考核应该怎样做，目标怎样衡量，做了以后结果会怎么样（如薪酬回报、职业发展），员工考核不好的话怎样激励或淘汰等等。这些环节都要慎重考虑，逐步完善。时间长了，形成文化，考核也自然水到渠成。
彭剑锋：实际上，绩效管理要跟企业的发展阶段结合在一起。一般情况下，企业在创业时期还是要强调结果导向，以成败论英雄；但是企业进入到高速成长期，就要逐步提高管理者的能力水平，随着员工水平越来越高，这时要逐步增加一部分过程管理。当一个企业在行业里处于领先地位，且进入了成熟发展期，过程管理的成分就会更多一些，甚至会把绩效作为一个全面管理的过程来看。
另外，企业的绩效管理确实是一个渐进性的推进过程。先让大家开始有绩效管理的意识，然后用最简单的方法，让他先做起来，在做的过程中再持续不断地完善它。如果项目计划与预算做得不准确就赶快做起来，如果研发人员绩效管理的意识和能力不够就赶紧培训，然后逐渐才能建立起指标体系。关于研发人员的关键指标，我认为：一是整个项目的经济效益和非经济效益指标，这是总体上的；二是成本，就是看占用了多少资源；三是项目的时间进度，看有没有按照进度进行；四是看有没有培养人才，有没有把队伍带出来，员工有没有得到个人发展。
学习微软不能照搬
张建国：中国一些企业，他们也想学习微软研发人员绩效管理的方法，对此，您有什么建议？
王华：任何企业还是要看它的战略发展和业务模式，业务模式决定了它用什么方式、什么流程系统来进行管理，这是很重要的，不能盲目照搬。比如戴尔和微软，它们的绩效管理体系有非常类似的地方，因为毕竟都是成功的跨国性大公司，但是它们的整个经营及考核模式还是差别很大的。微软追求引领整个技术领域的行业潮流，强调创新和自主性；而戴尔强调的是通过其卓越的执行文化使其业务模式实现利润最大化。两者的差异造成的绩效管理体系的差异还是非常清晰可见的。
另外，我认为绩效管理不光是HR的事，HR可以帮助业务部门协调理顺流程，帮助他们招聘合适的人员、制定薪酬福利政策、组织各种管理培训，让整个组织运转起来。但是绩效管理真正做起来，是需要企业更高层以及整个员工和经理都要有效参与其中的，它不是简单的操作技术，而是需要贯穿高层的想法，符合企业的发展战略。
张建国：那么企业绩效成功与否，第一个关键因素是什么？
王华：第一个关键因素肯定是公司最高层的领导，他的经营策略（如怎么架构这个企业、企业生存的优势、运用的经营模式、用人的标准、留人的措施等等）确定后，我们再用绩效把它串起来，这样才能达到最好的效果。
张建国：其实老板一般对业务都比较敏感，但是如果他本人对如何建立系统化的知识管理体系再很有感觉的话那就更好了。另外，目前在绩效考核领域，平衡记分卡是大家比较关注的一种方法，那么这种方法是否值得在中国推广呢？
第21节：自由成就梦想
王华：文化的形成总是需要有一个渐进过程，我觉得国内的企业还应从一些基本功着手看待绩效管理。工具（如：平衡记分卡）是用来帮助经理理清管理思绪的，但它并不能替代管理本身。
彭剑锋：其实平衡记分卡是通过财务指标、客户满意度指标、内部经营管理指标以及员工成长发展指标等四个方面对组织绩效进行评估的。我认为，企业创业时期或超常规高速发展时期，需要的是偏执，而不是均衡，所以综合平衡记分卡不一定适用。当一个企业进入成熟发展时期或居于行业领先地位需要的是整体均衡能力，需要内在各个要素的协调发展，这时可以考虑通过综合平衡记分卡来牵引企业发展。另外，我认为，平衡记分卡比较适合对一个组织整体进行绩效管理，但很难落实到团队和个人绩效。所以不能把一些时髦的概念盲目套入企业，要依据企业的发展现状一步一步做实，然后再逐渐地持续改善。绩效管理过程是一个渐进的过程，同时也是一个持续改善的过程，这对中国企业是非常有价值的。
对于微软，尤其是亚洲研究院，它的使命和战略目标是做世界领先性技术研究，它要解决的问题是未来的问题，不光是微软的未来，还是整个信息产业的未来。而我们中国企业首先要解决的是生存问题，关注如何把项目快速市场化，迅速出业绩。所以盲目照搬微软的考核方式肯定不行。
综上所述，刚才谈的有几个点是非常好的：
第一，绩效管理和战略发展的方向要密切结合。因为绩效管理本身是以战略为基础的，它是战略落地的工具，没有绩效管理，战略就落不下去。而绩效管理的理念和源头一定来自于企业的高层。
第二，强调绩效管理不仅仅是人事部门的事情，绩效管理的过程是各级管理者以及所有员工都要承担的，要建立重视承诺、责任意识和沟通的绩效文化。从CEO到各级管理者，都要承担绩效管理的责任，而且绩效管理水平的高低取决于管理的能力和管理者能力的高低。
第三，任何一个绩效管理模式都要跟企业的业务管理模式结合在一起，不同的业务管理模式决定着不同的绩效管理方式，这是一个很重要的前提。所以，在中国，企业推行研发人员绩效管理，首先要提高自身项目管理的水平，要有一个好的研发规划、研发流程以及研发管理规则体系，有了这套东西，就为绩效管理提供了一个基础。其次，在管理规范建立的基础上，制定绩效管理衡量指标。对于这一步中国企业往往感觉很难做到，其实主要原因是项目管理的基础没有打好。
第四，要把绩效管理作为一个过程，建立中期述职体系。现在微软从铁篦子过渡到述职，就是由结果导向转向了关注绩效过程的系统管理。这样考核周期更短了，责任意识也更强了。
后记
作为国内人力资源同行们十分头痛的绩效考核问题，在微软似乎并没感受到多少压力，一切都显得自然而然，水到渠成。究其原因，关键是他们从基础上已经把各种阻碍绩效考核的因素降至最低。他们雇用了不仅专业精通，而且有抱负、有理想、有激情的优秀人才，员工们追求卓越的本性已经让他们的绩效考核成功了一半；他们将公司战略与绩效管理密切结合，确保每个员工对自己的绩效指标都清清楚楚，这为绩效管理开了一个好头；他们注重过程管理，一切年终考核的〃惊讶〃，都消融在日常的绩效回顾中……
不在硬件在软件，不在软件在观念。企业管理的精髓仍然在观念的更新，微软带给我们最重要的启示还是改变观念，一切从战略做起！
汇聚顶尖人才
作为全球最为成功的企业之一，微软始终认为〃优秀人才是公司的核心财富〃。因此，微软不惜一切代价聘用精英人才，并坚决雇用〃聪明人〃，他们深信两句话：
〃一流的人雇用一流的人，二流的人雇用三流的人。〃因此，当一个队伍雇用第一个二流的人的时候，就是它走下坡路的时候。
〃雇用人才应以提高组织当前的整体素质为标准。〃这就要求每一个新员工的素质都要超过整个团队的平均水平，以此来提升团队的平均素质。所以，微软公司的管理者总是希望雇用到比自己出色的人才。如果雇用的人最终能成为自己的上司，他们将会感到无比的自豪。
〃三顾茅庐〃求人才
对于人才，微软从来不吝惜自己的热诚，并以〃三顾茅庐〃的精神去网罗八方人才。目前在微软公司负责平台产品研发的大师JimAllchin被邀请加盟微软的故事就一直被传为佳话。
据说当年，比尔o盖茨想请他加入微软的时候，通过朋友多次联系，但JimAllchin都置之不理。后来在比尔三番五次的邀请下，Jim才答应来面试。结果，Jim一见到比尔就直接了当地批评微软的软件是世界上最烂的。比尔o盖茨非但没介意，反而对他说，正是�