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发展路径迷茫。
张建国：这确实也是很多国内企业的一个现状，那么惠普公司是怎么做的呢？
汪宁红：我们这两部分的比例根据岗位不同会有所区别：对于销售人员，基本上70％是基本工资，30％是浮动工资；电话中心有的是60％的基本工资，40％的浮动工资；技术支持人员，有的是90％的基本工资，10％的浮动工资；而像人力资源、财务、行政，或其他跟业务不直接相关的部门，一般都是100％稳定的工资。
彭剑锋：这样看来，不同层次、不同类别的人，薪酬结构是不一样的，是基于岗位特点和个人需求的、个性化的薪酬，而不是采用千篇一律的激励措施。而且总体上比国内企业稳定。
激励与惩罚的转换
张建国：你们每年的绩效评估是怎样进行的？
第25节：激励的诚信机制
汪宁红：我们的绩效评估比较正规。比如我们财政年度是11月份开始，11月之前经理就会给员工做计划，明年的目标是什么，考核指标是什么，写得清清楚楚，然后会与员工沟通并达成共识；在执行计划的过程中，经理会提供相应的资源，帮助并激励员工；到年底时，经理会拿出年初的计划与员工进行绩效面谈，比如从低到高1～5分，根据考核结果及团队任务完成情况决定其工资增长幅度。
其实要谈激励肯定就得谈到惩罚，这好比硬币的两面，如果只谈激励不谈惩罚就无法约束不守规矩的人。但是所有的惩罚都会考虑受罚者的承受度。在惠普，有3％的员工属于下游员工，也就是说他们的考核只得了1分，这样的员工工资肯定不涨，然后他有两条路可走，要么改进，要么离开。我们会给他做一个3、6、9个月的改进计划，改进了就留在公司，改进不了就只能离开。员工也可以自己选择，不再继续改进而主动离开。
彭剑锋：实际上这相当于温柔的末位淘汰？
汪宁红：可以这么理解，但这是近几年才有的，也是在惠普全球执行的。
其实激励与惩罚是可以随时转换的，这种转换一是发生在事前，因为在定目标的时候有可能会定得不切实际。这时，最开始的激励已经向惩罚转换了。就像每个人的弹跳能力不同，尽管都是1。6米的个子，但不能设定相同的弹跳目标。
二是发生在事后，假如员工善于总结和不断地学习，其实失败都可以变成成功的前奏。所以，有时在公司里明确地跟员工讲允许他犯错误，这也是一种激励。世上没有完人，人人都会出错。在惠普有一个经理。他跟我说，在惠普最大的收获不是拿到多少期权和钱，而是惠普授权让他拿很多钱（他当时经管的钱有上百万美金）去做事，在犯错误中学习，并在错误中总结。
张建国：除了涨工资以外，还会不会因为业绩考核不达标而造成工资下降？
汪宁红：应该说达不到业绩目标，销售人员是不能拿到全额工资的，这是一种工资下降。但有一种下调工资是由于公司改组、合并，有些人的岗位会有调整，这时可能会涉及到少部分员工工资调低的情况，因为市场上的薪酬行情大家也清楚，员工也明白原工资标准较高，所以经过沟通，他们也都接受了。
激励的诚信机制
彭剑锋：中国企业的工资比例将来会有什么变动趋势？我认为奖金比例会越来越小，工资比例会越来越大。因为中国企业的第一轮改革，是将原来整体都是固定的工资更多地浮动起来，而下一步肯定会反过来，为什么？我想，主要是中国企业的经营经常处在不确定的市场状态下，经营计划很难做准确，这样预算就做不出来，工资计划也做不出来，所以企业不敢轻易许诺，否则如果事先确定给这么多，万一公司的整体目标完不成怎么办？于是工资结构只好低固定、高浮动。而对于一些跨国大企业来说，他们的运作已经很成熟了，经营计划预算系统很完备，基本上是能够做准确的，所以高固定、低浮动的工资结构是比较可行的。随着中国企业的日渐成熟，这种工资结构应该也会逐步实现。
张建国：国有企业的工资结构较多地存在低固定、高浮动的现象，因为国企的工资体系还会受到国家政策等方面的影响，有时企业不敢或不便于把基本工资标准定得过高。但是这种工资结构带来很大的问题，最突出的就是很难招到优秀人才。比如我碰到一个非常有名的国有民营家电企业，他们的基本工资就定得比较低，但奖金很高，员工一年的收入比一般的企业多得多。实际上他们付出了一流的薪水，但由于可以承诺的固定工资太低而招不到一流的人才。因为应聘人更多相信的是他们较低的固定工资，对于将来有可能拿到的较高奖金总是心存疑虑。这样一流的收入只能招到三流的人才，而要想让三流的人才做出一流的绩效，更是难上加难。
彭剑锋：这也是现在很多老板所面临的困惑，说我年底给他发的奖金很多，年收入加起来不比外资企业差，为什么他们不来呢？其实还是稳定的高工资有利于吸纳和招聘一流的人才。比如，最近有家知名咨询公司的顾问加盟了我们公司，其实他们在原公司年收入也有几十万，但为什么不愿在那里干？就是因为有业务的时候收入很高，没业务的时候只能拿一点点工资，稳定收入比例很小，没有安全感。
张建国：而且如果没有非常明确的绩效体系，即使老板年终给他很多钱，他还会感到很茫然。其实这说明：既然公司都没有信心用科学合理的系统让员工做出高绩效，员工自己能否做出好成绩心中就更没数，能否拿到这么多钱也就自然没底了。
汪宁红：刚才彭老师讲能拿很多钱，但收入却不稳定，我想这里不仅是工资收入的稳定性，还有一个是保证员工稳定工作的体制。我在惠普做了将近十年，其实也不算长，二十年的都大有人在。为什么大家愿意在惠普待这么长时间呢？主要就是惠普具有完善的用人机制，具有以人为本的企业文化，员工不用担心受不到激励，没有发展，也不用担心被老板责骂。
彭剑锋：其实跨国公司薪酬策略的制定是跟企业的价值观吻合在一起的，由此所建立的体制就保证了所有管理者都得按这种基本理念做事，否则，这个体制就会把他淘汰掉。国内企业的体制、制度是老板定的，经常一天到晚在变，给人一种不稳定感、不安全感；而且承诺的东西，最后经常不兑现。所以很多人自然对这个组织也不可能信任、不可能忠诚。
所以，在中国所面临很大的一个问题就是激励的诚信机制。中国很多企业，在一开始还没有饼的时候，对于饼怎么分是没有确定规则的，等有了饼以后才去定规则。其实事前规则和事后规则是不一样的，没饼时定规则很容易，等有了饼以后再定规则分饼，这时每个人都在从个人利益的角度盘算，很难达成共识，谁掌握话语权大，谁就可能给自己多拿些，最后大家都觉得别人欠自己的，相互不买帐。这样整个诚信机制就丧失了。
第26节：薪酬调整
从惠普来看，它有比较成熟、稳定的激励系统，每个人进入这个组织以后，都能够看到自己未来在什么地方，这样能找到一种心态平和的感觉，他们做得是很成功的。
绩效评估与薪酬调整
张建国：惠普公司薪酬调整决策的依据是看业绩还是看能力，还是看市场价值，还是看你在岗位上所担负的责任？惠普搞不搞岗位评估？搞不搞能力鉴定？做不做市场薪酬调查？业绩评价是怎样做的？
汪宁红：其实都有，比如招聘一个新员工确定工资时，主要是根据工作性质、职位和级别。在绩效方面，我们更看重的是最终达成的结果。至于能力，如果你再有能力，但不能创造结果的话，都是没用的，我们强调的是靠你的能力创造业绩。其实，我们也是有能力评估的，但这个评估目前还没有跟工资挂钩，不过我觉得有可能将来会把能力评估变成涨工资的一个参考因素。另外，我们每年也都进行薪酬调查，与同行业、类似规模的公司比较，确定公司能够承受，而且又有利于留住优秀员工的薪酬架构。
张建国：另外，有些职位的业绩评估是相对困难的，比如人力资源管理岗位，对这一类岗位上的人员怎样进行薪酬管理？
汪宁红：其实好像没有什么岗位是不能评估的，我们人力资源岗位也都可以评估出来，绩效指标也都能做出来，而且基本上有一半的指标是可以量化的。
彭剑锋：如果要评价你从事的职位，一般都从哪几个角度进行？
汪宁红：比如我的工作一些是属于培训方面的，一年做多少培训，每一年培训下来的评估得分是多少，员工需要的标准是什么，多少程度上满足了员工的培训需求，这些都是直接可以抓得出来的数字。还有招聘，我这边今年招了多少人，花多长时间招到的，通过什么方式（是通过猎头，还是网上招聘），花了多少钱等等，也都是能够统计出来的。
还有我们每年都有对公司整个管理体制的员工满意度调查，是无记名的网上调查，共有42项问题，其中有部分指标涉及到我们人力资源的工作，这部分的得分也是对我的评价之一。假如我有15名部属，只要其中的8位填了这个表，我就会得到一个对我所领导团队管理质量的无记名报告。把我们集团每个经理的报告汇总，其中会有专门谈培训的，还有专门谈招聘的等等。比如，有个问题是〃假如别的公司给你同样的工资，你会不会离开惠普？〃这实际上就是看你是否有激励机制，能否留住优秀员工，这是跟人力资源密切相关的。还有一些人力资源的指标是有关HR与员工的关系的，比如说〃有没有投诉？〃我以前手下的一个员工，经常遭到投诉，说他态度很凶，这是对HR部门比较严重的负面评价。另外，一般情况下，我的经理还会在年底对我的工作表现做360度主动征求评价意见，以保证尽可能全面客观地对我全年的工作做出评价。
彭剑锋：团队的业绩考核跟个人的业绩考核、个人的薪酬调整是什么关系？比如集团整个业绩不行，整体就不涨工资了，但是在局部涉及到各个部门，它是跟着集团整体走，还是跟着哪一个业务系统走？
汪宁红：其实我们针对销售人员，有个人指标和团队指标，比如直销部门，他们直接面对的是大客户，如海关、铁道部、银行等，所以他们的指标都是个人指标；还有的人是做渠道的，他的工作不可能由个人单独完成，都是集体完成的，所以他们的指标只能是团队指标，没有个人指标。团队指标完成得好的话，浮动工资部分乘的斜率会非常高。比如，团队指标达到100％，就拿100％的工资，超出的比例会根据超出的幅度设定一个斜率，可能是1，或2，甚至更高，最后拿到的浮动工资也可能高于基本工资。其实我们平均30％的浮动工资，并不是固定不变的，也不是所有成员都能拿到，个人业绩考核做不到是没有的，尤其是团队的指标大家都得努力才能拿到。
另外，一般情况下我们都会与员工兑现年初的承诺。当然偶尔也有不兑现的时候，这主要是公司整体业务指标没有达到。这时所有老总都要主动扣除5％～10％的工资或贡献年假，因为管理层是最主要的决策者，要负主要责任，但我们对员工所有的承诺都是会兑现的。
彭剑锋：在一个团队里面，有些人完成了，有些人没有完成，这时怎样分配呢？
汪宁红：那要看是个人指标还是团队指标。在团队里是没有个人指标的，都是集体指标，团队完不成，大家都拿不到浮动工资。
多样的激励方法和艺术
个性化的非物质激励
张建国：除货币性收入以外，在国外对不同层次员工，尤其是高层管理人员，更多有一些什么样的激励要素或激励组合呢？是不是有个〃包〃的概念呢？
汪宁红：其实我觉得您说的〃包〃这个词特别准确，因为它不是一个方法，它是一个整体方案，尤其对高层管理人员来讲，就更个性化了，每个人的情况都不太一样，不过多数人都希望能够更快地晋升，这常常是对他们最大的激励。
彭剑锋：有一个职业通道，能够清晰地看到未来，这是非常大的激励。
汪宁红：他们希望有更多的发展空间，能看得见，摸得着，而且他们升上去能够成功。当然也有的人发展到一定阶段觉得钱也够用了，职位挺满意，家庭也很好，他就希望在学历上再进一步提高，最好读个MBA，于是惠普就可能给他提供读MBA的机会，他的学费会视不同情况给予不同比例的报销，主要根据他的业绩怎样，这个学位是不是对工作有帮助等而定。甚至有可能允许他有时在上班时间去上课。这样对他的激励就是读MBA。这种情况在惠普还不少。还有的人希望能和外地的家属在一个城市工作，那我们就想办法尽可能地把他的家属调到他身边来，或者派他到家属所在的城市做经理。
第27节：激励的时空艺术
另外，我们的经理在与员工谈年终总结的时候，一般会谈他在惠普的三年、五年里怎么看自己，定位在哪里，公司怎样才能帮到他。如在经理的启发下，员工愿意坦言相告，就会得到经理的指导和帮助。比如最近我们一个产品线的经理，每年工作表现都非常好，现在他的上司就主动给他创造机会，推荐他到亚太区的另一个国家去做总经理，而他个人也非常乐意去。所以，有时不是员工找经理去谈，而是经理觉得他有什么潜能，就会主动帮他介绍机会、培养他，一步一步去走，这是很个性化的。
总之，我们对个性是特别在意的，比如像那种驱动型的人，他肯定是一个要挑战，要目标的人，我们就会给他挑战性的工作；而那些性格温和的人，能踏踏实实把事情做得特别漂亮，但不喜欢往前冲，需要的是和谐的人际关系，那我们就给他提供一个稳定的工作。
张建国：长期的激励措施和短期的激励措施，你们在做的过程中是怎样协调应用的？
汪宁红：在惠普，长期的激励措施，其实更多的是职业生涯的规划。我觉得更多的是大家能看到一个机会，看到一种氛围，或者说一种体制，一种目标感。
短期激励就是我们刚才谈到的工资和奖金，或者随时可以拿到的现金激励。在惠普，即时的现金激励大家都在频繁使用。这也是最高管理层对一线管理人员的授权，每个经理都应该有一种职责，就是激励他的员工，钱是一种方式。我们鼓励一线经理使用这种激励手段，如果半年里他的部门一个人都没有拿到即时奖金，我们会提醒、鼓励他们别忘了给员工即时激励。我们鼓励的是真正业绩出色的，而不是说让他们随便给员工发钱，这也是我们看一个经理是不是很成熟、很职业的一个方面。
激励的时空艺术
彭剑锋：现在在跨国公司里，除了工资，其实福利也是很重要的一部分，尤其大家都在说个性化的薪酬福利包，对高层来讲，惠普主要有哪些福利项目？
汪宁红：我们的福利对公司所有员工都是一样的。
有些福利不是用物质衡量的，比如我们的工会经常组织一些活动，这些活动都是可以带家属的，家属不一定是丈夫或妻子，也可以是你的父母，或者其他对你平时工作支持最多的人。还有年度百分百活动，所有的销售只要百分百完成了任务指标，无论在天南海北，都会被邀请到北京来，总裁亲自发奖，请你吃饭，给你价值不菲的礼物。在亚太也有销售庆功活动，也是请家属一起到澳大利亚或泰国的普济岛观光游玩。还有在全球拿到奖，他们就可以带着家属到全球风景胜地，可能在夏威夷、巴里岛或加勒比海等地吃喝玩乐五天，有总裁、副总裁、亚太区总裁与你一起享受令你终生难忘的时刻，并且全过程都会被拍摄下来制成光盘送给你，有人说这简直就是〃皇帝一样的待遇〃。所以有些惠普的销售经理讲课时，都会自豪地说他在惠普拿到过全球销售最佳奖，这对他们来讲绝对是莫大的精神激励。
彭剑锋：这比物质激励产生的爆发力更强，而且员工一生都会记住的。
汪宁红：我们所有完成了年度任务指标的集团都会组织全体员工的年终总结大会，比如今年组织在杭州，去年在丽江，前年在三亚，所有员工全部参加，住的都是最豪华的五星级酒店。比如今年的晚会上，我们要求所有人都着盛装，以前都是西装，现在是女士旗袍、男士唐装。参加员工年终总结大会，大家都感觉我是公司备受重视的一员，在这家公司里长�