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其中的一个参与者说，该计划相当复杂，但是经理人员可以有１或２年的业绩而仍可以得到工资的这一事实是吸引人的。因为该计划只在第５年末一次性支付，因此在某种程度上类似一项强迫性储蓄计划。一位经理层人员说：“最后的一次性支付对你的行为会产生非常大的影响。当你把一张１５００００元的支票带回家时，其重要性就体现出来了。你会情愿为得到这张支票而做出巨大的个人牺牲。”
１９８６年，达克沃思开始了一项长期管理奖励计划，该计划的范围有所宽，包括了更多的经理层人员（到１９８９年达到１５位），并预计１９８９年开始支付奖励金额，之所以定在１９８９年，是因为此时前文所述第一个５年计划已结束。从１９８６年开始，每年年初都要制定新的目标。这样的话，才能按年支付奖励金额。如果当年各结构层的税息前的累积盈余目标水平能够实现（这一水平由达克沃思董事会制定），那么参与该计划的该层经理人员就可获得其基本工资额的一定百分比（通常是２５％到４０％）作为奖赏。如果目标盈余没有实现，就要相应地按不同档次扣除一定的百分比。
该奖励计划开始于１９８６年，持续４年。最近一次的修改发生在１９８９年，并将该计划持续３年，到１９９２年结束。
表：年度奖励计划奖金１９９１年和１９９２年
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1991 1992
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沃思公司 170％ 0％
旅店通讯 0 24
医院设施 0 0
达克沃思企业 90 0
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表：长期奖励计划奖金１９８９－１９９２
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1989 1990 1991 1992
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沃思公司 112％ 97％ 92％ 91％
旅店通讯 … 40 20 0
医院设旅 … … 40 45
达克沃思企业 85 80 75 73
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四、计划中的新ＥＶＡ奖励体制
就像１９９２年所显示的那样，公司管理当局和达克沃思先生（控股股东）都在寻求通过为资深管理人员提供奖励计划以达到使管理当局和股东利益更为一致的方式。一系列的迹象表明现有计划不尽人意。１９９２年沃思年度奖励计划的实施在很多方面表明其１９９２年的业绩优于１９９１年。
表：总营运资产报酬率和销售增长率
1991一1992沃思公司
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1991 1992
总营运资产报酬率 23。6％ 23。9％
销售增长率 13。9 （2。3）
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营运资产报酬率有所增加，但销售下降了（针对１０％的目标和为取得年度奖励计划支付的最低销售增长需要５％而言）。销售下降的原因在于失去了一大批购买产品并给公司带来商品销售利润的客户。１９９２年在销售方面造成的大部分损失已由新客户购买专利商品而得到了弥补。客户结构组成上的变化对增加长期股东价值是有利的，但是就现有的年度奖励计划而言，沃思的管理层人员并没有因这一变化而得到任何年度奖励性奖金。
１９９２年会计年度末，约翰·达克沃思先生开始阅读由Ｇ·本尼特·斯蒂沃特写的《对价值提出的质疑》一书。斯蒂沃特在书中提到了管理奖励计划，认为该计划应将管理人员的工资直接与为股东所创造的长期经济价值挂钩。该计划的实施需要一家财务咨询公司，斯特恩·斯蒂沃特公司的帮助。
斯特恩·斯蒂沃特开发的经济价值增值（ＥＶＡ）补偿机制需要：（１）相当的数据分析；（２）具体到达克沃思的资深管理人员而言，如何进行设计上的调整。ＥＶＡ机制按下列逻辑思维设想：
１·对股东而言的经济价值意味着公司获得的投资性资本的报酬率超过了资本的成本。某一年度的经济价值增值应该等于以下两项因素的乘积：
Ａ·当年所使用的平均资本；
Ｂ·资本成本偏离当年所获资本报酬率的分布。
２·可以为公司内的每一结构层计算ＥＶＡ。各结构层的管理人员根据其业绩直接得到补偿，其方法是通过业绩补偿公式增加经济价值，而补偿方式可自动调整计算第二年奖金额的底线，以此来反映头一年的实际业绩。
ＥＶＡ的关键因素
每一结构层在确定ＥＶＡ时，需要考虑的主要因素有：
１·税后净营业利润（ＮＯＰＡＴ）
它不包括公司间接费用，对研究开发费（Ｒ&Ｄ）的处理是将其资本化并按３年期摊销。ＮＯＰＡＴ不包括非经济的、非付现费用户。
２·平均资本
它不包括在建工程，对存货选择ＦＩＦＯ的估价方法，增加坏账准备。如果有非经济的、非付现抵消，则要将其计算在平均资本中。
３·资本成本
每年都要为每个结构层制定其资本成本，方法是选用一个假定的资本结构以及参照同行业的相应风险因素。资本成本的计算公式与３０年期的财政债务收益率有关，并外加一个风险补偿率。
计算奖励补偿的方法
斯特恩·斯蒂沃特建议在计算某一年度支付给某一结构层管理人员的奖励补偿时，应将当年与该结构层相适应的ＥＶＡ考虑在内。
首先，订立奖金目标。在沃思，这一目标大约为基本工资的３７％。奖金内容（像股票）应以一定的金额分配给每一位经理层人员，这样的话，当奖金整体达到１美元值时，经理就能获得预定的奖金水平。
其次，确立ＥＶＡ基准线。每年末，以当年实际达到的ＥＶＡ水平与ＥＶＡ基准水平之间差距的１·５倍变换下一年度的ＥＶＡ基准线。这一做法能够使系统进行自动调整。如果每年的ＥＶＡ业绩均有提高，那么新的基准线就自动调整
为提高额的１·５倍。如果连续几年ＥＶＡ业绩都在恶化，那么基准线就会下降，这样就能保证目标不再遥不可及。
第三，为今后几年确立一个基本的整体价值。这一基本整体价值最大限度地决定了在维持现有业绩水平的情况下，能够获得多少目标奖金。如果每年的ＥＶＡ正好为基准ＥＶＡ，基本整体价值为１。００元，那么每年能够正好获得目标奖金。以沃思为例，第一年之后，基本整体价值下降为０。８０元，这意味着如果只简单地重复１９９３年之后的ＥＶＡ基准业绩，那么目标奖金就会仅能实现８０％。
第四，确定奖金敏感系数。该系数通过增加或减少基本整体价值来确定全部的整体价值。以沃思为例，奖金敏感系数确定在１６２５０００元范围。如果某一年的ＥＶＡ偏离了ＥＶＡ基准线，那么其差额要被１６２５０００元除开，该结果（被称为业绩整体价值，）被加到基本整体价值中以确定全新的整体价值
）。为了从业绩整体系数中获得一倍的目标奖金，各结构层的管理人士不得不用奖金敏感系数的金额来调整ＥＶＡ基准线。
如果沃思每年都达到了预计的ＥＶＡ水平，那么沃思的管理层人员在未来５年内所获的目标奖金的百分比为下表所示：
表：预计所能获得的目标奖全，1993一1997
____________________________________
所获目标奖金的百分比
沃思公司
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1993 100％
1994 51
1995 122
1996 170
1997 211
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a，如果奖金金额超过了目标奖金的两倍以上，该金额会被立即偿付，其三分之一会以现金的方式支付，其余部分则放在“奖金银行”中由以后支付。恶劣业绩造成的负面费用会冲减奖金银行，甚至会在“奖金银行”上产生一个负的金额，这样的话，只能停止以后年度的奖金支付。
表：预计所能获得的目标奖金，1993一1997
______________________________________
所获目标奖金的百分比
旅店通讯 宜人设施
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1993 45％ 79％
1994 99 85
1995 69 71
1996 66 65
1997 62 66
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如果旅店通讯服务公司和宜人设施服务公司这两个结构层每年都达到了各自的预计ＥＶＡ水平，那么旅店通讯和宜人设施两公司的管理层人士在未来５年内所获的目标奖金的百分比为上表所示。
根据本尼特·斯蒂沃特，ＥＶＡ奖励补偿机制的好处在于它是“一个自我促进、自我调节的公司控制机制，并与资本预算和战略投资决策相关”。
根据约翰·达克沃思的期望，不仅要实现管理当局和股东的利益一致，而且决定奖励补偿的标准不必每年都需调整。如果两个计划（年度计划和长期计划）合二为一，以年度业绩为偿付标准并能增加长期股东价值，结果又会怎样？这一机制有点像自动上发条的表，当你一旦启动它，它就会在相当长的一段时间里不停地自己走下去。
问题：
试根据案例所提供资料分析，达克沃思的奖励补偿计划会对该公司财务带来什么影响？你是如何评价该计划的？
＃0
模拟试卷（二）
一、选择题。
１、下列各项中不属财务管理决策范畴的是（ ）。
Ａ、投资决策
Ｂ、运营决策
Ｃ、筹资决策
Ｄ、生产决策
２、非财务原则的一项是（ ）。
Ａ、互利行为原则
Ｂ、双方交易原则
Ｃ、信号传递原则
Ｄ、行为原则
＃1
３、不是资本市场职业人员的是（ ）。
Ａ、经纪人
Ｂ、证券商
Ｃ、投资家
Ｄ、股民
４、不是证券所有者的一项是（ ）。
Ａ、股民
Ｂ、金融团体
Ｃ、保险公司
Ｄ、投资银行
＃2
５、不属于衍生证券的一项是（ ）。
Ａ、期权
Ｂ、远期合约
Ｃ、期货
Ｄ、股票
６、反映经营成本与成本费用的会计报表是指（ ）。
Ａ、损益表
Ｂ、资产负债表
Ｃ、现金流量表
Ｄ、财务状况变动表
＃3
７、属于比率分析的一项是（ ）。
Ａ、横向比较分析
Ｂ、营运能力分析
Ｃ、成本费用分析
Ｄ、杜邦模型
８、会计的要素是指（ ）。
Ａ、资产、负债、税率、利率、费用利润
Ｂ、资产、负债、税率、收入、费用利润
Ｃ、资产、负债、所有者权益、收入、费用利润
Ｄ、资产、负债、所有者权益、利率、收入费用
＃4
９、一般而言，对损益表分析中不应作为重点的一项是（ ）。
Ａ、主营业务利润
Ｂ、营业利润
Ｃ、营业外收支
Ｄ、投资收益
１０、上市公司年度报告和中期报告都包括的内容为（ ）。
Ａ、公司简介
Ｂ、董事会报告
Ｃ、财务报告
Ｄ、股东大公简介
＃5
二、简答题。
１、公司的普通股目前市价是＄８．２５。你预期明年该公司会派发＄０．４３的股息，股息会按每年９％的增长率增长。
（１）如果你的要求回报率是１３％，则普通股的价值是多少？
（２）该普通股的预期收益率是多少？
＃6
三、案例分析：
＃7
＃0
１、Ｄ
２、Ａ
３、Ｃ、Ｄ
４、Ｄ
５、Ｄ
６、Ａ
７、Ｂ
８、Ｃ
９、Ｃ
１０、Ａ、Ｃ、Ｄ
＃1
答：（１）该股票的价值为：
Ｐ＝＄０．４３／（１３％－９％）
＝＄１０．７５
（２）预期收益率为：
Ｋｓ＝＄０．４３／＄８．２５ ＋ ９％
＝１４．２１％
＃2
这是一篇管理奖励补偿机制调整案例。达克沃思公司与最大股东制订了一项新计划，力图体现管理方和股东双方利益，从而提高公司生产经营效率。
达克沃思的激励计划广泛合理地应用于每一件事中，而且所有员工都参与利润分成，每一结构也都有利润分成库，利润分成的大小为扣除年初分配给该库净额的１０％之后，税前利润１５％。年末，利润分成库又分配给各员工，其分配基础是各员工工资占本结构层工资总额的比例。公司取消了范围狭窄的年度计划，而采用将年度资金与销售增长和互利目标相结合的矩阵办法。应谈谈计划的好处在于它是一个“自我促进、自我调节的公司控制机制，并与资本预算和战略投资决策相关”实现了管理当局与股东利益的一致。笔者认为：
第一，该计划表面上提高了员工享受成本，但从总体上给公司制造了可观效益。
第二，形成公司凝聚力和战斗力。
第三，解决劳资双方矛盾，而且随计划不断调整，矛盾也不断得到及时解决。
＃3
先锋石油
１９９１年７月，摆在先锋石油公司管理层和董事会面前的一个紧要的问题是对新资本投资项目最低可接受的报酬率（或称取舍报酬率）进行决策。公司所采用的基本资本预算方法是接受所有具有正净现值的投资计划，此处的净现值是以某一合适的资本成本进行贴现的。那么如何决定合适的贴现率就成为争论的焦点。
要决定最低可接受的报酬率，公司需要权衡两个可供选择的方案：（１）公司综合加权平均资本成本为基础的单一取舍报酬率；（２）多重取舍报酬率，每一取舍报酬率分别反映每一下属机构所处的经济领域中的风险—— 报酬特征。由于公司的管理层决定要将取舍报酬率用于评估现存的经营和投资项目，因此，上述两种不同方法的争论就变得更为重要。管理层将要对部门经理进行评价，评价的依据是：扣除部门资本使用费用后的净利润。
先锋石油公司是在１９２４年通过兼并几家原先在石油精炼、管道运输以及化工领域独立经营的企业而成立的。６０年来公司在原油勘探、生产销售精炼石油产品等纵向领域，以及在塑料制品、农业化学制品及房地产开发等横向领域进行了整体化扩展。并于１９８５年进行了调整，作为一个以碳氢化合物为主业的公司，先锋将自己的业务集中在石油、天然气、煤和石油化学产品。先锋公司是阿拉斯加原油的主要生产者之一。同时１９９０年先锋公司在阿拉斯加的石油液体产量占先锋公司国内石油液体产量的６０％。先锋同时也是西海岸成本最低的石油精炼厂家，并在西海岸拥有广泛的营销网络。先锋的阿拉斯加原油生产为其在西海岸的销售及精炼加工提供了全部原油。这一整体化经营策略要求公司各部门之间要团结协作以使综合经营结果达到最优，并使综合风险降低。
１９９０年，先锋的总收入超过１５６亿，净利润超过１５亿。变化不定的石油价格是先锋公司非常关注的事情。如１９９０年第一季度“西德克萨斯中间商公司”的原油价格为每桶２１。８０；到６月中旬，大约降至１５·５０；在伊拉克入侵科威特期间，原油价格升至每桶４０以上；年底时跌到２５左右。１９９０年“西德克萨斯中间商公司”原油价格全年平均约为２４·５０一桶。先锋公司的管理层把如何在经营和财务上适应原可由价格的不断跌涨的问题突出地摆在重要的地位。
先锋公司在１９９０年大约花费了３１亿的资本支出，并预计１９９１年其资本支出将达到４５亿。这些支出的一部分，如同硫回收设备及改进炼焦工艺的追加投资一样，可以使精炼厂更加有效地处理阿拉斯加原油。这类投资可以带来好的收益，并使先锋公司精炼厂生产的轻油产品的收益率明显高于行业平均值。先锋也投资于勘探和开发，用勘探出的新石油储量来保证达到１９９０年的原油产量。多数勘探是在南部的４８个地区和墨西哥湾进行的。公司同样也在环境项目上进行投资，先锋预计在未来５年内追加＄３０亿用于环保项目以达到“净化空气修订�