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商标之争，接着被贴上蒙骗之名，上乏无力使丽花丝宝只能成为一个二、三流的品牌，甚至在武汉，广东过来的美国绿丹兰的名声也盖过了它。这种局面显然是梁亮胜不愿面对的。为了从丽花丝宝不温不火的状态中寻找亮点，丝宝选择了洗发水这个大众消费品，“焗油护发”的舒蕾就这样诞生了。
（二） 舒蕾的终端运作
在舒蕾的推广中，丝宝集团避开和宝洁正面交锋，采取了不同的模式。《商界》曾对此做了详细的分析，那就是坚决放弃总代理制，花大力气自建网络。1997—1998年，舒蕾先从终端入手，在人员宣传、产品陈列、柜台促销上大做文章。舒蕾利用丽花丝宝积累的网络资源，采取“先两极，后中间”的渠道拓展原则，重点抓大卖场和零售店的铺货，从而带动中型店的开发。另外，舒蕾还在各大商场设立了1000多个专柜，不惜一切代价，让舒蕾的堆码、灯箱、POP海报占据卖场最显眼的位置。同时还组建销售小分队，随时为居民区的杂货店、小超市、发廊补货。据悉，目前舒蕾的网络已遍及全国30多个城市，几乎每个二级、三级市场都有舒蕾红色的身影。而这种代价也不菲，舒蕾一次大型推广会的费用就高达500万，从现在舒蕾坐上洗发水市场第二把交椅的奇迹来看，这种投入也正如丝宝人自己所说的那样是值得的，也是必须的。
1 贴近竞争对手，实施终端压制
广告是营销中的一个重要因素，电视广告在洗发水行业的作用更是居功至伟。宝洁公司花了一大笔咨询费从世界营销战略大师杰克？特劳特中得到的建议就是：把资金集中在电视广告投放上。所以大规模的空中轰炸大多是由宝洁发起。成为领导者后，宝洁更是大规模运用电视广告，在竞争中筑起一道强大的堡垒。这是宝洁公司一直以来领先的秘诀。也成了洗发水厂商模仿的入市模式：一般的洗发水厂商都是先用广告拉动，打响知名度后，再找经销、代理商，铺垫渠道，达到产品上市的目的。
然而，对于初上市的舒蕾而言，对手是占据了中国洗发水市场半壁江山的宝洁、联合利华等，异常强大。无论从资源、实力还是市场地位上舒蕾都毫无优势可言。如果盲目的打广告、搞营销战，只能和百年润发一样被逼近死角。因此舒蕾只能集中精力发掘对手的脆弱之处，将自己的全部进攻力量集中于该点，才能克敌制胜。所以舒蕾没有像一般品牌推广一样从广告做起，他们选择了终端战役。宝洁、联合利华品牌推广注重实行“高端轰炸”，期望通过广告将人流吸引到终端卖场其产品的柜前。舒蕾看中了那些强大对手带来的丰盛的客流，在各卖场紧靠竞争对手，争取与竞争对手拥有相仿甚至更多的陈列空间，以期最大限度的发挥终端沟通优势，促进购买竞争品牌的消费者转而购买自己的品牌，提升自我的品牌价值同时遏制了竞争对手。
在舒蕾的精心策划下，曾出现过这样的情况：在某些超市，品种齐全的宝洁公司系列洗护产品集中在一两个货架上且偏于一隅；而品牌集中品类单一的舒蕾洗发水却阔阔气气地占据了三四个货架，抢尽了风头。舒蕾就是用这种终端战略，抢占了宝洁、联合利华等大品牌的不少市场份额，逐步成长壮大。
2 打造声势，吸引终端卖场的眼球
通过紧贴竞争对手的竞争策略，大量的客流涌到舒蕾的柜前。然而，怎样吸引住顾客注意力，让他们乐得看、愿意买舒蕾的产品，又成了舒蕾终端卖场急需解决的问题。上市之初，舒蕾没有强大的广告支持，也没什么名气，只能通过打造卖场声势来留住顾客。
首先，舒蕾会确定最佳卖场寻找客源。这样做的好处在于客流量最大的地方可以吸引人气，便于活动开展，同时最佳卖场的销售额相对也是最多的，对争夺市场份额也非常重要。接着，舒蕾制造宏大气势吸引顾客。舒蕾曾在武汉某超市卖场促销，店面周围有几十条舒蕾的广告旗帜，广场上还悬挂2条横幅，超市的主楼墙体上贴满了舒蕾的POP广告，超市主通道上立有要几个舒蕾产品的大堆头。进入主卖场，消费者第一感受就是来到了一片红色海洋中，整个卖场的布置错落有致，极具震撼力，给顾客留下深刻的印象。最后，舒蕾用简明生动的卖场信息留住顾客。舒蕾的终端卖场的传播原则是：传达越少，消费者接受的越多。的确，现在的广告信息太多，消费者乐于接受的是简单明了的信息。舒蕾在终端卖场总是力求清楚简明，不论是产品包装、店头宣传、店内陈列都令消费者一望便知。不仅便于消费者的品牌识别，也方便了消费者的购买。一方面加大了销售量，也有效的传播了品牌知名度。
3 独特的终端促销策略
舒蕾的销售是从卖场终端做起的，打破了洗发水一贯的高端轰炸的游戏规则，不在广告、派发方面比拼，省下这些费用，用于终端卖场促销上。
舒蕾首先在终端卖场实施人海战术，安排了很多促销、导购人员，让舒蕾有更多的机会与消费者接触，吸引顾客的注意力。进而凭借舒蕾优良的品质，让消费者对产品产生需求，成为忠实的顾客。最后以这种终端力量拉动上级的渠道去销售舒蕾的产品，很快就产生铺天盖地的影响力。并且，舒蕾的促销人员很专业化。这些促销人员都要经过专门的培训，对产品知识了如指掌，可以随时为消费者解惑，而且一个区域里还有一名组长负责巡视不同的卖场，检查促销人员的工作。这些促销人员向消费者解说有以下几个步骤：一是请看，二是请听，三是请试，四是请买，实际上到了最后一个步骤，消费者已经在这种强大的攻势下乖乖掏腰包了。
其次，舒蕾的终端促销很有竞争力：（1）舒蕾的促销产品丰富且不断更新。虽然和舒蕾一样做终端的厂家也不少，但很多不如舒蕾见效，原因就在于这些厂家还固守在老一套的买一送一模式。而舒蕾除了买一送一，还配了很多新奇的赠品，像便携式吹风机，打火机，雨伞，迷你小风扇……花样翻新的促销品自然吸引了消费者的目光，又买又送让双方皆大欢喜。（2）舒蕾注重了促销的点面结合。在大卖场，舒蕾经常利用节假日进行大规模的现场促销表演，有时装秀，有歌唱赛，中间再穿插与产品有关的有奖问答，热闹非凡，进一步也提高了产品的销售。而一些空间比较小的卖场，舒蕾则紧紧守住店门口，进行小规模的促销。这样做，不放过每一个卖场，消费者就被包围在一片红色海洋中。
最后，舒蕾采用终端对抗促销，以巩固终端。终端对抗促销是集中体现在快速消费品行业的一种针对行业竞品的促销策略，其特点是：反应迅速，对手一露头立即先发制人，进行对抗促销。舒蕾被誉为是竞争对抗性促销策略的专家。舒蕾的终端促销原则是：对手不促销，自己常促销；对手小促销，自己大促销；在终端卖场促销舒蕾的活动不断，时间上与竞争对手一致，促销方式多种多样，如赠品促销、人员促销、节日促销、联合促销等，不断带给消费者惊喜，加强舒蕾“永远给顾客以真正价值”的形象。舒蕾的这种终端促销策略，使得舒蕾品牌“遇弱则强，遇强愈强，”产生了极大的市场促销竞争威慑力。
三 丝宝集团终端运作的套路
终端市场历来是商家们拼抢得最激烈的地方。为了抢滩终端，各企业军团无不是想破脑袋，费尽思量。那么决胜终端的关键点何在呢？丝宝运作舒蕾终端的套路或许能有所启示。
1 渠道扁平化来运作市场，提高“市场单产量”
丝宝集团在各地设立分公司、联络处，对主要的零售点实现直接供货与管理，从而建立起强有力的由厂商控制的垂直营销系统。并有厂家直接作市场推广，实行适当的人海战术，以赠品促销、人员促销、活动促销、联合促销的营销手段来与消费者沟通。丝宝的营销触角已延伸到三线城市，甚至是大型乡镇，依靠企业自身的营销队伍对市场进行精耕细作，提高“市场单产量”，实行盈利拓展。中国的人力成本低以及市场特性决定了企业利用终端人员的“口”这一媒体的可行性，这是效果最显著、见效最快、最容易核算成本、操作最简单的媒体之一。
2 促销营销
丝宝成立了舒蕾的促销突击队，对各小型区域市场轮流促销，以促销、人员推广来和消费者直接互动沟通。中国中小城市的消费者对以促销人员为媒介的互动式沟通很容易接受，对洗发水这样的快速消费品而言，没有比直接的促销推广更能立即促成购买行为的了。有些业内人士认为，丝宝是目前中国运用促销最频繁、规模最大、档次最高、气势最大、覆盖范围最广的企业之一。
3 营销费用支出中终端占绝对大头
丝宝的营销费用支出中终端占绝对大头。丝宝的营销实践是对快速消费品而言终端占80％，广告占20％，并根据产品特性、市场成熟程度、企业营销模式等而有所变化。
赠品促销
丝宝通过不断创新的赠品来打动消费者，中国的消费者（尤其是中小型城市的）在接受产品的正常零售价时，如果有一点赠品，基本上就可以瓦解其对竞品的忠诚度，也就是“降价二分钱，瓦解一切忠诚度”。
终端主动拦截消费者
终端已成为日用消费品最重要的营销战略性资源，你抢占了终端，竞争产品就少了相应的空间。企业抢占终端资源的多少，基本上就决定了其销量的多少。（本案例选自万后芬等《市场营销教学案例》高等教育出版社2003）
＇教学用途＇
＇案例分析＇
1、 宝洁和丽花丝宝产品推广策略有什么不同？
2、丝宝集团卖场终端建设有什么特色？
3、国内其它的洗发水集团也能运用“终端思路”获得成功吗？为什么？
【简要评析】
第十五章
＇案例＇ 科利华与《学习的革命》
1998年12月8日，中央电视台在《焦点访谈》之前的一则广告，引起了不少人的兴趣。这则在最昂贵的黄金时段播出的广告，是一本定价28元的书，叫《学习的革命》。知情人介绍，在中央一套19点38分播出这则15秒的广告，需要付出的是每天25万元。
12月9日，在北京的梅地亚宾馆，科利华宣布了《学习的革命》的推广计划，那就是斥资1个亿作广告投入，要在100天卖掉1 000万册。近年来，书业不振已是人所共知。著名播音员赵忠祥的《岁月随想》卖出104万册，已是近年最高峰。北京一家书店的董事长认为，这是“疯狂的举动”，就像当年秦池酒厂买下中央电视台的“标王”一样。他说：书没有这样做的，一本书也不值得这样做。因为国家经济形势和书处于低潮，盗版活动彳艮快就会冲击正版。这本书不一定有1 000万册的市场容量。广域图书公司董事长刘苏里觉得，发行1 000万册太夸张。如果真能实现，销售总额则为2．8亿元。可是1997年全国图书销售码洋，包括书籍、招贴画才275亿元，品种一共12万。一本书的销量要达到全国所有图书发行量的1％，如果不是跟更大的目的有关，那就是疯子的行为。
事实表明，科利华自己也没有对1 000万册的销售量抱多大希望。科利华老总宋朝弟曾对部属说过：卖500万册我们就庆功。在接受记者采访时，宋朝弟解释了此次策划的思路：
第一步，就是先树立一个梦，提出销售1 000万册的目标。既然是梦，就无须用科学逻辑的道理去批驳、推翻它。
第二步，弄清楚梦想的意义。为了总结l 000万册销售成功的意义，科利华开了好多次会，从开始的十几个人到后来的上百人参加，总结了200多条意见。
这些都是今后落实工作的动力，是信心。
第三步，让梦想变成现实的具体手段。要想成功推广1 000万册，一定要让这本书家喻户晓，于是就有了中央一套黄金段的广告。据说，尽管有谢晋无偿“支援”，科利华为了电视广告仍然筹备了三个月，花费200万元制作费。从一份科利华电视广告播出安排上可以看到，科利华已在中央一套、三套节目、中国教育台、凤凰卫视中文台以及各地日报、晚报上投放了广告。这则广告甚至出现在北京放映正火的大片《拯救大兵瑞恩》的片前。
第四步，则是分析如果梦失败，原因是什么。宋先生分析困难会有许多，最致命的可能就是盗版。科利华已经申请了有关法律保护，书的封面有防伪标记，每本书有惟一编号，同时把活动定在100天内完成，不给盗版者可乘之机。为了推广，科利华制作了100本高76厘米、宽52厘米、重14．8千克的“书王”，制作了12米高、9米宽的中国最大的图书模型，并成为国内第一家为一本书开设一个网站、开通专项寻呼的单位。
从12月12日开始，名为“学习的革命”的展览在全国39个城市举行。同时，《学习的革命》一书也在几十个城市的办事处开始批发。据悉，该书头两天的销售量即达到38万册。这在图书市场低迷的大环境下，也确实算得上一个不小的“奇迹”。
此番科利华不惜血本地投入宣传，目的当然不仅仅是卖书而已。宋朝弟曾经表示：“科利华是滚动投入。毕竟卖一本书科利华还有10元的毛利，投入1亿元发行1 000万本书科利华最多是赚不到现金而已，但39个城市的展览将会有300万人左右参加，收到门票和海报等宣传品的将有3 000万人，间接波及的人口更会有3个亿，照此计算，科利华的无形资产会增长5到10倍。
＇教学用途＇
＇案例分析＇
【简要评析】
根据案例提供的有关资料，为《学习的革命》制定如下的市场营销计划和具体行动方案，供参考。
（一）市场营销计划
1．提要。根据当前图书市场营销调研与分析，提出销售1 000万册《学习的革命》，以“科利华”企业与品牌为主的无形资产增长5～10倍的营销目标，并在此基础上制定具体行动方案。
2．背景。《学习的革命》一书上市销售，其市场营销的主要背景特征：一是近年来书市不振，最畅销书在国内市场上也只能销售到100万册左右；二是上一年度全国图书销售码洋计275亿元，品种一共12万；三是国内图书业盗版问题突出，法律保护相对不力，加之分销渠道也较为混乱。这在一定程度上对《学习的革命》一书的销售增加了难度，宏观环境形势、分销情况都相对不利。
3．分析。
（1）机会与威胁的分析。
A．机会。近年来书业不振已是人所共知，但就其原因采分析，主要是因为适合读者阅读的好书太少，而《学习的革命》一书对于我国各个层次的读者来说，确实是一本难得的好书，对于我国倡导一种全新的高效率的学习方法，将是对传统的学习方法进行一次革命。由于本书的实用、科学、高效、易懂等特征，体现了以顾客为中心的现代市场营销观念，也就创造了新的市场机会。
B．威胁。本书上市销售的最大威胁来自于不法书商的盗版，并有可能因盗版书低价倾销致使销售彻底失败。
（2）“科利华”在资金能力和市场营销网络等方面有较好的基础条件优势，包括在全国的几十个城市建有自己的办事处，但“科利华”尚未成为一个知名品牌则是最大的弱点。
（3）主要分析结果是机会与威胁、优势与弱点并存，只有最大限度地利用机会和优势，并采取有力措施解决威胁与弱点，才能真正具备商业价值。
4．目标。
（1）销售l 000万册《学习的革命》；
（2）使“科利华”成为国内知名企业与品牌，并使无形资产增长5～10倍；
（3）总营销费用开支1亿元，营销总额2．8亿元。
5．战略。
（1）目标市场：中等收入家庭，尤其侧重学生和知识阶层。
（2）品牌定位：对所有学习者来说都是一次“学习的革命”的最好教材。
（3）产品线：平装本为主，精装本为辅，约占有10％。
（4）价格：中等价位。
（5）分销：重点放在书店销售，并开设专项网站和传呼直销。
（6）销售人员：增加60％。
（7）服务：做到方便、迅速、高效。
（8）广告：针对品牌定位战略所指向的目标市场，利用多种媒体组合成新的广告活动。
（9）销售推广：预算增加20％，建立一种新型“书王”和中国最大图书模型，以增加销售现场的展览和销售。
（10）营销资金：流动投入、高效周转。
6．战术。
将上述1～10项战略具体化，并细化形成整套的战术，进一步做什么、何时做、费用开支、达到什么具体目标，并标明日期、活动费用和责任人。
7．损益预测。
编制预算书，并对预算书的收入、支出分栏目进行全面的损益预测分析。
8．控制。
主要说明如何对计划的执行过程、进度进行管理。
（二）具体行动方案要点
1．制定确实可行的行动方案。
A．按照“现代市场营销企业�