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公司把“洁净者之烟”作为帕米亚的主题广告概念，宣传帕米亚是“一种全新的吸烟享受时代的开端”。但是，帕米亚的真正利益者非吸烟者个人，而是环境和他人。 RJR公司对帕米亚香烟目标市场的定位极其广泛，包括：（1）25岁以上，受过良好教育的文雅的吸烟者；（2）试图戒烟和寻求替代品者；（3）吸烟成瘾者；（4）生活富裕者；（5）寻求低焦油含量者；（6）老年吸烟者。
来自《华尔街日报》的一个记者在亚特兰大机场对几十名吸烟者的一项调查表明：大多数人不喜欢帕米亚香烟，包括它的味道和太多的吸烟方式的改变。有人只吸了一两口就扔掉了。但一位广告公司的总裁说：“我不喜欢帕米亚，但在家中为了摆脱太太喋喋不休的唠叨时，我会抽它。”一位长期在办公室工作的职员说：“有时我感到疲劳，但办公室不准吸烟。此时，帕米亚可以帮助我解决问题。”一位正打算登机长途旅行的人说：“一般情况下，我不会选择它。但长途旅行中为打发时间，我可能会抽帕米亚。”
最后，调查的结果是：60％以上的人不喜欢帕米亚香烟，主要是对它的味道和吸烟行为方式的改变不适应；40％的人回答说，只有在那些不允许冒烟的地方，才把帕米亚作为第二品牌。
＇教学用途＇ 本案例用于市场调查、市场细分和市场信息传播。
＇案例分析＇
【简要评析】
从案例中看出，帕米亚无烟香烟是作为传统香烟的替代品上市的。该产品的特点是无烟无灰，不含有尼古丁，具有环保和避免被动吸烟危害的显著优点。但该产品却未取得试销成功。帕米亚香烟欲取得理想的营销效果，可能要从目标市场选择、营销组合诸方面寻找原因，并进行恰当的调整。
（1）作为传统香烟的替代品，RJR公司选择的目标市场似乎太宽泛了。比如，有何依据认定“吸烟成瘾者”、“生活富裕者”、“老年吸烟者”会对帕米亚有偏爱呢？也许“试图戒烟和寻求替代品者”才是对帕米亚有需求的群体。
（2）市场营销的成功，既有赖于正确选择目标市场，还有赖于恰当的营销组合。在帕米亚的营销组合中，产品和促销都存在问题。从产品来说，它虽然有显著优点但并未给吸烟者本人提供任何明显的利益，而且其味道和吸烟方式还与传统习惯相去太远。从促销来说，一份三页的说明书显得太长，而且“洁净者之烟”这一主题广告概念恐怕太缺乏个性。
（3）综合考虑香烟这类产品和吸烟者的特性，也许，RJR公司也可以先把“吸烟成瘾者”列为目标市场，把帕米亚定位于适合在不能吸传统香烟的时间和场合享用的替代品进行试销；或者，也可考虑把年轻而刚刚开始吸烟者作为目标市场，以“全新的吸烟享受”为号召，使之养成吸帕米亚的习惯。当然，相应的产品和促销改善仍然是必要的。
＇案例2＇ 针对女性消费者的烟草营销策略
女性吸烟的心理因素形形色色，归纳起来，主要有以下三个方面：第一、寻求男女平等，争取社会地位。第二、展示个人风采，树立前卫形象。第三、缓解工作压力，释放紧张情绪。 欧美的烟草企业一直围绕这三个方面向女性消费者开展营销活动，成效卓著。
点燃“自由火炬”
二十世纪之前，欧美的妇女一般不吸烟，吸烟的女性总是与堕落、放纵、淫荡联系在一起。早在十七世纪，荷兰的画家就在他们的作品中描绘过吸烟的妓女。十九世纪的维多利亚女王时代，香烟是色情摄影作品中的常用道具。到了二十世纪初，女烟民开始增加，女性吸烟渐渐被社会认可，主要原因有这么两点：第一、卷烟制造技术的发展，使机制卷烟替代了手工卷烟，香烟变得越来越卫生、便宜、易用，对女性消费者有很强的吸引力。第二、随着一战的爆发，女权主义运动开始萌芽，妇女不再甘心做男人的附属品和家庭的牺牲品。不少妇女尝试从事一直是男人在做的工作，而且开始穿长裤、剪短发、抽香烟。
面对新兴的女性香烟市场，美国烟草公司的总裁希尔（Hill）先生激动地说：“这好比在我们自家的院子里挖到了一个金矿”。为了开采这个金矿，各大烟草公司费尽心机，开展了大量的营销活动。他们紧紧抓住妇女社会经济地位的变化趋向，极力宣扬女性吸烟不是见不得人的事，而是妇女解放的象征，他们将香烟喻为“自由火炬”，为女权主义运动推波助澜。1929年，美国烟草公司聘请几名年轻女郎在纽约街头的复活节游行队伍里公开吸“好彩”（Lucky Strike）牌香烟，以此号召妇女对抗不平等的社会地位。菲利普？莫里斯公司的“维珍妮”（Virginia Slims）牌女士香烟的宣传口号从1968年的“宝贝，你辛苦了”，到1990年代中期的“这是女人的事”，再到后来的“找到你的声音”，都巧妙地将吸烟与妇女的自由和解放联系在一起。
“自由火炬”的概念一直为烟草企业使用，特别是在那些经历巨大社会变革的国家。1975年佛朗哥独裁统治结束后的西班牙，Kim牌香烟针对女性消费者的口号是“真自我”，而West牌香烟的广告则对从事男性职业的妇女赞美有加。在“自由火炬”的指引之下，西班牙妇女的吸烟率从1978年的17％上升到1997年的27％。在东欧的前社会主义国家，烟草企业更是将香烟当成西方自由的象征向女性消费者进行传播。West牌香烟的口号是“尝试西方的滋味”。Kim牌香烟在匈牙利的传播主旨是“女士优先”。在一则广告中，West牌香烟还号召妇女捍卫她们的“吸烟权”。对自由的向往，使前东德12至25岁妇女的吸烟率从1993年的27％上升到1997年的47％。“维珍妮”牌女士香烟在日本宣扬“做回自己”，而在香港的口号是“走自己的路”。
别吃糖了，抽“好彩”吧
1920年代的美国，妇女追求短发、短裙和苗条的身材。美国烟草公司抓住这个时尚潮流，紧紧地将他们的产品与苗条身材联系在一起。他们将旗下的“好彩”牌香烟定位成可以帮助妇女减肥，并在广告中号召女士们“别吃糖了，抽‘好彩’吧！”这一招真灵，“好彩”香烟的销量在广告发布的第一年就翻了三翻。在这方面，菲莫公司做得更绝。他们将旗下的“维珍妮”牌女士香烟设计成细细的、长长的、白白的，为了是让女性消费者产生联想，希望自己的身体也能象“维珍妮”香烟一样苗条。
巡回讲座
欧美烟草企业还常常将女性吸烟定位成“时尚的”、“新潮的”、“有个性的”、“交际需要的”、“有女人味的”。为了让女性消费者能够在交际活动中自信地抽烟，菲利普？莫里斯公司甚至举办巡回讲座，专门教授妇女吸烟的指法与姿势。
准确定位
针对女性消费者，欧美烟草企业除了将传播主词放在“独立”、“时尚”、“减肥”、“成熟”之上以外，还对女性香烟市场进行细分，然后准确聚焦自己的消费群体。1990年，雷诺公司推出Dakota牌女士香烟，将其消费群体定位于18至24岁的“有男子气”的女子，这类女子没接受过大学教育，社会地位较低，爱看肥皂剧，她们大多从事体力劳动，工作压力大，吸烟率也最高。
国内的女性香烟市场
在加入WTO的今天，国内烟草行业的竞争日趋白热化。各烟草企业为抢占市场、争夺客户，在营销传播方面不惜投入巨额资金，巩固或扩大其市场份额。然而，在女性香烟市场方面的竞争，却显得相对平静。目前，由于女性吸烟率远远低于男性，国内烟草企业生产的专供女烟民消费的女士香烟品牌还很少。然而，这块“市场真空”十分有必要尽快填补，原因有三：第一、世界主要烟草生产与消费国女性吸烟率为：美国20％，法国28％，英国22％，德国15％，巴西18％，日本13％，而中国仅为5。6％。正因为我国女性吸烟率低，因此存在较大的增长空间。第二、随着经济的不断发展，女性地位的不断提高，我国女性吸烟的人数正在不断上升。第三、竞争的日益激烈，使工作压力增大、生活节奏加快，职业女性常常选择吸烟作为缓解压力、释放紧张情绪的方式。世界卫生组织总干事格罗？布伦特兰说，欧美烟草企业正把亚洲妇女定为香烟市场的新目标。在国际烟草巨头的利爪伸向中国之前，国内烟草厂商应该行动起来，吸取欧美烟草企业的营销策略，积极开拓女性香烟市场、培育中国的女士香烟名牌。
＇教学用途＇ 本案例用于市场细分、市场定位，也可用于市场环境分析和营销传播。
＇案例分析＇ 1、女性吸烟的心理原因和社会原因？
2、针对吸烟女性市场，如何采取有效的营销策略？
【简要评析】
第九章
＇案例1＇ 乐凯胶卷挑战国外品牌
20世纪80年代初，当世界上还只有美国、日本、德国3个国家能生产彩色胶卷时，乐凯公司打破了外国人“中国10年之内研制不出彩色胶卷”的断言，仅用3年时间就研制出我国第一代彩色乐凯Ⅱ型胶卷，从此开始了挑战外国品牌的艰难历程。20世纪90年代初期，乐凯彩色胶卷曾占有国内彩色胶卷1／3的市场份额。然而，自1995年下半年以来，乐凯彩色胶卷面临着前所未有的“红、黄、绿”大战（红色是中国的“乐凯”，黄色是美国的“柯达”，绿色是日本的“富士”）。由于中国市场的巨大潜力，国外大公司将发展战略的重心转向中国，投入巨资在各种媒介上掀起声势浩大的宣传攻势，大建专卖店、连锁店，以大大低于本土的零售价（柯达在美国的零售价约5美元左右）倾销给中国消费者。柯达公司计划从1997年起在5年内投入中国市场15亿美元而不图回报，据说目标是拖垮“乐凯”，并最终打败富士。此外，走私给“乐凯”造成了更严重的冲击和威胁。在激烈的竞争中，“公元”、“福达”等国产彩色胶卷相继落马，头戴王冠的“乐凯”成为民族感光工业的最后一面旗帜，但是市场份额已从占有三分天下退居第三位，保住了不到20％的市场份额。世界胶卷行业的头号霸主柯达公司乘虚而入，向乐凯公司提出控股合资，意在消灭“乐凯”这一品牌，并把乐凯变为柯达的一个加工厂，乐凯的答复是：“不！”乐凯公司表示，尽管实力悬殊，决不退出竞争。
乐凯公司挑战国外品牌的主要战略是：
1．组建企业集团。乐凯是国务院首批批准组建的57家大型企业集团之一。化工部“三巨头”——第一胶片厂（保定）、第二胶片厂（南阳）与感光技术材料开发中心（沈阳）于1992年6月正式合并，组成乐凯胶片公司。12月又与南京528厂达成协议，合资生产彩色扩印机，配套成龙，全面出击。
2．开发新产品。乐凯集团建立了一支高素质的科技队伍，科技领先，以新取胜。仅用3年时间就将彩色胶卷更新换代3次，走完了国外彩卷近50年的发展历程。连续推出多种型号的彩色胶卷和彩色相纸，技术性能可以和国外同类产品媲美，受到摄影家和消费者的喜爱。
3．低价格竞争。以廉取胜是乐凯的一张王牌，利用价格低于进口彩卷30％左右的绝对优势吸引了大量消费者。目前销售量最大的感光度为100的进口彩色胶卷在我国市场的价格之所以低于国际市场和本土价格，就是因为有“乐凯”的存在。
4．开拓新市场。目前美国人年均消费彩卷2．8个，我国不到0．05个，仅占美国人的l／56．中国彩卷市场的潜力在工薪阶层和农村，乐凯凭借低价优势向工薪阶层和农村发展，在每个县建立彩扩点，培养摄影专业户。在国际市场上，采取你打进来，我打出去的战略，将彩卷销到“柯达”和“富士”的后院，出口美国、日本和德国，又进军独联体。采取渗透、拓展、突出重点的战略，建立国外市场的区域优势。1995年，乐凯有25％的彩色胶卷和22％的相纸销往40多个国家和地区，成为世界6强之一，拿到了与国外名牌同场竞技的入场券。
5．加大宣传力度。乐凯在资金拮据的情况下增加了宣传费用，在中央电视台和有关报刊杂志大做广告，并开展摄影大赛等多种促销活动。
6．加强销售服务。乐凯在有关城市建立彩扩点，引进全新先进彩扩设备，让顾客拿到称心如意的彩照。
＇教学用途＇
＇案例分析＇
【简要评析】
在中国彩卷市场竞争中，乐凯公司挑战世界名牌，取得了良好效果。首先，组建企业集团增强了乐凯公司的竞争实力，使其有能力发起挑战；同时加强产品研发、提高产品质量，为其在竞争中赢得消费者的信任打下了最坚实的基础；然后，在此基础上，采用了如下挑战战略：正面进攻——高质量产品，低价竞销；侧翼进攻——领先开发工薪阶层和农村市场；包抄进攻——将乐凯销到“柯达”和“富士”的后院和广大的国际市场；迂回进攻——建彩扩点，培养摄影专业户，提供优质售后服务。
乐凯公司经由一系列正确的进攻战略，取得在国际和国内彩卷市场稳固的市场地位后，要取得更大的竞争胜利，一个可行的战略途径是弱化其“中国性”的产品和企业形象，塑造其“世界性”的良好产品和企业形象，坚实而大步地走向广阔的世界市场。
＇案例2＇ 韩国现代：捷径争锋
上篇：志在必得——韩国现代的中国战略
“只有进入世界前五名，才能在未来竞争激烈的汽车市场存活下去！”郑梦九为自己的企业王国——现代起亚汽车集团树立了一个宏伟的目标；如果要量化这个指标，那就是在2010年在全球达到200亿美元的销售额。为实现这个宏伟目标，迅速增长的中国市场是不可或缺的重要组成部分：“2010年，现代集团要在中国达到100万的产销量，轿车市场占有率达到20％。”
投石问路
1990年亚运会之前，韩国车通过各种渠道进入了中国汽车市场。并不可靠的质量，缺乏零配件，没有维修服务体系，使得韩国车在中国市场口碑不好。在中国汽车市场，现代汽车采用了低成本进入策略，一方面不断出口汽车，另一方面输出车型与技术，先后与华泰汽车、江淮汽车进行试探性合作，生产华泰吉田、江淮瑞风、特拉卡等车型。
经过长期的市场积累后，韩国现代终于按捺不住吹响了冲锋的号角：中国汽车市场，我们来了！
对中国消费者的深入了解，特别是汽车消费市场中国消费者的“面子”消费，使得现代汽车在产品策略上先胜一步；而对价格策略的有效应用，以及品牌运作上精妙策略，使得现代汽车在中国市场很快成为一颗耀眼的明星。
分进合击
韩国现代按照政府要求和自身双品牌策略的模式，先后成立东风悦达起亚、北京现代两家合资公司。两家企业南北布局，分别位于汽车市场快速发展的长三角与环渤海经济带，依托上海、北京两个经济中心，成为韩国现代抢占中国汽车市场的主力军。
两个品牌各自一个合作伙伴的策略，在车型资源分配上得天独厚。南北两个大众、广州本田与东风本田、一汽丰田与广州丰田对于车型你死我活的争夺，在北京现代与东风悦达起亚之间并不存在，只需要按照品牌选车型即可。
根据全球竞争格局和中国汽车市场的发展，韩国现代如果进军世界前五，在中国市场必须达到20％以上的轿车市场占有率。即中国轿车市场如果在2010年达到500万辆以上的规模，韩国现代要拿到至少100万辆，这主要靠北京现代汽车与东风悦达起亚来共同完成。
按照计划，北京现代分解到60万辆的任务，东风悦达起亚接到了至少40万的指标。目前北京现代已经完成了30万辆的产能建设，第二个30万产能的工厂也即将开工，预计2008年竣工；而东风悦达起亚也已经达到了15万辆的年产能，30万年产能的第二工厂，也提到了议事日程上。
东风悦达起亚总经理李炯根认为，起亚并不是现代的配角，同理东风悦达起亚并不甘愿落在北京现代身后。两家合资企业互相暗中较劲，互不服气。韩国现代也乐意看到两方面集团军互相斗气攀比——如果引导得当，通过良性的内部竞争可以达到外部效益最大化，总之受益的都是韩国现代。
双手互搏
从集团的出发点来讲，两个品牌应该是在互补的，互不干扰状态下的产品交叉竞争关系。但策略看似简单，在实际操作中却并非易事；同一集团不同品牌定位相近的两个产品，想要避免市场上的内耗，是需要下大工夫解决的一个难题。
此前现代在中国的一个教训就是“远舰”的市场运作。2004年9月东风悦达起亚的中高级轿车“远舰”一露面，媒体与消费者无不拿北京现代的索纳塔进行对比；不巧的是，在“远舰”上市前一个星期，“索纳塔”整体降价10％。采用同一技术平台的产品，起亚