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在此次行程中，核能部门向韦尔奇展示了颇具前景的乐观计划。他们预计每年得到三个核反应堆的新订单，在他们滔滔不绝地向韦尔奇乐观地描述这一令人兴奋的目标时，尽管韦尔奇十分尊重他们的热情，但还是硬生生地打断了他们的陈述。
“现在的状况怎么样？”
韦尔奇的问话，将业务经理从盲目乐观拉回了现实。
事实是1980年亏损130万美元，1981年亏损2700万美元，1979年的三里岛核泄漏事件把公众心中残存的一点点对原子能的支持都打消了。对公用事业管理部门以及政府来说，核电的安全是最优先考虑的事情，而GE公司已经有72个反应堆在运转，使这些项目保留下来并安全运转才是头等大事。
基于以上对客观现状的认识，业务部门重新制定了新的计划。
到1981年秋天，他们将反应堆业务部门的雇员从1980年的2410名减少到1985年的160名，将绝大部分建设反应堆的基础设施都拆掉，把力量集中到对先进反应堆的研究上，以备将来有一天世界对核能利用的态度可能会发生转变。由于服务业务的成功，这个核能部门的净收入从1981年的1400万美元增加到1982年的7800万美元，1983年则增长到1亿1600万美元。
核能业务部门的成功改革正是韦尔奇基于现实的教练领导艺术的绝妙一例。只要一有机会他就会把这个故事向每个GE的员工讲述，借以把自己的理念传递到整个GE。
他在其最新自传中说：“面对现实听起来简单，但事实上恰恰相反。我发现，让人们从现实的实际出发，而不是从过去的实际或者自己的主观愿望出发来看待某种形势，实在是一件很不容易的事情。”
绩效才是硬道理——提高绩效的十大教练技巧迪士尼创新策略
迪士尼被喻为创意天才，他能够凭借丰富的想象力创造出各种卡通人物，并且发展出亿万元的企业，全世界很多国家包括香港也建有他的迪士尼乐园，这种非凡成就绝不简单。之所以取得世人瞩目的辉煌成就，是因为迪士尼在工作过程中采用了非同寻常的头脑使用策略。这是用于开发梦想以及让梦想变成现实而提供最大可能性的一种策略。
每当迪士尼团队产生一种创意的时候，沃特·迪士尼（WaltDisney）就会扮演三个不同的角色：梦想家（Dreamer）、实干者（Realist）和批评者（Critic）。
罗伯特·迪尔茨（RobertDilts），NLP的倡导者，模仿并开发了这种策略作为NLP教练工具，称之为迪士尼策略。从这项策略在世界各地运用的反馈情况来看，对许多企业家起到了非常大的帮助。教练型领导者可以有效运用该策略，让自己多一条不仅创意好而且更有实际操作意义，能真正提高生产力的创新之路！
下表列出三个角色的比较：梦想家（Dreamer）实干者（Realist）批评者（Critic）特质创作力丰富，天马行空，创意无限，没有限制，任何事情均有可能。执行梦想家的主意，排除万难，谋求做出效果。考虑到现实的条件及各方面的顾虑，控制事情避免出错。身体姿势头部及眼睛望向右上方，身体放松。头部及眼睛望前，身体略倾前。头部及眼睛向下，手托着下巴。思考方向我想要什么？
我可以有什么选择？
最理想的情况是什么？
有什么突破性构想？怎样详细执行？
怎样才知道达成目标？
由谁执行？
何时完成？在什么情况之下，我并不想执行这个构思？
如果最终这个构思失败，会在什么情况之下出现？
谁会反对？
有什么因素会导致这个构思不能执行？头脑的运
作方式视觉构想（VisualConstruction）：想象未来梦想的画面。感觉（Kinesthetic）：想象自己已经成功，模拟亲身经历成功过程，找出其中的相关步骤。自语型（AuditoryDigital）：分析，判断，推测。
1。迪士尼创新策略有什么作用
该策略划分出了三个重要的角色：梦想家（Dreamer）、实干者（Realist）和批评者（Critic），这三个角色都参与到把创意转变为现实的过程中，而且经由分别探索达到最大限度的清晰和效果。
2。迪士尼创新策略的日常例子
大多数情况下，人们喜欢这些角色中的一种或另一种：
“他是个不务实的人”（批评家）
“他是个很有创意的人”（梦想家）
“他擅长于具体执行”（实干家）
迪尔茨把迪士尼对这三种角色的原本用途发展成为一种策略，有意识地培养工作团队包含有不同角色的人，他们中的每一个人都“专攻”这些不同的角色。
在实践中，该策略经常被运用到企业顾问和教练工作当中。它不仅在商务环境与企业应用中取得不俗的效果，而且在用于指导个人应用时也具有同样的价值。
你当然也可以扮演这三种角色，并刻意在这三种角色之间相互进行转换，或者让其他人来分别扮演不同的角色。
例如：
“你能否看看这个创意并指出其中哪些不可行？”（邀请对方以一名批评家的角色出现。）
“您能就我刚才的创意再多补充几条么？”（邀请对方以梦想家的角色出现。）
“您认为我如何做才能将创意变成现实？”（邀请对方以实干家的角色出现。）
有时候在企业中我们会发现，有的高管很善于造梦，是个梦想家，他的创意与想法经常会令大家很兴奋；有些高管则是典型的批评家，经常会评价这些梦想家“想入非非”，要求“来点实际的好不好”。如果在你企业的决策层中，你们中的一方是梦想家，而另一方总是在批评与指责，那么大家都容易变得心灰意冷。相当重要的原因是缺少一位实干家。实干家能够从中看到真正可以付诸实践并能创造出价值的因素。
3。何时运用迪士尼创新策略
当你有一项新的创意计划想要变成现实时。
当你要开展一个新项目新行动时。
当你想推动你自己或一个团队的创造能力时。
当你感觉处于“梦想”与“实际”之间的冲突中时。
当你想检验一种想法、梦想或目标如何可以实现时。
当你或其他某个人说了诸如“那永远不可能成为现实”这样的话，而且停止了探索的时候。
提醒你自己的是：人们有太多的时候在真正的梦想尚未实现之前就已经匆忙地站在批判的立场上。在做出决策之前，用三种观点去看待事物是非常重要的，这实际也是教练原理的应用：教会你从不同的角度看待同一个事物，让自己的眼界、视野经由角色的不同变换而有更大的拓展。这三种立场无论对于现实事业的发展还是远景梦想的实现都是非常重要的。
4。迪士尼创新教练策略
①在地上画三个大圆圈，第一个圆圈写上“梦想家”，第二个圆圈写上“实践家”，第三个圆圈写上“批评家”；
②每一个圆圈都放置一张椅子（最好是不同形状的），并摆放一件可以代表该圆圈的特色东西，例如，在“梦想家”圈子中放置一个卡通面具，“实践家”圈中放一面旗帜，而“批评家”圈子中放一面镜子等；
③当进入“梦想家”圈子时，便要戴上面具，装出“梦想家”的样子，运用脑力激荡等各种方法尽量引发出不同的概念，越多越好，记住不要批判；
④然后走入“批评家”圆圈，感觉一下以上种种的新概念，用“批评家”的角色分析每个概念的优劣，你可以肆无忌惮地批评和赞赏，也可易地而处，想象如果你是观众、客户、老板时，当遇到这个概念时会有什么感受？
⑤再走进“实践家”的圈子内，以实际的角度依照上述的分析，计划出可行的方案；
⑥你可以不停地循环进入每一个圈子，每到一个圈子即转换角色和思维方法，直到自己认为已经想到了一个创新、可行及经得起批评的计划为止；
⑦你必须投入地扮演这三个角色；
⑧若是群体构思，也可以采用这方法共同进出这三个圈子，或是分成三组，每组各站一圈，互相扮演该圆圈指定的角色，一段时间后各组转移位置。必须注意，每一位成员都必须分别扮演不同的角色。
在探究完所有的阶段之后，你就会得到大量的宝贵信息，最后再做出结论。
绩效才是硬道理——提高绩效的十大教练技巧提升企业PET的有效武器（1）
——SMART&A＋B策略这个世界上有个最大的秘密就是，没有目标的人总是在为有目标的人工作。如果想提升企业业绩、提高效益，除了有愿景，还要有目标。或许你会说目标谁都懂，可是依照现实的研究，大部分人的目标多为无效目标，只有符合SMART&A＋B策略的才是真正有效的目标，否则即使实现也会有后遗症。
看不到目标比死还可怕
有一位军阀每次处决死刑犯时，都会让犯人选择：
一枪毙命，或者是选择从左墙的一个黑洞进去而命运未知。
所有犯人都宁可选择一枪毙命，也不愿进入那个不知里面有什么东西的黑洞。
一天，酒酣耳热之后，军阀显得很开心。
旁人很大胆地问他：“大帅，您可不可以告诉我们，从这黑洞走进去究竟会有什么结果？”
“没什么啦！其实走进黑洞的人只要经过一、两天的摸索便可以顺利地逃生了，人们只是不敢面对不可知的未来罢了。”军阀回答。一提到目标很多人都会说“我懂，这还不简单吗？”，可是一旦让他做出来就会发现，很多人的目标其实只是一个想法而已。企业的第一天职是创造利润。如果我们连自己的目标都不清楚，怎么能创造出源源不断的利润呢？
问自己五个问题：
①我个人的终极目标是什么？
②我企业/部门的终极目标是什么？
③为了保证我企业的终极目标我每一年的目标是什么？
④我企业里的每个员工都知道企业的目标吗？
⑤员工们的目标是什么？人们必须先了解目标而不是道路。
——让·保罗目标创造事实。
——赫尔曼·西蒙企业只有知道自己该往哪里走，才能有效地配置资源，才能正确决策，使员工们紧密地团结为一个整体。
——赫尔曼·西蒙
1。什么是目标
交通部门曾做过调查：马路上的一大杀手，居然是没有乘客乘坐的出租车。原因何在？原来是因其无客乘坐，便在马路上漫无目标、东张西望，一旦看到有人抬手，要么紧急停车，要么紧急调头，终于酿成事故。
但并非所有的目标都可以协助你达到理想人生的彼岸，只有有效目标才可使你顺利达到。反之，无效目标不但达不到彼岸，反而有可能会使你误入迷途，更无法到达目的地。
依照潜意识的原理，如果一个目标不明确、不具体、没有时间限制、没办法去衡量，是永远不会实现的。只有符合SMART&A＋B策略的目标，才是真正有效的目标，否则即使实现也会有后遗症。
目标：通俗讲就是有期限的梦。目标就是方向，就是一个人的梦想和愿景，就是一个人在设定的时间内所期望达到的成就和结果，就是成功的彼岸。没有目标就没有成功。
2。目标有哪些种类
①启发性目标：企业或个人的愿景目标，是一个长期目标。是人们心目中的未来景象，是宏大的、令人兴奋的，结果不能完全受自己控制的。
②表现性目标：企业或个人的表现目标（或称业绩目标／成果），是具体的、明确的、有时间限制的，达成后可见成果的。
③行动性目标：企业团队／个人的行动目标，也即需要每天所做的工作来达成表现性目标的。
3。目标的SMART&A＋B原则
一个有效的目标必须要符合SMART原则。
（1）SMART原则
S：specific，明确的，精确的。
“企业的06年度目标营业额是1000万”，是一个符合“明确的”原则的目标。“我的企业营业额要有所提升”就不是一个明确的目标。“我的企业的营业额要由去年的1000万增长至今年的1500万”才够精确。再如，“人力资源部06年要给我招聘到合适的人，组建一个营销团队”，要提升到“06年人力资源部要给我组建一个销售团队，有一名营销总监，两名候选人，三名主管，符合公司销售人员十大标准的15个销售人员”，便是向specific前进了一步。
绩效才是硬道理——提高绩效的十大教练技巧提升企业PET的有效武器（2）
M：Measurable，可度量的，可量化的，可衡量的。
“我们公司的产品要有很大的销量”、“我们要有很大的市场份额”都是不可以衡量的。“我们公司产品的销量要达到3000万”才符合“M”的要求。在这里“3000万”是可以度量的标准，“我们的市场份额要占到30％，新年度要新增3000位客户，开设3家分公司”，都是衡量的标准。如果目标不量化，就没有办法调动团队的集体潜意识去达到目标、实现目标。
A：Asifnow，现在式。
我希望未来能成为一名培训师。
“希望”，实际等于没希望。将来永远是将来，潜意识是永远不会为将来工作的，除非将来与现在有关联。“我的目标是于2006年8月1日成为企业内训‘团队建设’主题的培训师”会变得更有意义。
设置目标要与现在有关联，必须是现在式。如果不以现在的角度与目标加以联系，往往不会真实地反映出当事人的真正需求。在设定完目标后，要让自己放松，去预演目标，想象目标的达成，要从视、听、感三方面的多重感官去体验目标达成的情况。可以想象当时所看、所听、所感受、所体验的情况，越逼真越易达到目标。若你在想象时，感觉极为强烈，好像已到达未来的场景，这份目标应该是符合你实际情况且较易实现的目标，否则目标的实现不容乐观，因为潜意识及内在的推动力可能不够。
R：Realistic，可行的。
可行的两层含义：
①所订目标切实可行，不可与现实情况太过悬殊。
如：当事人创业三年，去年只有三家连锁店，今年订的目标却要扩展为100家连锁店，实在让人替他捏把汗。当事人企业的营业额去年是1000万，今年的目标却要达到1个亿，也是有些让人担心。除非出现一些极特殊的例外情况，通常这种目标很难达到。当然上述两种情况不排除实现的可能，但教练型领导关注更多的是在正常情况下去实现目标，要保证持续发展，而不是忽高忽低。
②自己能掌控的目标。
a老板会欣赏我。
老板是否欣赏我，是老板能控制的目标，非我所能掌控。
“提升自己的能力，工作业绩更突出，增加在老板心目中的威信和受重视的程度”则是我能掌控的目标。
b消费者对我们的产品更喜爱。
消费者对我们的产品是否喜爱并非我们能掌握，但是“加强公司的产品设计能力，把产品做得更加精美，增加产品在消费者心目中的美感及实用度”，则是领导人及团队可以掌控的目标。
企业所定的目标，非自己所能掌控的因素越多，目标实现所受到的影响就会越大，实现的概率就会大打折扣。
T：Timed，时间性，时限性
目标就是有限期的梦。只定下目标而没有时间期限，是不会有任何效果的，设定时限并非制造紧张、压迫，那样更会欲速而不达。有了时限，所付诸的行动、所定下的行动计划才会更切合实际，以适应目标的实现进度。
定目标时要明确的制定何年、何月、何日或多长时间达到。如果领导人只是说：“我希望我的公司未来能够上市”，就不是一个符合Timed的目标，因为没有确定明确时限，相对于今天，未来会有数不清的明天。
“我们公司要在2010年5月上市”，“我要在2006年12月31日之前拥有一辆三菱吉普越野车”会符合Timed的标准。
除了符合SMART原则外，有效目标还应包括A、B两大元素。
（2）A＋B原则
A：Active，积极的、正面的
要达到有效目标，不可以在我们的脑海里、内心的字典中出现负面、消极的词语或意念。事