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她需要整个会议室所有人支持她做这些事。
等到费奥瑞纳掌握了普拉特的忧虑后，她就要反击了。她说：“迪克，董事会不能把我当一个试用者看待。我们有过协议。我们在这个问题上的意见是一致的。我们知道下面会发生什么，我们必须前进。我们不能，绝对不能就此停步。”
哈克博恩马上让她放心。他说：“不，事情并不是这样的。”他告诉她说他认为普拉特的担心是过时的。他明确表示，其他董事都坚定地站在她一边，都支持改革。
一条无形的沟被跨过了。惠普公司的董事会不再是一股阻碍改革的力量，不再强化过去的那种做事方式，不再支持谨小慎微的风格。董事会主张尽快进行改革，其速度让公司的其他人都受不了。人际冲突再也不是那么恐怖了：这只能说明有的人错得太离谱了。在新时代，保守派语无伦次的抗议声可以被视作是个好消息。如果保守派勃然大怒，那么这说明新的观念已经开始占主导地位。1999年年初当董事们把卢·普拉特赶出大门时，他们已经开始接受这种新的世界观。这让大家精神振奋，前面还有很多事情等待着。
第五章 会议室里他只是缺乏做生意方面的基因
会议室就要成为一场世界大战的指挥中心，而这场战争就是要重新为惠普公司定位。为股东创造价值是董事们明确指明的目标。大家私下里都有一种感觉，即要想实现这个目标，他们就要把惠普公司塑造成一个世界级的领头羊。费奥瑞纳和她的董事们认为惠普公司应该成为市场中最大、最成功的竞争者。惠普应该加快发展的速度，并且控制成本。最后，公司应该屹立于大家的心目中。由于这些目标基本上都是一致的，所以他们坚信惠普公司应该做大做强，这样才能更好地为股东服务。那种要把公司拆开的战略——如拆分安杰伦公司的方式——从来就不是每个人的第一选择。如果市场变得艰难，那么公司可能需要采取大规模裁员的政策。不过，由于董事会成员都已经准备好彻底与过去决裂，所以他们很自然选择了进行战略改造，进行大规模的并购活动。
从最根本的层面上，董事们对戴夫·帕卡德和比尔·休利特的旨意俯首帖耳的日子也快要到尽头了。话说1957年，公司上市后，两位创始人建立了一个被大家称作是“创始人的董事会”的机构。他们邀请了原来的大学教授弗雷德·特曼和其他一些信得过的朋友和社区长者参加董事会。只要帕卡德和休利特能够为董事会定调子，那么这种结构就运转正常。帕卡德和休利特都希望会议室里能有一些友好的建议，帮助他们把业务网络发展到新的领域。董事会为“财务专家”、“医学专家”和“科学家”安排了一些非正式的岗位。随着惠普公司慢慢壮大，选择参加董事会的人也越来越地位显赫。不过帕卡德和休利特并不希望会议室里的某个人把整个企业的大方向调转，更不用说支配他们。因为这是他们的公司。
作为资深人士，戴夫·帕卡德和比尔·休利特维持着对董事会的控制权——这样他们的控制权就能延续到死后。1987年他们各自选举他们的大儿子当选为惠普的董事，1993年更是有一名女儿和一名女婿当选为董事。二人对外宣称的理由是帕卡德家族和休利特家族以及他们的基金会占有公司三分之一的股份，所以应该在董事会有相应的代表。可是这则措辞温和的声明却掩藏着他们内心的恐惧。据和两个家族关系密切的人称，戴夫·帕卡德特别担心惠普公司可能有朝一日成为被人接管的对象。袭击者已经夺取了美国一些最古老的公司。当然，避免被人接管的最好防御方法就是保持企业经营状况良好。两位创始人相信，作为万不得已的一招，让家庭成员挤进董事会的做法可能会挡住那些野蛮人。
惠普公司从来没有成为其他公司接管的对象，不过在整个90年代，董事会中有四位继承人的状况变得十分尴尬，有时还会让别的人感到不快。戴夫·帕卡德的儿子戴维·伍德利·帕卡德是一个难以取悦的人，一个有时提出一些很狭隘问题的叛逆者。但戴维·伍德利·帕卡德的博学是毋庸置疑的。他于1968年在哈佛大学获得了古典文学博士学位。他把古罗马的一位诗人、哲学家李维所著的全部著作输入到一个能够进行搜索的数据库里，而在那个年代，这样的工程需要65000个卡片和11英里长的磁带。他能够把芯片里的软件程序破译出来，重新写成另一个应用程序，然后把他的程序再灌入另一个芯片里。从智慧方面，他和他的父亲不相上下。但是，正如一个内部人士的话，“他只是缺乏做生意方面的基因。”
比尔·休利特的女婿让－保罗·吉蒙也是一个觉得呆在董事会里不自在的家族成员。他是一名颇有成就的法国银行家，管理着里昂信贷集团在北美的业务。他与比尔·休利特的大女儿埃莉诺结婚，在康涅狄格州的格林尼治定居。当吉蒙在1993年加入董事会时，他曾希望把一个欧洲人的观点带入董事会，因为这个公司当时已经是一个不折不扣的跨国公司了。但是他明显的法国口音和他与比尔·休利特的姻亲关系使得他永远会被大家视作只不过是一个“女婿”。正如惠普公司的董事萨姆·吉恩所说的，“他是一个空架子。我的意思是他也参加会议，但他提的问题往往不知所云，让你不知道他到底在问些什么。”
另外两名家族成员在董事会的遭遇要好得多，其中一个原因就是他们俩十分勤勉、安静，从来不兴风作浪。戴夫·帕卡德的女儿苏珊·帕卡德·奥尔是1993年加入董事会的，最后在赔偿委员会任职，到后来成为该委员会的主席。1999年的7月，她和卡莉·费奥瑞纳一道检查合同的谈判内容，把这个有时会引发争端的过程最终转变成为成功的过程。奥尔于1970年在斯坦福大学获得MBA学位，之后经营着自己的企业，为一些非营利机构提供计算机技术。正如惠普公司另一名董事所言：“她不是一名战略家，但她把许多其他优点带到了董事会。”
比尔·休利特的大儿子沃尔特被认为是这群人中最可靠的。他曾在哈佛大学主修物理，在赛跑方面有天分，曾经在1964年波士顿马拉松比赛上创下19岁以下选手的最快纪录。他很幸运地继承了他父亲英俊的脸庞、友善的笑容和安静的性格，但他做事犹豫的习惯有人爱有人厌。沃尔特·休利特在二、三十岁的时候游荡了一段时间，在工程学和运筹学方面获得了两个硕士学位，然后他又花了不长的时间学习在乐队演奏风琴。虽然他很热爱音乐，但他发现自己在上台表演之前会十分紧张。最后，他知道自己“是在不该努力的方面努力。”他选择在斯坦福大学攻读音乐的博士，后来组建了一个研究中心，把现代的数据库技术应用到人文科学方面。在这个工作中，他也写过很多计算机代码。
当沃尔特·休利特于1987年加入惠普公司的董事会时，他对圣何塞的《信使新闻报》说，一开始加入董事会时他不会让大家觉察到他的存在。他说：“起码在两年的时间内，我在董事会的任务就是倾听。”在一段时间内，他的确保持缄默。但是随着时间的推移，他与惠普公司的业务部门建立了自己的基层联系。他经常访问位于博伊西的打印机部门，与迪克·哈克博恩成为了好朋友。他用一把螺丝刀拆开了一台惠普的手提电脑，为的是能够看明白各个组件是如何装在一起的。他和戴维·伍德利·帕卡德成为绝无仅有的两名能在UNIX操作系统上编写程序的董事。沃尔特·休利特天性沉默，在董事会会议上言语不多。但是他是一个善于思考的人，在技术问题方面知识丰富，贡献颇多。卢·普拉特说：“他是一位好董事。他似乎能够感受到你应该讲什么，不应该讲什么。”
90年代中期，普拉特提议所有的第二代成员要参加一个为期三天的课程，学习有关董事的责任，这样他们就能贡献更多的力量，帮助公司进行有效的治理。刚开始只有沃尔特·休利特去了。一年后，苏珊·帕卡德·奥尔也跟着去了。普拉特的这个要求是在一个敏感的时刻提出的，因为这时有一些董事觉得为了满足这两个家族的要求，他们的做法有点过分。例如，90年代初期，为了帮助戴夫·帕卡德解决耳聋的毛病，公司在董事会里雇用了一名法庭速记员，为他们的名誉董事长制作投影文稿。另一位名誉董事比尔·休利特有时也会瞟一眼速记员的投影。随着比尔·休利特年纪越来越大，身体越来越虚弱，其他董事还记得他的儿子沃尔特坐在他身旁，把所有的事情解释给他听。
90年代大多数大型公司都出现了剧变，所以很难想象在惠普公司的内部，这种有创始人参加的董事会还能持续到现在。在这10年里，两家族在董事会的4个席位也越来越成为董事会内部产生摩擦的根源。到90年代后期，两家族在惠普公司的股份总和已经降到了20％以下，说明休利特和帕卡德的许多股票花在其他用途上了。不过，家族成员仍然占据总共14个董事席位的4席，比例高达29％。在任期将要结束的时候，普拉特曾经向所有董事发放了不记名的问卷调查，问大家两家族的代表是否过多。大多数非家族成员的董事都表示同意。
迪克·哈克博恩在1997年的一次访谈节目中称14个席位的董事会太大了，无法对战略问题进行有效的讨论。他还说，这个董事会在管理大型企业和计算机行业等方面的技术还很不够，无法给公司的总裁提供真正有帮助的建议，改变企业的发展方向。哈克博恩说：“这是一个处在转型过程中的董事会。时间过得很快，董事会到了该多参与的时候了。”
随着安杰伦公司从惠普公司分离，惠普公司内要求改革董事会的压力一下子迸发了出来。大家决定惠普公司和安杰伦公司都要进行重组，组成较小的董事会，使得董事们更容易地采取决断性的行动。大多数董事都面临着要加入哪个董事会的问题。两位热心公益事业的董事——恺撒永恒卫生计划的戴维·劳伦斯和卡尔泰克公司的前总裁托马斯·艾佛哈特——选择加入安杰伦公司。“医学专家”和“科学家”都离开了惠普公司的董事会。
与此同时，计划决定削减两家族的代表席位，缩减到每家公司只有一个董事席位。一开始，这个削减计划似乎能顺理成章地实现。在卡莉·费奥瑞纳来之前不久，戴维·伍德利·帕卡德气冲冲地离开了惠普的董事会，因为他对于将惠普公司分为两家公司的决定十分不满。沃尔特·休利特喜欢一分为二的主意，他对每个人说他会离开惠普公司的董事会，把他的聪明才智用在安杰伦公司上。其他的董事认为这是一个把让－保罗·吉蒙排挤出去的绝好机会，留下苏珊·帕卡德·奥尔作为董事会中惟一的家族代表。吉蒙对自己无法再次获得提名感到十分害怕。他对主管提名委员会的另一名董事萨姆·吉恩提出抗议，还向迪克·哈克博恩提出了抗议，但其他的董事都不愿意让步。最后吉蒙把他的情况告诉给了沃尔特·休利特，后者提出了一个重大的折中方案。沃尔特·休利特后来回忆说：“我说，‘瞧，如果你们不留下让－保罗，那么你们就应该有一个休利特家族的人，代表休利特家族利益。’然后他们说，‘那好，沃尔特，你可以参加惠普的董事会。’结果我参加了两个公司的董事会。”
实际的结果是惠普公司的董事会重组后形成了一个更精简、更大胆的团体，全力支持卡莉·费奥瑞纳大胆地重塑惠普公司。从2000年1月开始，公司的董事会只有10名董事，而不是过去的14名。卢·普拉特不见了，迪克·哈克博恩代替了他的位置，当上了董事长。在其他6名非家族成员的董事中，3名董事本身就是有胆识的公司领导人，知道如何制定新战略，然后通过并购或合伙的形式来使这些新战略梦想成真。毕生担任电信公司总裁的萨姆·吉恩是最早加入董事会的董事，他是在1996年戴夫·帕卡德去世后几天参加惠普公司董事会的。1999年，吉恩把他的空中联系通讯公司的移动电话业务与英国的沃达丰公司合并了，交易金额达560亿美元。菲尔·康迪特是在1998年参加董事会的；他是波音公司的董事长，是航空业最大一桩并购案的策划者。帕蒂·邓恩也是在1998年参加董事会的；作为巴克莱环球投资公司的董事长，她管理着旧金山的一家大型资金管理公司，资产达8000亿美元。？所有这三个人都渴望寻找机会，帮助公司壮大实力。
第五章 会议室里上一次开创新市场是什么时候？
吉恩一直在问：“上一次为惠普公司开创新市场是什么时候？”他承认，公司很擅长改进产品。但公司必须解放创造力和革新能力，创造出下一代的打印机业务。他支持那些为了提高惠普公司现有业务的利润率而采取的措施。他认为惠普公司不能只是对现有经营进行微调，要做得更多。惠普公司应该寻找新的方法，提高自身所能控制的市场地位。这也许需要进行并购，或者不需要。无论如何，吉恩鼓励公司采取更为大胆的方式。
康迪特十分固执。2002年4月他说：“实际上自从我来到董事会后，董事会主要的焦点就是研究长期的战略。”他自由地介绍着他自己在波音公司的经验，主要是他在1997年做出购买主要竞争对手麦克唐纳－道格拉斯的决定。后者在国防工业合同方面实力更强，在商业航空领域实力稍弱。两家公司的合并经历了艰难的时刻，但最终创造出了一个更大、更强的企业。
费奥瑞纳对董事会的其他成员感觉还不错。曾在里根政府出任总统科学顾问的杰伊·基沃斯是1986年加入惠普公司董事会的。他对公司的传统有着强烈的感情，在战略问题上他一般都和迪克·哈克博恩站在一起。惠普公司的首席财务官鲍勃·韦曼是从1993年加入惠普公司董事会的。费奥瑞纳认为他是自己管理班子里的坚强成员。最后一个席位是由她来定的；博伊斯·喀斯喀德公司前任董事长约翰·费里。他年近七旬，也快要从惠普的董事会中退了。费奥瑞纳决定选择一个具有企业家、新经济眼光的人，所以挑选了鲍勃·诺林做了第10位董事。他是科瓦德通讯公司的总裁，这家公司是高速因特网接入服务的供应商，发展很快。她和诺林曾在通讯业共事多年，当时后者管理着贝尔公司在芝加哥市区的电话网络中心，她负责管理其在AT＆T公司的账目。他们二人知道如何相处融洽。
在费奥瑞纳加入惠普公司之前，她最好的一位导师、朗讯公司的董事长亨利·沙赫特曾给了他一些有用的建议。他说：“注意保持董事会里的融洽关系。任何细节都很重要。如果你要举行一次董事会晚宴，你要考虑该如何安排大家在牌局里的位置，这样大家就能找到合适的人交谈。”费奥瑞纳把这个原则牢记在心。当她上任后第一次为惠普公司准备1999年年度报告上的董事照片时，她就是谨遵这个原则的。她没有采取让大家穿着黑色西服站成一排，而是采取了男董事穿着衬衫、女董事穿着家常衣服，三三两两地站在一起。在她的那群人中间，费奥瑞纳邀请了迪克·哈克博恩、沃尔特·休利特和她站在一起。哈克博恩是当然之选；他马上就要接管董事长之职。她还不很了解休利特，但选择他也不是随意的。不管那位女婿发生了什么事，这位新总裁都希望每个人知道，她很骄傲能站在一位真正的休利特家族成员身旁。
董事长哈克博恩和总裁费奥瑞纳将要一起合作，勾画新董事会的任务。他们的合作有一种奇妙的魅力。哈克博恩性格内向，60多岁，学的是电气工程，四十年前就来到了惠普公司，当时还是真空管的时代。费奥瑞纳则要年轻得多，善于取悦大众，喜谈论即将到来的“数字复兴时代”。但是虽然两人有着这些明显的差异，哈克博恩和费奥瑞纳却能在董事会里保持融洽的关系。二人都属于那种绘制宏伟蓝图的实用主义者，试图找出能够奏效的新东西或大胆的想法。他们对朋友都很忠诚，对公司也很忠诚。从内心深处来说，他们是那种叛逆者，所以渴望改变现状。
费奥瑞纳把哈克博恩当作是自己的专家指导，想从他那里学到惠普公司的传统知识，不过不知不觉费奥瑞纳也学到了他的缺点。虽然哈克博恩相当了解惠普公司的资深经理，但�