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功的冷静谨慎的经营作风，走上盲目扩张规模和多元化经营之路，最终成为不切实际的牺牲品。当前我国正式注册的成长型企业已超过1000万家，占国内企业总数的99％。除了联想、海尔、TCL等大型企业集团可以作为学习的榜样，像圣雅伦这样的隐形冠军，也许最适合作为中国成长型企业的标杆。聚龙集团在行业细分领域勇作“隐形冠军们”的战略，或许对其中国成长型企业选择一条什么样的发展道路能够有所启示。
5、专注打造垄断巨人/英特尔公司一招鲜吃遍天
英特尔公司董事长安德鲁·格罗夫说道，“最有用的词汇是专心致志，你若集中全部精力做一件事，而这件事原比本行业其他人干得更出色，那你就不必两面下注，为规避风险去弹精竭力。” 英特尔公司就是专注的典范。
市场经济严酷的现实告诉人们，在当代商业社会里，惟有创造垄断地位才能独步天下，与之相比，其他的努力则显得软弱苍白。垄断不是指那种能让公司被一些国家奉行的反托拉斯法一夜之间打得烟消云散的垄断，而是指那种能让公司主宰全球市场的真正垄断。
◎垄断高于一切。
1971年，英特尔公司发明了全球第一个微处理器芯片，成为推陈出新的发明者，并且让企业品牌始终占据市场的制高点。通过强化微处器经营这个核心，英特尔公司造就出了一台威力无比的公司压路机。这台压路机不仅使英特尔公司在微处理器芯片行业中所向披靡，而且为整个PC产业的发展开辟出一条金光大道。目前，英特尔公司把持了全球80％的微处理器市场，处于市场领袖的地位，占据了微处器的垄断地位。
真正的垄断地位所恩赐的奖赏，数量可观。在过去的十几年里，英特尔公司年净利润增长幅度都在20％左右，这让全球第二大微处理器生产商超微设备公司颜面丢尽，颇感无地自容。因为，在过去的十年间，超微设备公司的年净利润增长幅度只有区区5％左右。全球第一公司与全球第二公司的实力悬差距明显。英特尔公司的规模是超微设备公司这家世界老二的近十倍，净利润更是超出三倍之多。实际上，英特尔公司强势利润增幅也为超微设备公司等微处理器行业的其他公司撑起了一把挡风遮雨的巨大保护伞。如果英特尔公司打算把自己的竞争对手置于死地，只须轻轻拨动价格杠杆，就能让它们粉身碎骨。但是，英特尔公司的高明之处在于，它没有轻举妄动。把竞争撵出行业大门的做法肯定会惹恼政府，政府必然要捧出反托拉斯法的尚方宝剑，请你也踏上黄泉之路。因此，克制是垄断家必须具备的一种操行。
◎要有耐心。
1974年之前，确实有人生产出装有英特尔芯片的计算机。但此时，英特尔公司却变得心浮气躁，忘乎所以。在多元化经营的亢奋激情中，英特尔公司以164．5万美元的价格收购了电子表生产商Microna公司7万股股份。这在1972年被认为是棋高一招的决策，在今天看来只是荒诞不经的败招。就当时预测的市场前景而言，电子表行业是一个蕴藏数百亿美元财富的巨大市场，而半导体市场的容量只有数千万美元。所以，跳入电子表经营的急流旋涡是天经地义的抉择。幸运的是，英特尔公司的电子表经营四处碰壁，一筹莫展。5年后，英特尔公司不得不把电子表经营打入冷宫。如果形势的发展正好相反？如果英特尔的电子表行业真的兴旺发达？那么，今日的英特尔公司也许会变成另一幅模样。看来，如果挫折能够帮助企业收心敛性，专注如一，那么挫折也是有积德行善的一面。
◎做好随时转入核心经营的准备。
在1985年即将来临之前，英特尔公司决定放弃存储芯片经营，转向专心生产微处理器。这项决定意义重大，非同寻常。因为它不仅改变了英特尔公司的命运，也为英特尔公司打开了通向长期繁荣昌盛的大门。英特尔公司首席执行官安德鲁·格罗斯说：“我宁愿把所有的鸡蛋都放在一个篮子里。我所日思夜想的事情只有一件，就是这个盛鸡蛋的篮子是否合适，而不是千方百计把一个鸡蛋放进每个篮子里。”当然，核心经营是一项任重道远的任务，决非一项立竿见影的短期行为。1986年，英特尔公司的营业收入一落千丈，亏损高达1。73亿美元，近30％的员工被解雇。
◎打造核心品牌形象。
如果不在终端用户的心目中树立起品牌形象，单凭微处理器就想在市场中称王称霸，纯属白日做梦。1991年，英特尔公司耗资2000万美元发动了一场“英特尔置身其中”的宣传战役。但是，这场宣传战役成功的关键是英特尔公司为联合广告公司支付了1。25亿美元。正是这些“第三方”的加盟，使得英特尔成为家喻户晓的品牌。
◎化解危机维护核心。
当企业手中握有一块金光烁烁的品牌时，就能抵御各种负面公众舆论的轮番攻击。1994年，英特尔公司面临一场负面公众舆论的轩然大波。因为，在奔腾芯片中发现了程序错误。英特尔公司被迫从自己的收入里拿出4。75亿美元去平息这次事件。用户属于多变善忘的群体类型。但须知，品牌具有一种反弹的特性。世界上各大航空公司大都发生过机毁人亡的重大事故。然而。美国航空公司、联合航空公司、英国航空公司、卢福汉莎航空公司以及瑞士航空公司等依旧是声名显赫的公司品牌。
◎支持研发强化核心。
当层面集中的核心经营与气势磅礴的研发计划亲密结合时，就能形成一股战无不胜、攻无不克的强大力量。英特尔公司的年度研发预算比超微设备公司的年销售额还多。英特尔公司每年要拿出超过10％的销售收入投入到研发工作中去，而近20％的公司员工属于研究与发展工作领域。
6、专注造就中国首富
——盛大网络书写网络游戏传奇
即使是在现在，与房地产、汽车、金融等行业相比，网络游戏依旧是很不起眼的、除了游戏玩家之外很少受到关注的一个产业。而且，在这个行业里还没有一家叫得响的大企业，没有知名的企业家或者大富豪。甚至在几年前，玩游戏还被认为是不务正业或“玩物丧志”。
2004年，以网络游戏（在线游戏）为主营业务的上海盛大网络发展有限公司董事长兼总裁陈天桥一跃而成为中国首富，财富接近100亿元。在2003年胡润的中国财富榜上，网易公司创始人丁磊以70亿元人民币的身家成为当时的中国首富。而现在，陈天桥的身家已经远远超过了丁磊。而且，盛大网络公司目前在纳斯达克的总市值也超过全球最大的网络游戏公司韩国NCSOFT公司的市值。全球“网络游戏第一股”的称号也被盛大揽入怀中。
用“传奇”来形容陈天桥的财富积累一点都不过分。但是在自主创业之前，陈天桥和在企业里工作的一般职员所走过的路并无多少不同，还谈不上财富积累——1973年5月出生；1990年入读复旦大学经济系；1993年大学毕业后进入上海陆家嘴集团，4年时间中从录象放映员做到集团某一公司的副总经理，后成为集团总裁的秘书。1999年，在网络热潮声中，陈天桥捣腾出了50万元的启动资金，在那年的11月份开张了“上海盛大网络发展有限公司”，创办了stame，以动画、卡通为主，还开出了“天堂归谷”的虚拟社区。当时尝试的虚拟社区就是日后网络游戏的前身。从此，陈天桥开始了他的创业之路。
这家国内最早从事专业网络卡通的商业企业，在短短几个月中竟拥有了100万左右的注册用户。正是这些用户和他们的Pageview，使盛大网络在2000年1月获得了中华网300万美元的风险投资。这是陈天桥真正意义上的第一笔财富积累——50万元投资，几个月后就换来2400万元。利用风险投资，盛大网络购买了黑猫警长的版权，还办起了多期的卡通杂志，和中央电视台联合举办全国性的卡通比赛，后来又陆续拿到了为奥迪、飘柔等大牌厂商做网上动画广告的单子。此时的盛大网络，一个月能有几十万元的收入。
2000年，盛大网络做了一年的动画。但是还没有等到网站盈亏平衡，网络业便开始走下坡路。2001年初，陈天桥决定放弃投入期长、回报期也长的网络动画，回到网络游戏的经营。当时，有一家叫作ActozSOFT的韩国公司来到上海，寻找网络游戏《传奇》运营商。经上海市动画协会推荐，双方于6月29日签订授权协议，盛大网络用30万美元的入门费和27％的分成获得运营权。但是中华网还是坚持做动画，最后中华网撤资，在协商之后同意给陈天桥留下30万美元，而陈天桥也拿回了公司的掌握权，继续运营《传奇》。砍掉自己先前做了快2年的卡通，赎回中华网手中的股权，再付给韩国人30万美元，此时的盛大网络已经元气大伤。据说，盛大网络最后关头所持现金只够支持2个月。
从2001年11月底开始，《传奇》开始收费。仅仅一个月，《传奇》的投资就已经完全收回。陈天桥的个人财富，从此爆炸式地积累起来。可以说，韩国二流游戏《传奇》成就了盛大网络，成就了陈天桥的个人财富。从某个角度说，盛大网络和陈天桥也成就了中国网络游戏产业。
陈天桥为什么如此成功，只要听听他经常说的话就知道了——
“盛大之所以能成功，对机遇的把握很重要，但更多的是取决于我们在业务上的专注，这一点是非常重要的。我们的发展目标不是一蹴而就的事情，对目前的盛大来说，最重要的就是要致力于保证企业在行业内的核心竞争力。”
“一个企业创业，最容易犯的一个错误，就是不专注于在某一点上进行突破，比方做一个网站，既可以做这个东西又可以做那个东西，并且以之为荣，实际上什么都能做的企业往往什么都不能做。”
“我觉得，创业型企业认准了一个方向的时候，应该全力以赴，只有专注的企业才能成功，多元化的企业可以存活但是很难成功。”
2003年9月28日，盛大网络对外宣布称其自主研发的网络游戏《传奇世界》正式运营，并于10月8日开始收费。2004年5月13日；盛大在美国纳斯达克上市。然而，在这条企业发展的高速公路上，陈天桥却非常清醒地看到了距离盛大网络公司最近的一个警告标志，那就是“诱惑”。陈天桥认为，从发展的初期到现在，诱惑越来越多。刚开始创业的时候，只有一条路往前走，别无选择。目前，盛大网络公司手持以亿美金计的现金，而且没有任何银行贷款、负债、应收款，这样的公司在中国来说是非常健康的。现在，盛大网络公司几乎每个月每个礼拜都可以收到来自于不同合作伙伴的邀请，希望盛大向他们的好项目进行投资。
陈天桥认为：“抵御住诱惑不做，比做要难多了，为什幺比尔盖茨这么伟大？我觉得不是因为他做了office，他手里拿了这么多的现金，但没有把纽约城买下来成为纽约城主，没有去做房地产，这就是他的伟大之处，他专注在自己的office这个领域里面。那么盛大在未来能不能抵挡住诱惑，尽管我清醒地认识到诱惑是盛大犯下的一个可能会犯的最大的错误，但是我仍然不能够在这里很明确地说我能够抵挡住诱惑，因为这个企业太年轻了。”
“创业和发展第一阶段是专注，第二阶段就是节奏。”陈天桥曾经与联想柳传志探讨过这样的问题，就是如何将一个项目做成一个企业，再将一个企业做成一个事业。盛大网络目前已经完成了第一步的目标，正在第二阶段中。对于今后的发展思路，陈天桥的目标是把盛大网络打造成一个互动娱乐媒体公司，就像迪斯尼那样的多元化媒体帝国。陈天桥认为，盛大网络现在要解决的，就是在“专注”前提下如何继续拓展业务。
第三部分 将专注作为一种成长战略第21节 将专注精神上升到战略层面
实施专注战略，重要的就是确立专注精神的战略性地位，从战略的高度明确企业的主要事业领域和成长方向，使企业能够真正不断抵御各种诱惑、顺利成长。
将专注精神上升到战略层面
如何解决企业成长和诱惑之间的矛盾？专注是唯一的办法。
这里所说的专注，不仅仅指专注精神，而是指“专注战略”。因为，在实际经营活动中，尽管有一部分企业确实在发展方向和策略上把握得不错，但主要是依靠企业家的决策能力，依靠企业家个人对于专注的自觉意识。专注精神要想在企业成长过程中发挥更广范围、更深程度的作用，必须上升到成长战略的更高层面。
●成长需要战略
明确的战略思想、准确的战略定位、递进式的战略规划，是企业成功的基础。
谈到成长战略，一些企业有敬畏感，认为太高深、太遥远，还没到时候；一些企业对此很反感，认为太空洞、太虚无，完全没必要。这些都是不正确的观念。
企业为什么会落入诱惑的圈套？究其根本，就是企业的成长战略出了问题。战略思想不明确以及对自身资源、综合实力的局限性等企业内外部环境缺乏理性认识，就会导致战略定位、战略规划与执行发生偏差，容易使企业受到诱惑的困扰，最终迷失发展方向，付出血的代价。
企业成长战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为取得长期生存和不断发展而进行的总体性规划。它是企业战略思想的集中体现，是企业对经营范围的科学制定。同时，企业战略又是制定各种计划的基础。战略是在符合和保障实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和制造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得某种竞争优势。从企业战略制定的要求来看，战略就是充分利用企业的机会和威胁去评价企业现在和将来的环境，用优势和劣势去评价企业内部条件，进而选择和确定企业总体目标，制定和选择实现目标的行动方案。
成长战略之所以重要，是因为它解决的是影响企业未来发展的最重要、最根本的问题。如果一个企业制定并实施了适宜的战略，那么企业将从中受益；当一个企业在战略上出现了严重失误时，它可能要承担破产的后果。目前中国企业竞争能力不强，尤其是在国际竞争中总是处于弱势，与缺乏科学地制定和坚决地实施战略规划有关。换言之，企业追求眼前利益、局部利益和短期行为极为严重。这个问题不解决，中国企业将难以形成真正健康、持续的核心竞争能力。
●专注是一种战略。
专注是一种成长战略。
企业从孕育开始到发展到一定程度之后，总会面临某些战略性的经营方向选择问题。比如，是多元化还是专业化。提出多元化发展的要求，通常是以现有业务发展前景欠佳或企业实力强大为前提条件的。如果企业实力不够强大，集中力量进行专业化经营无疑从根本上是最佳选择，采取多元化的做法往往会造成管理资源及管理手段的精力分散、业务遍地开花、经营效益滑坡的结果。考虑到在全球竞争环境中，与国际大公司相比，我国的许多企业发展历史不长，管理经验欠缺，竞争实力尚有待于进一步积累，也许今后很长时间内，都还需要将专业化经营作为首选方向；而在企业实力较强允许多元化经营时，最好考虑选择与原有业务的管理、运行、技术、原料、生产、营销、文化等存在高度相关性的新业务。研究表明：多角化进入一个与企业原有业务毫不相关的全新领域，其成功的可能性很小。
即使在纵向一体化发展方面，由于盲目进入，从而造成经营困难或引发产业链不利重组，也是许多企业容易产生的误入歧途问题。一个经销他人产品的企业，在建立了强大的市场终端销售服务网络后，是否可以考虑投资生产自己品牌的产品？一个专业从事零配件生产的企业，在市场占有率达到50％以上并形成绝对优势时，是否可以考虑自己组装生产整机？为此，企业需要从成长战略的角度考虑这些问题，才能作出正确的决策。
我们认为，中国广大的成长型企业想有效抵御诱惑、实现持续健康的成长，应该确立专注的战略性地位，让专注成为企业的战略主张，并进而确定最适合企业的专注方向。
实施专注战略，是成长型企业的最佳选择。
那么，什么是专注战略呢？
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