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了动力；2001年末，ENC针对企业用户要求投入更少的人力、完成更多工作的现状，推出了AutoIS战略，即自动信息存储方案。这是一个具有跨时代意义的自动信息存储策略，将存储提升到了企业管理的层面上，为用户提供了“自动、简化、开放”的存储环境。
但无论如何，EMC始终没有离开存储领域半步，正可谓“存储不是EMC的核心产业，而是唯一的产业”。
因经营领域狭窄，任何市场的波动和变化都会对严格实施专注战略的企业带来不可忽视的风险。如何面对这类风险和威胁是实施专注战略的企业必须思考的问题。最好的办法就是能够开发出一些竞争对手难以模仿或意想不到的战略措施。
EMC的风险一是来自IBM、日立等竞争对手的侵入，二是来自与IBM开放存储系统的行业标准竞争。为了规避风险，EMC在经营策略上采取了”硬件和软件”两个市场并举的策略，并由过去仅关注高端市场客户的做法向高、中、低端客户通吃的策略转变。2001年11月，EMC宣布了一分为二的计划，彻底将硬件和软件业务分离成两个大部门，并立即加大对存储软件开发的投入。这一招是竞争对手没有料想到的。在产品方面，EMC掌握着两套产品，一是其借以发家的Symmetrix存储系统，二是在1999年通过收购获得的Clariion存储产品。在价格上，后者比前者便宜一半。EMC凭借sytnmetrix产品进入高端市场，而凭借Clariion产品打入中低端市场；同时，EMC还与戴尔公司合作为其生产和销售低端产品。目前，EMC一直占据着高端市场，EMC在高端市场的占有率大概在50％左右；在中端和低端市场，也分别占据6％和3％。
为了保护和拓展所专注的业务领域，EMC十分关注其存储产品的兼容性问题，始终努力实现其存储产品能够与不同的主机和服务器连接。为此，EMC投入超过10亿美元的巨资建立兼容性方面的实验室。目前，EMC产品已具有良好的互操作性，能与其他存储设备、服务器、软件兼容；而其他厂商的存储设备只能保证与自己的服务器兼容。
为了避免因实施专注战略而可能引起的风险，企业最好能够形成一套独特的吸引和留住顾客的手段。在这方面，EMC因采用了其称之为“财务运作业务效益研究”的做法而在吸引客户上做得比对手好。它是一套定量化的分析报告，其向潜在的客户表明，若使用EMC的存储系统，将会给客户在财务、运作、业务的发展上带来什么好处。借助这个标准化的分析工具，EMC更精确地把握了客户的需求，也能更好地为客户制定行之有效的解决方案。
●专注不反对转型。
在专注战略指导思想下，在时代变革的过程中，有的时候需要企业大胆调整战略方向，赢得成长机遇；而且战略取舍和定位有时也会出现失误，企业也应该勇于纠正。诺基亚在此方面做得非常成功。
从生产纸张开始一直到现在制造手机，诺基亚公司的演变完全可以用“戏剧化”来形容。140年前，诺基亚是一家木材厂，50年前是家电缆公司，40年前才开始有了基于电信的电子部门，10年前，由于经营不善，它的最大股东甚至想把它转售给另外一家移动电话公司爱立信，但竟然被爱立信拒绝了。10年后的今天，总部位于芬兰赫尔辛基的诺基亚公司却已经成长为世界上最大的手机制造商。仅有520万人口的北欧小国，却诞生出一个称霸全球的跨国企业。诺基亚公司雄厚的资本和不断创新使得其在移动通讯市场上所拥有的市场份额一直居于首位。目前，诺基亚公司营业收入占芬兰全国GDP总额的四分之一，诺基亚公司股票甚至一度占到赫尔辛基股市总交易量的三分之二。一个昔日与大木方打交道的森工企业是怎样发展成为今日世界三大跨国电信集团公司之一的呢？
诺基亚集团公司总裁约玛·奥利拉认为：诺基亚成功的秘诀，是适应市场变化，抓住时机，果断变革产业结构，调整长远发展战略。正是靠着对未来发展趋势的准确预见及把握，它才取得了每年高于30％的增长速度，逐步发展成为一个引领世界移动通信潮流的高科技明星企业。诺基亚之所以成功进行转型，就在于抓住了两次调整产业重心的重大时机。
第一次在1960年，已经发展成为纸张、橡胶、电缆等综合性生产企业的诺基亚，在电缆厂成立了电子部，以光线电传输为发展核心。当时，半导体技术正从实验室走向产业化，对于所有企业来说，学习这些新技术都必须从零开始。今天的诺基亚便由此奠基。当1985年约玛·奥利拉初入公司的时候，诺基亚还只是一个中型的集团企业，在其众多产品中还包括电视和电子消费产品。手机和无线通讯产品在其收入中只占很少的比重。
最关键的一次转变发生在1992年，约玛·奥利拉被任命为总裁兼首席执行官。当时，诺基亚公司已由传统型工业转变为一个经营计算机、电子消费品和电信产品的高科技集团公司。但公司转型之初，经济上连续出现了亏损，这家芬兰百年老店正处于风雨飘摇之际。约玛·奥利拉一上任，就果断地提出突出重点、以移动电话为中心的专业化发展新战略。他力挽狂澜，果断地放弃曾经的核心业务，淘汰传统的生产线，以敏锐的战略眼光将诺基亚转向移动电信行业，集中于手机和移动通信产品。诺基亚公司将造纸、轮胎、电缆、家用电子等业务或压缩到最低限度，或出售，或独立出去，甚至忍痛砍掉了拥有欧洲最大电视机生产厂之一的电视生产业务，集中90％的资金、人力加强移动通讯器材和多媒体技术的研究与开发。从此，诺基亚公司走出困境；并且进一步称霸全球无线通讯市场。正是由于诺基亚采取了以移动电话为发展中心的公司新战略，才取得了今天骄人的业绩。
纵观诺基亚公司的发展历史，就是一个不断抓住机遇、不断创新发展的历史。从以手机通讯为发展方向，追求全球高附加值的产品，到创造移动信息社会的名牌，再到提出“把互联网放在每个人的口袋里”，至今，诺基亚始终处在全球技术领先的前沿地带。
在市场不断变化、技术不断创新的今天，一个企业如果想在激烈的竞争中获胜并占领广大的市场，就必须像诺基亚公司一样，朝着自身行业的领先领域发展，时刻把握市场的变化趋势，及时调整公司发展战略，始终走在同行业以及市场的前面，成为该行业的领航人。诺基亚“专心致志”于通信业，通信业给予了诺基亚成功的回报。
第三部分 将专注作为一种成长战略第24节 专注战略2大实施要领（1）
战略重在执行。从语义学的角度分析，专注战略应解决六个关键问题点，即：做什么、由谁做、为谁做、怎么做、在哪里做和何时做。集中归纳起来，实施专注战略应重点把握准确定位和集中经营两大要领。
1、准确定位。
准确定位是专注战略实施的基本前提。
定位决定地位。只有找准位置、树立目标、顺需而变，企业方能赢得有利的生存空间，在激烈的市场竞争中立稳脚跟，构筑不会坍塌、可不断升高的“大厦”。
●落实定位原点。
绘制任何复杂的图形，最基本的操作都是从坐标中找出原点的位置。
对企业而言，如何认清形势，找到最适合自己的位置是最基本的一项工作，恐怕也是很多企业家最关心的话题之一。
方太是茅理翔先生在1996年第二次创业时创立的品牌。1985年至1995年十年间，他第一次创业做电子点火枪，当时已经做到世界第一，但那时并没有太强的品牌意识，因此也没能在国际市场打得很响亮。方太从诞生的第一天起，就确立要在厨房领域内做中高档品牌形象的目标。三个定位点，决定了方太作为中高档厨房专家的品牌形象：
第一，行业定位专业化。方太只做厨房专家，不做厨房以外的产品。尽管方太有很多机会可以做其他的产品，也有很多企业找方太要求多方面合作，分享方太品牌的成果；但方太一心一意地走专精强之路。
第二，市场定位中高档化。方太将目标消费群锁定在消费观念相当成熟、追求现代的中高端客户，研究他们的需求及如何为他们进行服务。
第三，质量定位精品化。方太看到，德国、日本企业十分注重设计上与质量上的精益求精，因此选择走精品化之路，以期从竞争中胜出。
正如《定位》一书所言：你的阵地应足够狭小，小到足以守住而大的厂商又无暇顾及。专注型企业成功的秘诀在于“把市场切割成不同风味的小块蛋糕”。与巨头企业相对的市场另一端，这些专注型企业凭借灵活性优势和对市场的了解，几乎完全控制着它所占据的细分市场，或遥遥领先竞争对手，以致他们无法望其项背，对自己构成威胁。
航空业被认为是一个非常成熟的产业。在20世纪60年代，曾有盛行的观点认为，新成立的航空公司已经很难在航空市场上立足。但廉价航空公司的出现却粉碎了这一观点。1971年，当美国西南航空公司进入航空市场时，美国航空公司与美国大陆航空公司已做得非常强大。但是，它发现了一个市场空隙——在美国整个航空的细分市场中，缺少从城市到城市间便捷、经济、准时、航班频繁的供应商。因为，在美国有一批繁忙的商人们，他们的旅行经常从一个城市到另外一个城市；还有一大批商务人员在两个不同城市生活和工作，希望每天往返，以便享受天伦之乐。就这样，美国西南航空公司以超常的思路将原先是豪华旅行航空器的飞机重新定义为一个跟汽车一样的简单交通工具，瞄准短途客运服务市场，并将自身服务内容定位成仅为那些繁忙的商人提供城际交通。
与“国内线、短航程”的基本策略相配合，美国西南航空公司全部采用波音737飞机。这样做的好处显而易见：由于机型单一，所有飞行员随时可以驾驶本公司的任何一架飞机，每一位空乘人员都熟悉任何一架飞机上的设备，因此，机组的出勤率、互换率以及机组配备率都始终处于最佳状态。另外，全公司只需要一个维修厂、一个航材库，一种维修人员培训、单一机型空勤培训学校，从而始终处于其他任何大型航空公司不可比拟的高效率、低成本经营状态。高速转场是提高飞机使用效率的另一重要因素。人们经常可以看到西南航空的飞行员满头大汗地帮助装卸行李；管理人员在第一线参加每一个环节的营运。另外，西南航空把飞机当公共汽车，不设头等舱和公务舱，从不实行“对号入座”，而是鼓励乘客先到先坐。因此，西南航空的登机等候时间要比其他各大航空公司短半个小时左右，而等候领取托运行李的时间也要快10分钟。
西南航空始终坚持“低成本营运和低票价竞争”的策略，总是提供最便宜的机票。乘坐美国西南航空公司的飞机，比长途车还便宜。对于那些没有时间买机票的人，只要把他的信用卡和ID这两个号码，告知西南航空公司票务中心就可以登机。更夸张的是，飞机上的餐桌板也被打掉，不吃正餐，这样，既可以将非常昂贵的配餐服务费用“还之于民”，又能让每架飞机净增7到9个座位，每班少配备2名乘务员。
西南航空还避免与各大航空公司正面交手，专门寻找被忽略的国内潜在市场。在《北美自由贸易协定》签署后，人们普遍认为总部位于得克萨斯州的西南航空最有条件开辟墨西哥航线，但最终，西南航空还是抵御了这种“诱惑”。它遵循“中型城市、非中枢机场”基本原则，在一些公司认为“不经济”的航线上，以“低票价、高密度、高质量”的手段开辟和培养新客源，取得了巨大成功。
西南航空因此而快速成长。从成立之初的3架飞机到如今，西南航空公司已拥有366架飞机。现在，西南航空公司年载运国内乘客6500万人次，每天起飞航班3000架次，并创下了连续30年赢利的业界奇迹，改变了飞机旅行的“贵族”概念。美国西南航空“斤斤计较”的低成本战略曾被同行嘲笑，而现在却成为全球航空业研究和学习的对象。西南航空的宣传小册子不无自豪地宣称：不管在美国的哪个地方，只要开车两小时，就能坐上西南航空公司的航班。
公司CEO赫伯·凯勒说：“我们不是在和同业拼打，我们是在和地面运输竞争。”美国西南航空之所以能够获得成功，关键是依靠独特的定位，从而满足了商务人员对便捷、经济和准时服务的需求。西南航空公司看似另类实则聪明的创新，成功地回答了德鲁克的3个经典问题：我们的事业是什么？谁是我们的客户？客户的认知价值是什么？
●寻找成长契机
《孙子·谋攻篇》中说：“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。”这一用兵之道不仅为古今中外许多军事家所推崇，作为一种决策智慧和谋略，更被广泛应用于当前的经济领域，成为众多企业竞争制胜的法宝。
寻找企业成长的契机，其内容可概括为外部环境分析、产业竞争分析和企业内部实力考察三个方面。对外部环境分析，旨在了解企业所面临的机会与威胁；内部实力分析旨在揭示企业的实力与短处；而通过行业竞争分析，可使我们得到企业所面临的机会与威胁以及企业的实力与弱点两个方面的信息。
○评估外部环境。
现代企业的生产经营活动日益受到外部环境的作用和影响。企业要进行成长战略的管理，首先必须全面、客观地分析和掌握外部环境的变化，以此为基础和出发点来制定企业的成长战略目标，实现企业的成长战略。外部环境诸因素对一个企业的影响程度是不同的。一般说来，企业外部环境包括政治/法律因素、经济因素、社会/人文因素和技术因素等。企业外部环境因素分析的意义，就是确认和评价这些因素对企业战略目标的确定和成长战略的选择的影响。
○分析产业竞争状况。
产业竞争分析主要是分析本行业中的企业竞争格局以及本行业和其它行业的关系。行业的结构及竞争性决定着行业的竞争原则和企业可能采取的战略，因此产业竞争性分析是企业制定战略最主要的基础。按照波特的观点，一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，它们是：潜在的行业进入者、替代品的威胁、采购商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中获利的最终能力。在竞争激烈的行业中，不会有一家企业能获得惊人的收益；在竞争相对缓和的行业中，各企业普遍可以获得较高的收益；由于行业中竞争的不断进行，导致投资收益率下降，直至趋近于竞争的最低收益率。若投资收益率长期处于较低水平，投资者将会把资本投入其它行业，甚至还会引起现有企业停止经营；在相反情况下，就会刺激资本流入和现有竞争者增加投资；所以，行业竞争力量的综合强度还决定资本向本行业的流入程度。
○考察企业内部实力。
“知己”和“知彼”之间，最难做到也最容易被忽视的，是前者。1994年诺贝尔文学奖得主威廉·福克纳曾经说过：“别只求胜过同辈或前辈，要设法胜过你自己。”
企业战略目标的制定及战略选择要对企业自身的内部条件和能力加以正确的估计。所谓企业内部实力是指企业能够加以控制的内部因素。对企业内部实力的考察包括企业文化、经营管理、公共关系、生产资源和企业产品的市场性质及市场情况等五个方面的内容。
企业内部实力是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。对企业的内部实力进行分析，能够使企业掌握目前的状况，明确所具有的长处和弱点，以便更好地分析如何利用环境变化给企业带来的机会，或如何避开不利的威胁以形成自己的优势，同时，对企业的弱点能够加以避免，或采取积极改进的措施，以增强竞争能力，使确定的战略目标能够实现。
●选择细分市场。
专注战略可以说是一个市场细分的战略。起步较小，选准一个较小的产品或服务项目入手，是最务实的一种做法。
现代市场经济，可以用“有限的商品，无限的市场”来形容。由于在技术、资金和生产