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客”经营战略创新日益明显，而其产品和品牌的忠诚消费者也随之不断增多。可口可乐作为大众饮料产品，曾与百事可乐展开过激烈的市场竞争。可口可乐不断走向成功，主要是充分认识到“核心顾客”的战略位置，把产品定位在青少年消费群体上。为此，他们认真研究“核心顾客”对产品口味、质量等功能要求。
从业务层次来说，由于需求对收入增长的约束增强，降低成本、提高核心业务的利润率，成为强化核心业务的中心。彼德·德鲁克对此指出：系统地把注意力集中在生产率上的公司，几乎肯定可以取得竞争优势，并且会很快取得优势。在20世纪90年代，诸如企业再造、外包、供应链管理、战略联盟等许多以提高生产率、减少投资为核心的新的管理思想和管理工具，迅速在全球企业界流行起来，并取得了明显的成效。
第三部分 将专注作为一种成长战略第26节 专注战略2大实施要领（3）
○归核经营。
所谓归核经营，简单而言，就是要求企业精简业务领域，集中有效资源，大力发展核心主业，培育和强化核心能力，把主业做大、做强、做精，走集约化发展道路。面对全球化经营与竞争的挑战，企业必须进行归核经营，全力提高企业核心竞争力，以求称强于世界。
近20年来，出于对技术发展及市场变化的适应性调整和对外部环境及内部资源变化的综合反应，在国际性的资产重组和结构调整中，出现了精简业务内容，由多元化经营向以核心业务为主的专业化经营回归的热潮。
导致国际范围“归核化”运动的主要原因有：
1、企业尽可能地集中资源，才能满足技术发展高度和加工深度的要求，才能保持稳定发展。
在现代技术结构中，数字电子技术、基因工程、新材料生产技术、多媒体技术等高新技术，都具有创新难度系数大、系统发展要求高的特点，知识更新非常频繁。同时，由于这些技术领域蕴藏着巨大的发展商机，因此，这些技术领域的竞争十分激烈。进入高技术领域发展的企业，如果跨产业、多元化经营高新技术产品和传统技术产品，就很难深入所有的业务领域，掌握各项技术的关键环节，很难在所有的业务领域都达到顶级水平。没有技术领先优势，就没有市场优势。在高新技术领域，能否及时地推出新产品，是否具有技术领先地位，对企业的市场占有率及市场扩展潜力有决定性的影响。这就要求知识密集型企业尽可能地集中智力资源和资金，沿着企业主要技术所导向的路线，进行持续的和系统性的研究与开发，不断推出最新技术成果，保持企业在主要业务领域的技术领先地位。
美国的英特尔公司、微软公司、芬兰的诺基亚公司这些企业从事专业化经营的成功经验，对掀起“归核化”运动具有显著的示范效应。还有，美国苹果公司发展起来后，把经营摊子越铺越大，影响了其在个人电脑方面的创新投入，结果是削弱了自己核心产品的市场竞争能力，招致连年亏损。1996年，苹果公司把下属最大的生产基地转让给SCI公司，自己集中资源进行专门性的新产品研究开发业务，收到较好的效果。从1997年第4季度开始，苹果公司的帐面上再度出现盈利。
2、知识密集型企业往往通过专业化经营，集中同类业务市场，提高新技术的应用水平。
美国电报电话公司（AT&T）自从1984年被政府反垄断机构分解后，一直通过多元化经营，避免在单一的业务领域形成过高集中度。十几年来，AT&T下属公司的业务跨越十多个产业，包罗万象。1994年，美国国会通过放松电信业管制的新立法，允许长途电话公司经营地区电话业务，允许进入移动通信、有线电视和其它传播服务领域。为了发挥在通信服务技术方面的优势，扩大通信服务新技术的应用规模，竞争网络信息服务等新市场，AT&T决心摆脱技术非相关业务的掣肘，扩大核心业务规模。1995年，AT&T公司宣布退出电脑生产领域，将公司一分为三。三个独立的公司分别为通信服务公司、通信设备公司、计算机信息服务公司。独立经营的通信设备公司也完全按专业化的方向确定经营范围，不惜把业务金额高达30…40亿美元的电脑系统运作和系统管理承包给IBM公司，以便集中精力研制通信设备。AT&T公司则于分立之后的1998年，与英国电信公司合资建立了国际通信服务公司，扩展通信服务的国际市场。1998年7月，AT&T公司宣布收购TCI公司。TCI公司原来的经营业务包括闭路电视、计算机网络服务和移动通信，AT&T借购并TCI公司之机进入了地区电话通信服务市场、网络服务和闭路电视服务等领域，并实现了一网三用，最大限度地提高了信息传输新技术的应用范围。在AT&T的企业重组中，扩大通信服务和信息传输业务是一系列分立、合资及购并行为的最终目标。通过调整，AT&T公司形成了外向国际通信、内向地区通信、网络服务的专业经营体系，并且通过一网三用，提高了技术应用的规模经济水平。
3、在多个领城推进失利后，转向发展核心业务，通过专业规模扩张，奠定垄断市场的基础。
素有世界化学工业巨人之称的美国杜邦公司，在化学合成纤维技术及产品领域一直领先。然而，随着新经济时代的到来，杜邦公司对“核心主业”战略作出了重大调整，以求稳居世界生物化学领域的霸主地位。进入新世纪之际，杜邦公司宣布面向21世纪的杜邦将放弃成功经营65年的产业定位，重新将企业“核心主业”战略定位在创造可持续发展的科学新领域，全力向生物科技领域拓展。杜邦公司确定在不需要自然资源的前提下，利用生物科技与物理学、化学工程科学及资源科学相结合建立科技发展平台，从而拓展新的产品与材料，以知识密集的方法，尽可能减少对环境的影响，开发出人类生存必需品。杜邦公司成功地完成了收购著名的杂交种子国际公司股份和蛋白质技术国际公司，集中科学家挺进农业生物技术研究领域，制定了在５年内使生命科学在公司中的收入从15％提升到30％以上的宏伟计划。近年来，由于杜邦公司对生物化学领域技术产品开发与成功经营，使得杜邦从1992年亏损39亿美元重新焕发出生机，稳居世界500强企业前列。
面对人类共同关注的知识经济发展和环境保护问题，杜邦公司根据自身科技优势，把企业核心经营战略调整定位在创造可持续发展的科学奇迹上，这是企业归核经营的重大创新。企业界的竞争如同自然界中不同生物物种之间的竞争，各自之所以能够生存繁衍，是因为它们之间的生存空间不完全重合，即有着各自的“生态空间”。杜邦公司创造性地归核经营，提升核心主业的高科技性，大力向生物化学和生命科学的优先地位进军，这对于其他企业是无法比拟的。
●顾客满意。
让顾客满意是企业经营的第一要务。专注战略尤其强调这一点。
从世界范围看，20世纪80年代以来，产品或服务的提供者与顾客关系中的决定性力量已经发生了转移，前者已不再占上风，顾客开始起决定性作用。大部分的企业在制定经营策略时，均以击败竞争对手，或是追赶对手为目的。其实这种观念是错误的，真正的策略本质是要为顾客创造令他们满意的价值。成长型企业更应懂得回归策略的本质，以市场为导向，把注意力集中在顾客身上，竭力满足顾客真正的需求，深入了解和挖掘隐藏在顾客内心的需要，为顾客提供超值产品或服务。否则，很难在激烈的市场竞争中求得生存和发展。
让顾客满意，才能赢得客户；持续让客户满意，才能持续赢得客户青睐。让顾客满意，就要不断创造产品质量和顾客服务方面的竞争优势，在客户中形成持久的信誉和品牌。
品牌是企业永续经营的旗帜，品牌是企业的名片。拥有自己的优秀品牌，企业就拥有了进入市场的通行证。日本企业从品牌做起，进行了30余年不懈的努力，逐步使欧美发达国家和全世界接受了“日本制造”。创立一个国际品牌，是极其艰难的历程，中国的很多企业在经营当中对品牌的建立都不很重视。
很多成长型企业认为树立品牌是大企业的事情，小企业可以缓一缓，或者不做品牌。但是一个小企业，如果想巩固自己的基地，成长起来，就必须要树立自己的品牌，不然就永远长不大。在成长型企业实施专注战略过程中，树立自己的品牌是在缝隙中生存、发展的必然选择。浙江温州的民营企业家周大虎在经营自己的打火机时，坚持树立自己的“虎”品牌。在为著名的打火机跨国企业做OEM时，他也是坚持一条，不管在怎样的情况下，大虎厂必须保证70％的产品打自己的“虎”牌商标，即贴牌订单与自有品牌订单的比例为3：7。
品牌是靠质量、信誉、文化支撑起来的。
美国著名质量管理专家戴明博士和朱兰博士对质量都有精辟的论述。戴明认为质量是通过过程的改善来实现的，这个过程包括产品设计、产品制造和产品售出服务几方面。朱兰将质量定义为“适用”，意思是产品必须符合社会中实际使用者的要求。
经济全球化条件下企业的竞争是超越国界的，质量竞争是一个重要的方面。企业质量的主要目标是用户的满意与快乐。用户对产品的要求包括两个层次，第一个层次是达到用户的满意水平，在此之上，要求达到使用户感到高兴与快乐的水平。很显然达到第一个层次要求的企业可以在市场中生存，这种目标达到了立足市场的标准（简称MQC）。但欲在竞争中求发展就必须比对手产品质量有更强的优势，即达到赢得订货的标准（简称OWC），使用户在满意的基础上感到高兴和快乐。要贯彻上述目标原则还需要具体的质量目标支持，这种具体的质量目标，不应仅仅依靠质量管理部门的主管，而应从企业管理层明确制定详细任务，让所有部门和层次都明确各自的目标，全体成员共同支持质量总目标的实现，同时在制订总的质量目标时，高层管理部门亲自参与，将目标制订得尽可能达到理想高度，以激发所有员工不断努力。
卓越的组织受顾客驱动，视顾客为最重要的利益相关者，其成功的关键之一在于接近顾客迅速反应，满足顾客的需要，让顾客感到满意与快乐。这也是为什么今天的高层管理者经常直接与顾客进行电话联系以了解顾客需要的原因之一。实践表明，卓越企业的组织结构，具有形式简化、人员精简以及分权化的特点。据麦肯锡咨询公司的研究，企业平均层次划分有5。1级，而优秀企业为4。1级。优秀企业通过精简机构层次，出现了全新的信息传递格局，高级管理人员拥有了更大的管理权限，平均管理5到6个人而不是3到4个，尤其避免了过去那种1对1或1对2的靠不住的上下关系。基层则相反，优质企业基层管理权限比低质企业小，这使现场管理更加严密，管理人员与员工的当面接触机会更多，而且更透明。
优质企业正是通过产品设计开发保证企业外的客户和其内部的生产部门有充分的理由对产品感到满意。他们主动探求客户利益焦点，将理想化为技术上的可行性，追求“零次品”目标，以更好的设计质量保证产品（，）更加节约时间和金钱，在竞争中优于对手。
生产制造作为产品质量形成中的重要一环，它压倒一切的目标就是将交给客户的产品次品率降到最低。为此，企业不仅采取能够保证工艺程序稳定可靠的质量管理技术，而且还必须依靠车间工人的团结协作。其次，生产制造部门还应与供应商密切合作，持续改善质量，以赢得顾客的满意和忠诚。
企业的竞争优势还来自于顾客对产品服务的评价。服务质量已经成为竞争的另一焦点。
第三部分 将专注作为一种成长战略第27节 专注战略2大实施要领（4）
1979年6月，IBM时任董事长约翰·奥佩尔在听到一位遭受IBM公司职员冷遇的友人的抱怨之后，化名向公司订购一台打字机。但是这种他自认为十分简单的事情最后竟然花了他15天时间且几经周折才找到有关的对话人。于是，他立即召开了领导班子会议，作出决议，重申被遗忘的两个目标——质量至上，热情服务。自此之后，IBM公司树立起了以顾客满意为导向的经营理念：IBM必须成为一个以顾客为中心的公司，IBM的一切活动都要围绕着如何满足顾客的各种需要进行。这种使顾客满意的经营理念使IBM的业务蒸蒸日上，无论是商誉、经济效益各方面它在计算机行业都是名列前茅。
与前面所列举的1979年的情形完全不同，IBM现在在令客户满意方面已经有很好的口碑了。比如《商业周刊》中文版1999年第9期记载了一个故事：
IBM帮助折扣经销商查尔斯·施瓦布公司管理网络系统，每天访问者多达7600万人次。1998年12月，当联邦储备委员会主席格林斯潘先生准备在国会发表演讲时，查尔斯·施瓦布公司首席信息官道恩·莱波雷紧张起来。她担心如果格林斯潘发表了使市场动荡的言论，自己公司电脑系统能否处理巨大的荷载。因此，道恩·莱波雷给IBM公司打电话，要求定购更多的电脑。这件事情麻烦在于，到货一般耗时30—90天，但道恩·莱波雷要求3天内提货。IBM公司回答：没有问题。IBM公司租了一架飞机将电脑运至查尔斯·施瓦布公司，一点也没有耽误时间。道恩·莱波雷说：“这是一种与零售商打交道必须具备的关系。IBM理解支持一家每周工作7天，每天工作24小时的企业意味着什么。”
前后鲜明的对比，为人们道出了IBM成功之道。IBM是这样做的：
1、尊重顾客就是尊重自己，伤害顾客就是伤害自己。
2、要善于倾听顾客的意见。
3、既要争取新顾客，更要保持住老顾客。
4、对大小客户一视同仁。
5、既要迅速改正错误，更要防范错误。
6、提供最佳的售后服务。
经过不断的探求，企业认为顾客满意是汇集全面质量管理的焦点，也是企业制定标准的重要依据。顾客满意的内涵是顾客价值观的实现。企业只有坚持以顾客为中心的价值取向，让顾客满意，他们才可能不断地购买这种产品或服务，并成为忠诚的顾客，企业因此才能持续发展。
顾客是产品的使用者，因产品不同、价格高低不同及服务需求不同而有不同的满意感，但其基本需求是共同的。
1、产品功能必须符合消费的需要。
2、产品价格不能完全以卖方的成本加利润来决定，而应考虑其合理性及消费市场的购买力、竞争性等能满足消费者才可行。
3、服务的好坏是销售的重要环节，没有完善良好的售前、售后服务制度，企业在激烈的市场竞争中将难以生存。
4、随着消费者自我保护意识的不断增强，若企业没有对自己的产品负责到底，特别是有关安全问题，企业将无法获得顾客的信赖，亦即不能使其满意。
5、提供高质量、适当使用寿命的产品，是获得顾客满意的首要条件。
6、产品不但要满足顾客对产品的实用性需求，往往还需要满足顾客的价值观，因为顾客的购买动机虽然还是以实用为主，但仍有不少消费者是为了满足其意识形态的价值感，来选购商品的，如出高价购买名牌、风格个性化、多样化及特殊化等商品，多半是由于重视品位价值的价值观所驱使，有些购买动机，事实上只是为了满足虚荣心而已。
在顾客最终的感受和原来的期望之间，极有可能存在差距，这就应当查出产生差距的原因。首先，这种原因可能是顾客的要求本身就含糊不清，也可能是企业本身没有按计划设计完成，因而未能满足顾客的要求。另外，这种差距也可能反映出某些条件不足，致使企业不能有效地为顾客服务，或是在企业与顾客之间还缺乏交流和沟通。
从企业的角度讲，产生这种差距的因素主要有五个方面。因此，企业提高服务质量，缩短差距，主要是从这五个方面出发，找出其存在的“缺口”，以此弥补“缺口”。
1、可靠度。即能够信守对顾客许下的诺言。
2、响应度。即迅速向顾客提供服务的意向。
3、保险度。即企业员工尽职尽责、保守秘密的服务风格以及具备的有关知识和礼仪的素养。
4、热情度。即企业关心顾客，并能照顾个