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个时候，逆流而行的芳草洗衣粉显然是讨不到什么好处的。随着洗衣粉市场的价格持续走低，高价位的芳草逐渐远离消费者，市场份额也逐年下滑。而阳光洗衣粉依靠芳草旧有的网络，采用低价和高促销，甫一上市便取得了不错的效果。在皖北，还和宝洁公司的熊猫洗衣粉连续几个月比拼，熊猫要是送货车有１０辆的话，阳光就搞１５辆，总之就是比着来。但由于媒体广告不多，阳光洗衣粉靠低价虽然迅速出现在消费者面前，但接受尚需一段时间，短时间品牌不可能得到塑造，一阵风后处于稳步上升期。而芳草的下滑与阳光的进入这期间的空当，联合利华并没有润滑好，结果本地的全力和雕牌的强广告、大促销一举突破成功。此后阳光和芳草均大幅下滑。
另外，芳草集团经历了和许多日化合资企业类似的惨痛历程。合肥利华公司由于每年亏损数百万，中方必须每年按比例投入相应的资金，数年下来，中方只有采取转让股份的方式吞下亏损的苦果。直至２００３年，该合资公司由于中方再无股份而成为联合利华独资，芳草洗衣粉的品牌使用权也归外方独有。而芳草集团为了重振洗衣粉的雄风，不得不另在他地再重建厂房，并以白雪为新的洗衣粉品牌重新进入这个领域。但如今的洗衣粉市场早已不再如当年那样，复杂莫测的环境“白雪”能适应吗？
芳草洗衣粉的合资失败也掀开了芳草集团走向落寞的开端。实际上，芳草的成名与合资的失败是众多成名于２０世纪８０年代中期的中国本土日化品牌经历的缩影。当时的日化名牌是一个特定历史时期的产物，与市场大环境密不可分。当时的产品不像现在丰富，消费者可以选择的品种十分少，再加上计划体制下的习惯性消费，这些日化品牌几乎没有经历什么激烈的市场竞争就完成了这一平稳过渡。
中国日化名牌的诞生，实际上是中国经济转轨的特定象征，是市场竞争不充分的表象显现。由此看来，日化名牌的风光背后，也有着很多不稳定的因素，比如价格低廉，利润较低；渠道简单，产品单一；推广有限，管理贫乏。而这些埋下的祸根就在外资大举进攻时引爆了。
自外资进入中国以来，在日化行业注入的资金越来越多，开始大规模的广告宣传，力求通过品牌的意义影响并改变国人的消费观念，同时注重销售和售后网络的建设，因此，市场占有率越来越高。应该说，国内日化企业与外资合作，除了有生存忧患这一客观因素外，还是希望能够借外资雄厚的资金与成熟的管理及营销经验，进一步提升自己的品牌。对外资而言，合资除了政策上的原因以外，利用中国本土企业现成的设备、渠道和低廉的劳动力成本，将会使费用大大减少。从前景看，这是一个双赢的举动。这样说来，合资也是情理之中的事情。事实上，就芳草来说，当年的合资也确实是很好的选择。
这些合资惊人的相似，就在于中方一般出让自己的品牌与设备，而外方都以资金进入。由于中方品牌与设备折算下来的钱并不多，外方在合资公司占了绝大多数的股份。然而，一场双方你情我愿的“美妙婚姻”却让这些历史悠久、质量过硬、曾经深得消费者喜爱的日化名牌产品在市场的洗礼中彻底销声匿迹了。
第三部分 大品牌未必造就大市场第18节 芳草：悲怆的战略失策（2）
折翅
与外资对抗的第一场斗争中，几乎所有的日化品牌都无一幸免，这不能不说也是时代的造就。但芳草成名的牙膏却一直是自己在操作，合资之后，这一支柱也开始下滑。
２０世纪８０年代至９０年代前期，由于设备及技术的局限，国内企业的生产能力仅能满足市场消费需求，消费者对牙膏的选择余地不大，加之外资品牌刚刚进入中国市场，价格较高，销量也十分有限，因此牙膏行业一直处于高利润状态。经济效益的优势使芳草集团动力不足，企业创新意识不强，没有感觉到将要面临的巨大竞争，新产品和外包装开发严重滞后。２０年来，芳草牙膏的外包装没有什么变化。同时开发周期长也使新产品的出台一拖再拖。因此整个牙膏行业并没有形成一批真正的强势品牌。
随着外资企业对中国市场的不断了解，一些价位较低的牙膏纷纷涌现，同时一些功能各异的药物牙膏也相继出炉。随着市场由卖方向买方转变，芳草牙膏的优势逐渐丧失。自１９７８年的第一支药物牙膏问世之后的１０多年，芳草牙膏一直没有什么新的卖点出现过。２０世纪９０年代初期，芳草推出了男子汉牙膏，以去烟渍功效成为当时的一大卖点，在山东等北方市场曾刮起一阵旋风，在市场拓展初期效果很好。然而在推出这种牙膏之前，芳草集团并没有解决好膏体中去烟渍的原料对铝管的腐蚀问题，结果质量问题不断出现。对于这个预料中的结果，芳草还是采取了回收次品的原则。但接下来的举动就有些让人摸不着头脑，按说既然这种牙膏受欢迎，就应该改进包装，解决原料的腐蚀问题，但芳草公司并没有对产品进行改造，复合管的男子汉牙膏迟迟未能上市，以致于这一新开辟的市场迅速被后来的狮王等去烟渍牙膏所取代。后来芳草公司又针对高露洁、佳洁士等外资品牌开发高档牙膏奥特威，结果依然是草草收场。
市场的多样性，也让芳草集团感到了焦虑，但２０年的芳草情让企业始终守着故纸堆不肯放弃。产品的开发动力不足让芳草在瞬息万变的市场失去了很多可以迎头赶上的机遇，也让需求多样化的消费者渐渐远离了芳草。虽然在２０世纪９０年代后期芳草也进行了一些产品开发，但都是低水平的重复且开发周期过长。
芳草的产品一直是定位于中草药，曾掀起了中国牙膏工业的一场革命，推动了牙膏由卫生洁齿型向疗效型的过渡。但市场结构由规模化转向多样化，从目前消费者对牙膏功效的关注度来看，中草药概念只是第六位，而对于消费者购买牙膏的影响因素来说，产品功效是排第一的，功效上选择的鲜明性不强是芳草牙膏的最大忧患。对于一个消费者不再有很大注意力的功效产品，芳草纵然是再努力，市场份额也不会有大的提升，更何况现在很多牙膏都有了功能的细分。
硬伤
当然，除了产品的原因外，作为国有企业，芳草集团也有着很多不该有的硬伤：企业担保背上沉重负担。由于当时先后为红旗玻璃厂、合肥香料厂、永康食品厂、合肥灯泡厂等众多企业进行银行担保，总额高达５０００万～６０００万元。在这些企业相继破产和倒闭之后，担保金让芳草公司每年向银行支付４００多万元的利息，这无疑成了企业的一个很大的负担。
设备引进失误。为了提高产量，芳草公司从德国摩尔公司引进一条自动化铝管生产线。但由于种种原因，这条生产线并没有达到预期目标，产量和原来的设备几乎一致，然而消耗却等同于２４条原始设备！这套号称２０世纪８０年代国际先进生产线的引进，除了获得一点外界的美誉之外，苦果只有芳草自己默默咽下。
合资项目的失败。２０世纪９０年代中期，芳草集团与香港兆峰陶瓷公司合资，对方出设备，芳草拿资金，但由于兆峰的设备迟迟无法到位，最终合资流产。由于融资与土地收购，芳草集团损失很大。值得一提的还有，１９９６—１９９７年，牙膏的一种原料——薄荷脑价格飙升，从每吨２０多万元涨到８０多万元。由于薄荷脑的涨价，国内部分实力较弱的企业纷纷采取停产措施，而价格高峰期，芳草公司进货１０吨，随后薄荷脑的价格又突然下跌，此举使当时募集的工人入股资金损失殆尽！当然客观上讲，对于价格是否上涨和下跌，谁也无法预料，只能说是一种信息的匮乏和决策的失误。
种种伤痕一并在合资以后先后引爆，而这期间正是外资企业开始大举进军国内日化市场的关键时刻，内伤不断使得企业难以有继续发展的充裕资金，而市场竞争上又难有大的突破，芳草牙膏每况愈下，再也难现往日风采！从１９９６年到２００１年，芳草牙膏的销售数量由１．４１万支下滑到６１０４万支，销售额也由１．６９万元下滑到９８７５万元，企业的竞争力正受到空前的挑战！
芳草的由盛转衰，不过是众多陨落企业的一个缩影。综观整个中国的当企业，国有也好，民营也罢，都是你方唱罢我登场，几年光景就开始走下坡路了。中国企业好不过１０年似乎成了一个怪异的规律。从中山威力、爱多，到洛阳春都和沈阳飞龙，就连当初在家电业威名赫赫的长虹、康佳也低下了自己高贵的头。这些当年还信心十足要进军世界５００强的明星企业，脚还没伸出国门，就在自家门口摔了个大跟头！当然，一个企业的兴衰，绝不是用一两句话就可以说明白的。但仔细研究这些明星企业的历程，却不难发现一些共性，一些与其衰败密不可分的因素：
１．成功之后好大喜功，盲目多元化。在短缺经济下成长起来的企业根本没有注意到市场环境给他们带来的危机，以为自己的成功同样可以在其他行业克隆，根基还未站稳，就大肆扩张，结果到最后一事无成，主业也败光了。
２．政府干预让企业不堪重负。一个企业，有了一些发展之后，政府就想方设法安排兼并一些难以为继的小企业，还美其名曰组建大集团，其实是变相增加企业的负担。而且为了求政绩，政府往往希望企业在规模上越大越好，对利润则要求不高。这就造成企业不断生产、不断积压，根本不是按照市场需求在销售，结果流动资金严重短缺，再发展也就遭遇瓶颈；而一旦企业出现问题，政府惟一使用的招数就是换人，几经折腾，企业元气大伤。
３．企业市场意识的淡漠。这些成功的企业靠着领导人的远见卓识成就了辉煌，但一成不变的思路在瞬息万变的市场竞争中，显然已不再管用。芳草在成功以后根本没有意识到市场格局的巨大变化，没有在计划经济向市场经济的转轨中把握住时代的脉搏，还以为凭着当年的豪气能继续干出一番事业，却不料，墨守成规的做法只能被市场淘汰！
４．企业管理走向混乱。企业销售的欣欣向荣，掩盖了许多不良的地方，企业管理的缺乏是这些小企业变成大集团最突出的问题。
５．市场环境的不规范。一般而言，企业为提高竞争力，不得不花大气力打广告，做品牌，而一些山寨小厂却不费吹灰之力，仿冒这些产品，以低价劣质来搅乱市场。但市场监管力度不够，有章不循，有禁不止，有法不依，执法不严，让企业无法全心全意经营。
期待
为安徽三宝之一的芳草目前的状况已引起各界的重视，领导班子的调整，年轻人的大胆起用，无疑会重新焕发已经沉寂许久的激情。对于芳草来说，目前的底子还有，如果能够充分认识市场，适应市场，重拾当年的荣誉并非没有可能。
近期，随着又一批本土日化新秀的崛起，中国日化行业开始了一场新的转折。当年沉寂的一些老品牌也不甘示弱，纷纷踏上新的征程，力图再创新的辉煌。
让我们期待芳草们能谱写新的篇章！
第三部分 惠氏危机公关：遗憾的２００２第19节 惠氏危机公关：遗憾的2002
惠氏公司用各种“乐”为其奶粉命名，如“爱儿乐”、“学儿乐”、“健儿乐”、“幼儿乐”，等等。与之不相符的是，惠氏在过去的２００２年并不“乐”。
２００２年，惠氏曾两度在中国诸多媒体中频频露脸，一时间本来知名度甚高的美国惠氏变得更是家喻户晓。不幸的是惠氏一再露脸却没有出风头，更糟的是其知名度的大幅攀升没有提升其美誉度。２００２年，惠氏麻烦不少，“乐”还是不“乐”，惠氏自己应该有深刻的体会。
不“乐”事件的简要回顾
００２年３月，北京检验检疫局在朝阳口岸检验发现，惠氏爱尔兰分工厂生产的学儿乐奶粉亚硝酸盐含量超标。国家质检总局据此发出了２００２年第６１号进出口食品安全风险警示通报，明确要求各地直属局封存所发现的问题奶粉，并请示国家质检总局后做退货或销毁处理。同年５月中旬，这一事件曝光。
２００２年５月下旬，卫生部的一次抽检再次发现学儿乐奶粉亚硝酸盐含量超标。６月４日，卫生部“封杀”惠氏爱尔兰工厂生产的学儿乐奶粉，并通报使用这种奶粉的儿童立即停止饮用。之后，《北京青年报》《深圳商报》以及全国各大网站对该事件纷纷报道、转载。
一波未平，一波又起。２００２年１１月下旬，惠氏费蒙特工厂于２００２年９月２５日到１０月３日生产的怀疑被“坂歧氏肠杆菌”污染的奶粉运抵中国上海和深圳口岸。１１月２６日，国家质检总局发布公告，限令惠氏召回费蒙特工厂上述期间生产的爱儿乐妈妈孕产妇配方奶粉（Ｓ－２６ＭＡＭＡ）和婴儿素豆基配方奶粉（ＮＵＲＳＯＹ）。该事件又一次在新闻界掀起了阵阵波澜。
对惠氏处理危机的总体看法
次事件中，新闻界的一系列报道总的来说对惠氏相当不利，从一个消费者的角度来看，惠氏多多少少给人留下了不太愉快的回忆。对于两次事件，可以说惠氏都认为是偶然的，和企业管理制度无关，并且两次事件中惠氏都曾强调问题奶粉“从未流入市场”，为此曾受到过部分媒体的质疑。
对于亚硝酸盐事件，惠氏的说法至今仍令人耿耿于怀；坂歧氏肠杆菌事件中，惠氏的处理方法相对成熟。据报道，该事件引起了惠氏的高度重视，公司立刻成立了事故分析小组对事故进行全面调查，并配合国家质量监督检疫总局进行了汇报沟通。国家质检总局发公告第二天，惠氏公司发布了针对该事件的声明。之后，公司还制定了系列防范措施，防止类似情况再次发生，并宣布从２００３年起，在全球范围内对其生产的婴儿营养品进行坂歧氏肠杆菌的检测与控制。总的来说，对于坂歧氏肠杆菌事件，惠氏给了消费者一个还算可以接受的说法。
两２挑剔惠氏的做法
品和药物行业的危机事件层出不穷，早的有青岛啤酒事件、美国强生公司泰莱诺尔中毒事件、法国碧绿液矿泉水事件，后来又有可口可乐在比利时的中毒事件、宝洁公司佳洁士牙膏事件、康泰克ＰＰＡ事件，等等。以上案例都可以说明，妥善处理危机，往往可以使企业反戈一击，取得正面宣传的效果。相对而言，惠氏的做法比较苍白。
一、处理危机应充分体现人道主义
人道主义在政治和外交中常被提及，公关界专业人士把这个概念引入危机公关领域，并且无形中成为贯穿企业危机公关的一条主线。人道主义原则在危机公关中的具体体现是“公众利益第一”，对公众要真诚、负责。
亚硝酸盐事件发生后，惠氏请专家为其“圆场”：“亚硝酸盐致癌绝不是奶粉中含量所能达到的”、“一杯牛奶中亚硝酸盐含量约相当于一只鸡蛋或半杯豆浆中的亚硝酸盐的含量”。言外之意就是消费者没必要大惊小怪，产品虽然不符合质量标准，但吃了也没关系。上海惠氏有关人士再三强调，问题奶粉对儿童健康没有影响。中国农业大学某专家反驳说：“吃一杯也许没事，如果小孩长期吃这种超标的奶粉，当然会影响孩子的免疫力，甚至可能致癌。”惠氏可能一时紧张，以致犯了一个常识性的错误：惹了消费者，但却说是“没关系”。
坂歧氏肠杆菌事件中，惠氏有关人士认为召回产品在“发达国家是常事”，“作为企业成熟的标志之一，在得知自己的某个产品或某个批号的产品不符合质量标准后，会主动告示，召回自己的这个产品，对自己的产品和消费者负责”。但是很明显，惠氏的召回却和“主动”无关，都是被公告后才“主动”的。而且惠氏的上述说法很容易留给消费者“懂道理不讲道理”的印象。
可以说两次事件中，惠氏的种种说法和解释都没有十分有效地传达高度关注消费者利益的信息，其做法曾受到部分媒体的质疑。充分发扬人道主义原则、以公众利益为出发点，是危机公关中应该遵循的基本原则。有效传达高度关注公众利益的信息，对公众真诚、负责，才能尽早使受到危机影响的公众站在企业一边帮助解决问题，彻底消除危机，企业也才能生存和持续发展。
二、当断不断，反受其乱
“用兵之害，犹豫最大；三军�