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，容易被大多数人认同，并坚决执行；而地位低的人所提出的建议和意见，哪怕是完全正确的，也会被大多数人质疑，更加不会被认同和执行。这种“言由人定、人以位重”的现象，被美国心理学家托瑞归结为“地位效应”。
为了证实“地位效应”的存在，托瑞曾做过一个试验：他让飞机场的空勤人员，包括驾驶员、领航员和机枪手，一起讨论解决某个问题。每个成员必须首先提出自己的解决办法，最后把全组同意的办法记录下来。实验发现，绝大多数成员同意领航员的办法，机枪手的意见很少得到认可。当领航员提出正确办法时，群体会100％同意；而当机枪手有正确办法时，群体只有40％的人同意。
一个人的身份地位为什么会影响其他人的正确判断呢？一般认为，那些具有身份地位的人都是才智过人的社会精英，他们拥有一般人无法比拟的才华和智慧，自然会赢得大众的信任和崇拜。因此，他们的一言一行都受到大众的格外关注，他们的言论和观点被视为不容置疑的真理。而那些地位低微的人，因为没有身份的“光环”笼罩，人们常常会把他当作很普通的人，对他们的能力和智慧不屑一顾，自然对他们的言论也产生怀疑。
古时，有一个卖马的人，一连卖了三天都无人过问。他去拜访相马专家伯乐，说：“我要卖一匹马，可一连三天都无人过问。请您无论如何帮助我一下。您只要围着我的马看几圈，走开后回头再看一看，我愿意奉送您一天的花费。”伯乐同意了，真的去市场上围着马看了几圈，临走时又回头看了看，伯乐刚一离开，马价立刻暴涨了十倍。
地位高的人所拥有的权势和名气，会产生威慑的效果，让人不知不觉中遵从和模仿。位高者的喜好和习惯被无限放大，受到大众的刻意模仿，甚至在当时形成一种潮流。那些模仿者可以借助他们的声誉，在世人面前炫耀自己的品味和偏好，获得虚荣心的满足。此外，他们的权势和财富会形成一种威慑力。假使大众不遵从位高者，很可能会引来一些不必要的麻烦，权衡利弊之后，只好屈从于位高者。
第116节：地位效应：身份地位对人的影响（3）
《韩非子》一书中记载了这样一个故事：齐桓公非常喜欢紫色的服装，齐国上下从大臣到百姓都模仿齐桓公穿紫色衣服，于是紫色的布料价格猛涨。齐桓公为此深感忧虑。他对大臣管仲说：“由于我喜欢紫色的服装，使得全国上下都穿紫衣，紫色布料现在极贵，该怎样制止这件事情呢？”管仲说：“如果你想要制止这件事情，最好自己放弃穿紫衣的习惯。”
齐桓公从此不再穿紫衣，并对左右的大臣说自己很讨厌紫色。从那以后，那些常穿紫衣的大臣再也不穿紫衣了。过了一段时间，齐国都城也无人穿紫衣了，再过了一段时间，整个齐国境内都看不到一个穿紫衣的人。
在现代，也不乏这样的例子。英国已故王妃戴安娜，至今仍然引领着世界时装的潮流，连她那个典型的发式，也被命名为戴安娜式；温家宝总理有一次告诉媒体，自己临睡前会阅读一本叫做《沉思录》的书。没过多久，以“总理枕边书”为卖点的《沉思录》，迅速在各大城市热销，名列全国畅销书排行榜。
很多时候，人们对位高者的盲从往往缺乏理性的判断，总认为他们的偏好和观点都是正确的。然而，这种盲目的追随容易形成一种不良的风气，对后世造成负面的影响。中国延续了几千年的缠脚风俗源于南唐时期。南唐后主李煜喜欢三寸金莲，他的宠妃们为了取悦于他，纷纷用绫子缠足，一个个环佩轻响、莲步盈盈。后来，这种习俗传入民间，平民女子兴起了缠足之风，一直延续到民国时期，为后世的无数女性带来了深重的痛苦。
“地位效应”能够引领风潮，它被更广泛地运用于现代广告宣传中。许多商家依靠一些颇有名望的人士，为他们的企业和产品做宣传。名人一般都具有很强的号召力，拥有独特的人格魅力，利用名人为产品代言，可以将大众对他们的喜爱，转嫁到对产品的喜欢上，从而产生购买的欲望。比如，美国前总统布什、韩国前总统金大中都曾为了宣传本国的旅游业拍摄过广告；苏联领导人戈尔巴乔夫，担任过著名奢侈品牌路易威登的广告主角。
第117节：鲶鱼效应：用危机激发潜能（1）
实际上，才华和智慧并非只有位高权重者才拥有。在我们身边，同样也有一些才华横溢的人，或许只是因为没有遇上恰当的机遇，不能获得与才能相匹配的身份和地位。然而，“地位效应”让我们忽略了他们的才能和观点，而一味地对“名人”盲目地崇拜。因此，我们在生活中应当回避“地位效应”对我们的蒙蔽，只要对方的观点是合理正确的，就应当给予认同和采纳，善于发现平凡人的闪光之处。
46。 鲶鱼效应：用危机激发潜能
挪威人爱吃沙丁鱼，渔民在海上捕得沙丁鱼后，如果能让它们活着抵港，卖价就会比死鱼高好几倍。但是，由于沙丁鱼生性懒惰，不爱运动，返航的路途又很长，因此捕捞到的沙丁鱼往往一回到码头就死了，即使有些活的，也是奄奄一息。只有一位渔民的沙丁鱼总是活的，而且很生猛，所以他赚的钱也比别人的多。这个渔民严守秘密，直到他死后，人们打开他的鱼槽，才发现槽中只不过多了一条鲶鱼。
原来当鲶鱼装入鱼槽后，由于环境陌生，就会四处游动。沙丁鱼发现这一异已分子后，也会紧张起来，加速游动，如此一来，沙丁鱼便能活着回到港口。
渔夫的这种做法后来被管理者们总结为“鲶鱼效应”，并将它作为一种竞争机制引入人力资源管理中。“鲶鱼效应”是企业管理者激发员工活力的有效措施之一，它主要表现为两个方面：一是企业要不断将一些年富力强、思维敏捷的年轻生力军，引入职工队伍中甚至管理层，给那些因循守旧的老员工带来竞争压力，唤起他们的生存意识；二是要不断地引进新技术、新工艺、新设备，采用新的管理机制激发员工的工作热情和危机意识。
在自然界和人类生活中，“鲶鱼效应”十分常见。一种动物如果没有了天敌，就会在安逸中逐渐退化；一个人如果没有对手，就会丧失斗志，在碌碌无为中虚度光阴；一个组织如果没有对手，就会在相互的潜移默化中养成惰性，工作效率低下，丧失了生机；一个行业如果缺少了对手，就会安于现状，丧失进取的精神，逐步走向衰亡。
第118节：鲶鱼效应：用危机激发潜能（2）
澳大利亚一个广阔的牧场上，狼群猖獗，经常吃掉牧民的羊。于是，牧民们联合求助政府，希望派出军队将狼群赶尽杀绝。政府答应了他们的请求，狼群从此销声匿迹。没有狼的威胁，羊的数量猛增，牧民们非常高兴。
然而，几年过后，牧民们发现羊的繁殖能力大大降低了，生出的小羊体弱多病，羊毛的质量也大不如从前。羊的数量又开始急剧锐减。牧民们这才明白，失去狼这个天敌，羊的生存和繁殖能力也会同步退化。牧民们又请求政府，将狼群引进牧场。狼群回来后，羊的数量又开始增加。
人类也是如此，当一个人处于不利的环境，通常会迸发出惊人的力量，过于安逸的生活反而会让人不思进取，庸碌无为地终老一生。我们应当感谢自己的对手，感谢恶劣的环境。正是由于它们的存在，才让我们时刻保持一种危机感，激发起更加旺盛的斗志。
在一个组织中，当这个组织的工作达到较稳定的状态时，常常意味着员工工作积极性的降低，“一团和气”的集体不一定是一个高效率的组织。这时，如果能在组织中引入一位“鲶鱼式”的人物，无疑会激活员工队伍，提高工作业绩。
在企业管理中，管理者要实现管理的目标，需要引入鲶鱼型的人才，以此来改变企业一潭死水的状况。“沙丁鱼式”的员工生性喜欢安静，追求平稳。他们对面临的危险没有清醒的认识，只是一味地安逸于现有的日子。作为公司的最高领导层，如何去改变这一状况，比较流行的做法是，从外部引进“鲶鱼式”的人才。
本田汽车公司的总裁本田宗一郎，曾经面临过这样一个难题：公司里东游西荡、不思进取的员工太多，严重拖企业的后腿，可是又不能把他们全体解雇。一天，副总裁宫泽给他讲了“沙丁鱼和鲶鱼”的故事，对他启发很大。本田宗一郎决定外聘一些“鲶鱼”式的员工，激活公司里员工的活力。于是，他用高薪聘请了松和公司的销售部副经理武太郎，担任本公司的销售部经理。任职一段时间后，武太郎凭着自己丰富的市场营销经验和过人的学识，赢得了销售部全体员工的一致好评。
第119节：鲶鱼效应：用危机激发潜能（3）
与此同时，大家受到武太郎的感染，工作热情大为提高。在环境的潜移默化下，原本懒惰的员工也迸发出工作的活力。大家你追我赶，销售额直线上升，为公司迎来一个快速发展的“春天”。
从那以后，本田公司每年都会外聘一些“鲶鱼”式的业务精英，担任公司要职。这样一来，公司“沙丁鱼”式的员工都有了触电般的感觉，他们纷纷调动热情投入工作，使得公司的业绩蒸蒸日上。没过多久，本田公司在欧美及亚洲市场的知名度不断提高，成了全球知名的跨国公司。
不过，这种引入“空降兵”的方式也存在一定的局限性。引入外部人才确实能快速调动起员工的积极性，但从长远的角度看，长期从外部引进高职位人才，会使得内部员工失去晋升的机会，导致员工的忠诚度降低，不利于公司稳定发展。作为企业的高管人员，可以从公司的内部发掘一些有能力的青年员工，担任中层管理人员。
除了正面的激励以外，管理者还可以采用反面激励的方法。比如，制定系统的规章制度，一旦员工违反制度，就要根据相应的条款进行处罚，甚至辞退不称职的员工。“杀一儆百”，提醒每个员工都不能掉以轻心，形成一种有力的约束力。
小雯是某公司技术部的骨干，她能力强，有经验，刚来公司便受到了领导的器重，被委以重任。时间久了，小雯的倔脾气便暴露出来。其他部门的同事来找小雯办事时，她总是满脸的不耐烦，甚至对别人提出的修改意见，她不但不虚心接纳，还会大声指责别人的业务能力。后来，技术部的人受了她的影响，也学会了闹情绪，摆架子。
一次，公司接到了一笔很重要的订单，需要全体员工加班，技术部的员工在小雯的“带领”下，对公司的告示不予理会，依旧按点下班回家。第二天，小雯被总经理叫去了，哭着走出来。她被炒了鱿鱼。从那以后，技术部的人收敛了不少，跟其他部门的同事合作时，也变得和颜悦色起来。
第120节：鲶鱼效应：用危机激发潜能（4）
企业界认为：“如果一位经营者不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而就会失去效率和效益。”这种企业的危机感不仅来自组织的内部，更源于整个行业和全球经济发展的大背景。
随着全球经济竞争的发展，很多世界著名企业都进入了维持和衰退阶段，像柯达、可口可乐、杜邦、福特这样老牌的大企业，都曾出现过巨额的经营亏损。为改变这种状况，各国企业推行“危机式”生产管理，美国掀起的“末日管理”浪潮便是典型的案例。
美国技术公司总裁威廉？韦斯看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电讯业正在发生大的变革，美国技术公司应该在变革中发挥重要作用。因此，他率先从公司上层推行“末日管理”计划：启用了两名大胆推行改革的高级管理人员担任副董事长，免去了4名倾向于循序渐进改革者的高级职务。与此同时，韦斯在员工中广泛宣传，如果忽视产品质量，就会导致失去用户的危机。他要全体员工知道，如果公司不把产品质量、生产成本以及广大用户时刻放在突出的位置，公司的末日就会来临。
不管是企业外部环境还是内部组织的危机，总能让人保持一颗清醒的头脑。一个温暖的被窝可以销蚀你的斗志，一盆冰冷的凉水却能够激励起你昂扬的斗志。有危机感的员工都是积极向上的，他们随时都担心着如果不进步，就会被其他人赶超；同样，一个有危机意识的企业，也会在危机的鞭笞下积极创新、不断开拓市场，在激烈的竞争中立于不败之地。
第121节：南风法则：用温情俘获员工的心灵（1）
47。 南风法则：用温情俘获员工的心灵
一次，南风和北风在半空中相遇了，可是它们谁也说服不了对方让步，一时僵持不下。这时，它们同时看见路上的行人，于是决定打个赌，看谁能将行人身上的大衣脱掉，就算谁获胜，就刮它那个方向的风。
北风首先发威，顿时冷风凛冽寒冷刺骨，行人为了抵御北风的侵袭，把大衣裹得更紧了；南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人觉得春暖全身，开始解开纽扣，继而脱掉了大衣。南风便轻而易举地获得了胜利。
“南风法则”也叫做“温暖法则”，源于法国作家拉？封丹写的这则寓言故事。它告诉我们：温暖胜于严寒，温情往往比冷酷更能打动人心。在生活中，我们可以承受严厉的斥责，却难以抵抗温柔的劝说；我们在强硬的态度面前往往会不依不饶，丝毫不为所动，而在和颜悦色的劝说下，却能够网开一面，做出让步。
在现代企业管理中，“南风法则”属于“人性管理”的范畴，要求管理者用情感激励下属，多点“人情味”，像关心家人一样关心员工，帮助解决下属日常生活中的困难，让下属真正感受到管理者给予的温暖。这样，下属出于感激之情，就会更加信任你、追随你，对企业更为忠诚，更加积极地为企业创造丰厚的利润。
真挚的情感激励，往往比制度化的薪酬激励更为有效。“情感激励”是企业管理的重要软性投资，做好情感激励，能够激发员工的工作热情，增强员工对企业的忠诚度，减少由于员工的流动而带来人力资源成本。如果管理者能够让员工感受到真情，他们就会带着快乐喜悦的心情投入工作，并将这份感动与快乐传递给顾客。顾客接收到这种喜悦的情绪后，自然会对企业的产品产生良好的印象。
在使用“情感激励”方面，日本企业的做法引人关注。日本著名企业家岛川三部曾自豪地说：“我经营管理的最大本领就是把工作家庭化和娱乐化。”索尼公司董事长盛田昭夫也说：“一个日本公司最主要的使命，是培养它同雇员之间的关系，在公司创造一种家庭式情感，即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感。”
在日本，几乎所有的公司都很注重人情味和感情的投入，给予员工家庭般的情感抚慰。日本企业家深谙“刚柔相济”的道理，他们在严格执行公司章程的同时，又以真挚的情感感动员工，尊重他们的个人偏好，关心体贴他们的日常生活。
比如，记住每一位员工的生日，每到他们过生日时，公司都会送上一份精美的礼物和诚挚的祝福；实行完善的福利机制，让员工享受尽可能多的福利和服务，感受到企业所给予的如同家人般的温情和照顾。正是如此，日本公司的员工普遍都保持了对公司的高度忠诚。
第122节：南风法则：用温情俘获员工的心灵（2）
与其他日本公司相比，松下电器的“人性管理”尤其值得借鉴和学习。1930年初，在第一次经济危机的冲击下，日本经济不景气，很多公司开始大规模裁员，大幅度地缩减员工工资。松下电器也不例外，面临商品积压如山、资金周转不灵的困境。
当时，创始人松下幸之助郑重宣布：工人一个不裁，生产实行半日制，工资按全天支付。与此同时，他要求全体员工利用闲暇时间去推销库存商品。那些处于失业恐慌中的员工们，听到这一消息后都感激涕零，他们千方百计地推销商品，不久便把积压的商品推销一空，帮助松下公司顺利渡过了难关。
人性化的情感管理，不仅仅是一种态度和制度，更是一种能够维持基业长青的企业文化。我们的每一位员工都渴望被善待、被关心、被呵护，如果把员工只是当做为自己赚钱的“机器”，自然不能赢得他们的信赖和忠诚。
中国海尔集团的人性化管理，更是将这种对员工的温情与关爱，上升为一种独特的企业文化。海尔的管理者对新员工�