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绪论
协同是一个十分值得公司经理们关注的话题。协同公式
2 ＋ 2 = 5表达了这样一种理念，公司整体的价值大于公司各独
立组成部分价值的简单总和。正是这种理念为公司实行多元
化经营战略提供了理论基础，公司在进行多元化经营决策时
根据于此，在考虑如何管理不同类型的业务时更是有赖于此。
如果公司经理们期望从协同效应中获取最大的收益，他们就
必须真正理解协同的概念，并且掌握实现协同的有效手段。
在过去的3 0年中，为了深入认识协同效应产生的机理，并不
断检验和完善有关协同效应的理论和实践，公司经理、企业
顾问以及专家学者们进行了许多艰苦的探索。有关协同问题
的讨论文章不计其数，但只要对这些文章进行一个最简单的
检索，我们就不难发现协同是一个十分复杂且涉及领域十分
广泛的话题。
首先，下属企业之间各类不同形式的相互联系都有可能
使公司取得协同效应。公司可以实行前向整合或后向整合的
战略，通过控制原材料供应或销售渠道获取协同效应；公司
也可以利用规模经济，通过使不同下属企业在生产设备、研
究开发或其他服务等方面采取资源共享、降低成本的方式实
现协同效应。
另外一种实现协同效应的方式是，通过专业技能或专有
知识的共享或相互转让，使各下属企业在生产制造、市场营
销或其他领域获得新的或更好的运作手段。例如，雀巢公司
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战略协同
通过把其在某一类产品或某一个市场所取得的经验向其分布
在世界各地的其他下属企业进行推广，使公司不断利用在产
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品促销、广告宣传和市场调查方面的技术优势赢取利润；摩
托罗拉公司则利用在无线通讯和半导体方面的技术优势发展
蜂窝式电话业务，使公司不断获利2。使各独立的下属企业从
公司良好的整体形象和卓著的产品质量信誉中受益的公司品
牌战略，是一种协同；通过协调各个下属企业的经营战略，
实现单一下属企业所不能实现的利益，也是一种协同。下属
企业间所有这些横向联系的方式都属于协同的范畴。
协同问题也与不同的商业条件和商业运作模式有关。由
于企业经常是为了获取潜在的协同效应而进行收购兼并，协
同问题也就常常是收购兼并业务中的关键问题。企业在进行
业务剥离、业务重心调整或企业重组等方面的决策时，也会
把是否具有协同效应作为考虑之一。对于那些试图统一协调
分处在不同国家的制造业务，或是尝试把一种市场营销观念
在不同文化里进行应用的跨国公司而言，建立业务间的相互
联系可能会给它们带来一些特别的麻烦。而对于那些希望在
合作中相互学习、互惠互利的企业联盟或合资企业来讲，协
同则常常正是它们所寻求的目标。这些与协同相关的商业情
形的多样性进一步增加了协同问题的复杂性。
协同的概念也常常与企业管理的其他领域相关。协同有
赖于企业不同职能或下属企业之间的整合及协调，因此企业
的组织结构、协调机制和企业制度等问题都与之密切相关。
同时协同也意味着企业的不同组成部分之间相互配合、相互
学习，因此组织的学习能力、管理程序和企业文化等也同样
与协同问题息息相关。
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绪论
协同形式的多样性，协同实践的复杂性，以及协同概念
涉及领域的广泛性，都使得协同成为一个令人生畏的话题。
针对每一个问题都有大量的研究文章，这就使一本关于协同
的书可以选择任意一个问题进行集中探讨。为了避免话题过
于分散，我们在本书中主要从与技能共享和专有知识转移有
关的文章中进行选材。尽管我们没有把关于纵向整合、品牌
战略或规模经济方面的文章收录进来，但这并不意味着我们
想把以上两大类讨论截然分割开来。在有关协同的文章中，
对于企业之间可能有的各类联系，总会有或多或少的论述。
在这个前言中，我们主要为读者提供一个对协同问题的
概貌。后面的文章则比较有选择性，主要以关于横向联系的
文章为主，只在极少数地方涉及一些有关组织设计和组织行
为学的一般性内容。文章对相关问题均有较广泛的讨论，有
可能与协同有关的各类商业情形则几乎在书中都有所涉及。
由于在每个领域中都有关于协同的独特问题，我们在进行有
关收购兼并、多元化经营、跨国企业、战略联盟及合资企业
的讨论时，主要是基于对相关领域文献研究的成果进行讨
论。
书中的文章主要是我们在A s h r i d g e战略管理中心工作时
对协同进行研究的成果。我们的实地研究工作集中于分析分
权式管理的公司如何在它的下属企业之间实现技能共享。作
为研究工作的一部分，我们对有关协同的讨论文章进行了查
阅，并把我们的研究发现与这些文章中的假设和结论进行了
相互验证。
我们发现早在3 0年前，当众多公司开始实行多元化经营
战略时，协同就已经成为公司战略中的一个重要概念。我们
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战略协同
在本书的一部分选用了伊戈尔·安索夫的一篇文章。伊戈
尔·安索夫先生在6 0年代一个向公司经理们阐述了基于协
同理念的战略如何可以像纽带一样把公司多元化的业务联结
起来，从而使公司得以更充分地利用现有优势开拓新的发展
空间。协同这一基本理念在随后的岁月中表现出了惊人的生
命力。8 0年代，著名的战略问题权威迈克·波特先生指出，
对公司各下属企业之间的相互关系进行管理是公司战略的本
质内容。在他看来，一个缺乏对下属企业间相互关系进行认
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真管理的多元化公司“并不比一个共同投资基金强多少”。
他建议经理们仔细分析一下各下属企业的价值链，识别出其
中相似的业务行为以及它们之间的相互关系，并据此构造公
司的竞争优势。哈佛大学教授、公司创新与变革专家罗莎贝
丝·莫斯·坎特也同样指出过，多元化公司存在的惟一理由
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就是获取协同效应。为此她对什么样的企业文化或价值观可
以鼓励资源共享进行了研究。
9 0年代，学者们继续对协同的概念进行探究，进一步完
善了这一概念的理论基础和实际应用方法。一种以资源的观点
来解析公司的学术理论日益变得举足轻重。这种理论认为，公
司是由包括竞争力、知识、技能等一系列有形资产和无形资产
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组成的。按照这种思路，对多元化公司惟一有效的战略就是
培育具有竞争优势的资源，并使之在各下属企业里得以应用。
在管理类的文章中，多元化公司必须寻求知识和技能的资源共
享也始终是一个非常重要的概念，只不过侧重点有所不同罢了。
1 9 9 0年，加里·哈默和C。K。 普拉哈拉德发表了他们的那篇获
奖文章《企业的核心竞争力》（The Core Competence of The
C o r p o r a t i o n）。文中指出，发展不同下属企业可以共享的技术
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绪论
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或其他方面的竞争力是成功企业的主要战略目标。他们敦促
经理们去识别和培育对各类业务均至关重要的知识和技能，
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并寻求把这些竞争力应用到企业不同的终端产品上去。
虽然在过去的4 0年中，协同已经成为学术和管理领域中
的最基本的概念，但在有关协同的理论和实践结果方面始终
存在着差异。尽管许多专家不断强调协同，或者说强调技能、
行为、资源或竞争力等的共享是成功企业战略的基石，可在
实践中有许多非常成功的企业集团并没有按协同的方式来运
作。6 0年代的公司如Textron 和I T T，通过收购不同行业、不
同领域的公司取得了快速而高效的发展，但它们的成功却与
它们高度分散的业务之间的横向联系没有任何关系。近年来，
Dover Corporation 和专门从事杠杆收购的K K R等一批公司，
也通过采取与协同无关的战略取得了成功。
这些例子远非一般性的例外。曾经有大量的文章研究企
业应如何实行多元化战略，研究拥有市场或技术相关性的业
务可以给企业带来何种好处，却始终没有足以证明协同战略
可使企业有上佳表现的确切证据。Richard Rumelt对多元化战
略与美国大公司业绩之间关系的研究开创了在这一领域进行
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实证分析的先河。他按照业务相关程度的大小把公司的战略
进行分类，并在后来的文章中对分类方法解释说：“在判别
下属企业间的相关程度时，我们尤其关注它们是否有共用的
设备、相同的销售队伍及其他可以证明生产环节之间具备相
似性的有形的证据”9。R u m e l t的研究表明，在具体业务行为
或技能方面存在共享的多元化公司的业绩，明显好于下属企
业之间不具相关性的公司的业绩。这为协同的概念提供了强
有力的实践证明。但随后的一些研究又削弱了这一成果的说
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战略协同
服力。例如，对于英国特定行业内一些公司的研究表明，在
一定时期内，不强调相关性的多元化公司和那些仅从事单一
业务的公司却是行业内的佼佼者。多元化战略与公司业绩之
间的相关性数据，对于市场结构、研究期间、公司规模及定
义相关性的方法等因素非常敏感1 0。
其他一些学者在研究多元化战略与公司业绩的关系时，
采用分析有关收购兼并的特殊问题和由收购兼并带来的回报
的方式。在1 9 9 0年的一份研究报告中Anju Seth指出，既没有
实证、也没有理论的证据可以证明相关性收购优于非相关性
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收购，不同形式的兼并创造价值的方式也不同。
有关多元化和业绩关系的讨论虽多，但却尚无定论。这
使得发展下属企业间相互联系是惟一选择的说法略显牵强。
我们认为，协同或者说下属企业间的横向联系是一种创造公
司组合价值的方式，但并不是惟一的方式。在Michael Goold、
安德鲁·坎贝尔和Marcus Alexander所写的《集团战略》中
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曾指出，对诸如Dover Industries、Emerson Electric和R i o
Ti n t o这样的公司来说，它们公司战略的成功主要在于公司核
心与各下属企业之间的纵向联系。在这些公司中，公司核心
主要通过对下属企业的人事任免、财务预算进行管理，或是
通过为下属企业提供服务的方式来改善公司的业绩。对公司
战略的全面认识不仅应包括这些纵向联系，同时也应包括公
司不同部门之间的横向联系。因此协同并不是每个多元化公
司都必须要追求的东西。
判断到底什么条件下协同才是恰当的战略，对公司经理
们来说无疑是一个巨大的挑战。虽然协同成为多元化战略的
核心概念已有4 0余年，但它带给人们的却是希望多于实效。
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绪论
在刚开始有关协同的调研时，为了知道经理们是如何实施协
同的，我们曾阅读了大量案例。我们发现失败远多于成功，
并且一系列的协调机制和对协同的执著也不一定是成功的保
证。例如，在有关一个欧洲化学公司BOK Chemicals的案例
中，曾列举了公司为了在生产制造、市场营销和研究开发等
方面建立协同效应而做的种种努力。这家公司进行了效益中
心的识别，建立了协调委员会和专项任务小组，投资进行跨
文化培训以促进合作与相互理解，鼓励下属企业的经理们进
行非正式沟通，开展关键指标评比，建立复杂的决策矩阵并
试图设立一种协调的发展战略。但所有这些努力的结果却是
一场下属企业之间的内部战争。建立大范围的联系机制根本
没有产生实质性的协同效应1 3。
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一系列关于Corning Glass Works International的案例也
说明了建立真正可以导致协同的机制、体系和制度是何等复
杂。C o r n i n g公司曾希望加强其本地企业与海外下属企业之间
的协调和整合，尤其是在技术转让、市场和销售方面的协调
和整合。它的方案包括设置国际业务经理和全球委员会，推
行功能模拟（把在不同地区执行同一功能的经理联系起来）和
帮助界定责任的管理方格。1 9 8 0年，在经过1 0年的艰苦努力
后，这家公司最终还是废弃了矩阵结构和复杂的联系机制。
取得协同效益的难度并非只在案例中才能看到，关于多
元化的更广泛的研究也说明了同样的事实。例如，麦克·波
特在他1 9 8 5年发表的一份研究中谈到，向新领域进行多元化
拓展的美国公司成功的寥寥无几，在他所研究的样本公司中，
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大多数在几年内把所收购的业务又重新剥离了出去。M a r k
S i r o w e r在最近一份关于收购的研究《协同陷阱》中也描述了，
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战略协同
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期望通过协同取得与收购成本相匹配的效益是何等之难。
尽管在对管理文献的阅读中我们看到了越来越多的失败，但
是这些悲惨的记录不但没有使人们放弃对协同的信念，相反
诸如麦克·波特和罗莎贝丝·莫斯·坎特等管理权威反复强
调协同的重要性。因此我们决定探求众多公司协同失败的原
因以及指导公司实际操作的准则。这本书总结了我们从文献
中得出的一些心得，也为实际操作者们提出了一些指南，例
如1 9 9 8年安德鲁·坎贝尔和Michael Goold 合写的文章《协同
—业务连接法应用失败的原因及成功之路》（Capstone 公司发
表）提出了一些实践指南，相信会对经理们的正确决策有所帮
助。
理解协同这一概念是首先要面对的挑战。公司从下属企
业的横向联系中究竟可以得到什么好处呢？本书的一部分
主要讨论这个问题，在解释协同含义的同时，也列举了一些
协同效应的实例。在这种一般性、并多少有些抽象性的层面
上，协同的好处是十分诱人的，这也正是协同迅速为人所接
受的原因。从理论上讲，协同可以使公司更有效地利用它所
拥有的资源和技能，从而为公司打开机会的大门。如果从一
个领域中发展起来的技能可以被应用到另外一个领域中去，
那么公司就有了向新领域进军的机会，在新领域中公司可以
发展出新的技能，从而可以继续向其他更新的领域拓展。协
同意味着只要具有创新能力和识别发展机会的意识，公司就
可以不断扩大其规模。公司经理们太想发财了，这也就难怪
协同是那么迷惑人了。
当然，事实并不是想像的那么简单，一部分文章的作
者也无意于把经理们向这个方向误导。他们不惜笔墨地强调，
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绪论
人们很容易错误地识别下属企业间的相互关系，并列举了一
些公司在这方面失误的事实。错误地应用协同的后果可能是
灾难性的。它不仅仅意味着2 ＋ 2不再等于5，也很有可能意味
着2 ＋ 2小于4，即公司的整体价值小于各部分价值的总和。在
一部分中，无论理论性的还是实践性的文章都对这种残酷
的现实进行了详细阐述。
我们认为协同使人感觉捉摸不定的原因之一，是经理们
没能正确地认识协同的效能。人们经常用一些笼统的或抽象
的字眼来定义协同的效能，这导致经理们去追求一些根本不
存在或他们不可能把握的东西。识别专属于自己公司的发展
机会是对经理们的一个关键性挑战。这项工作的艰巨性在于，
要对在特定条件下有实际意义的每个细节进行充分地分析。
为此，管理顾问和学者们为经理们设计了一系列解决这类问
题的框架。而这也正是本书二部分的主要内容。其中收录
了几种适用于不同情形的框架，有的适用于分析现有业务中
存在的机会，有的适用于收购兼并，有的则适用于跨国公司。
二部分文章有一个共同主题，那就是对机会的分析力求详
尽，不仅要考虑潜在的利益，更要考虑成本。文中提出了一
些评价协同机会的严格的标准，例如，必须可以产生竞争优
势，必须可以增加个别部门或公司整体的价值，成本不得超
过潜在的收益等。这意味着经理们在判断选择机会时必须十
分挑剔。虽然这些框架主要用于识别相同的业务行为，但它
们也同样可帮助经理们识别对不同业务都有用的关键技能。
三部分中安德鲁·坎贝尔的文章就提出了一个用于识别核
心技能的框架。
下一步就是如何真正实现协同。这也正是本书三部分
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战略协同
的主要内容。我们在有关�