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更习惯于在收购或多元化扩张之前对项目资产价值进行评估
的工作模式。对他们而言，行使上面这些职能就意味着要在
思维模式上做出巨大的改变。
P i l l s b u r y公司就曾大胆地任命了一位协同沙皇，试图通过
把各个企业的资源聚拢在一起，创造协同效应并进而使那些濒
临倒闭的企业重新振作起来。后来成为首席执行官的J o h n
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三部分创造协同效益
S t a ff o r d清醒地意识到，食品行业所具有的业务区划鲜明的特
点要求公司要赋予企业极大的经营自主权，但同时在公司高层
也应有人专门负责统筹协调，以使公司在一些跨业务领域的商
业机会上有所作为。在1 9 8 6年3月，S t a ff o r d指派James Behnke
担任了一个新的职务，发展与技术高级副总裁，而B e h n k e在
他的名片上则把这一头衔印为“模糊界限高级副总裁”。
B e h n k e所领导的业务发展部与公司各下属企业密切合
作，开始对P i l l s b u r y的资源进行重整，比如，他们有时候可
能让餐饮企业帮助食品企业，而有时侯也可能让食品企业帮
助餐饮企业。经过B e h n k e的努力，新的商业机会不断出现，
例如，当“Green Giant”（罐装蔬菜专业商）准备开发带包装
的新鲜蔬菜这一产品的时候，B u rger King（餐饮企业）就向它
提供了三项最为关键的资源：全年稳定供货的货源、配送系
统以及需要食品服务的客户。B e h n k e根据在P i l l s b u r y的工作
经历总结出了三条经验。
首先，必须营造双赢的局面。如果公司A赚1 0分，而
公司B赔5分，虽然P i l l s b u r y可以得5分，但这种方式却是
不可行的。公司A和公司B必须同时都能获益，即使是它
们各自只能得2。5分。
其次，越是向组织的纵深层次发展，跨业务领域的
合作就越是困难。级别比较低的人通常有更强的本位意识，
更为警觉，也更具防御的本能，因此你一般最好只去做大
项目。如果一个合作项目对公司确实非常重要，那么谈判
就应该在企业的高层人士之间展开。有时也需要让更高级
别的人士参与到谈判中来。
三，要使项目取得真正进展，当事人之间的关系
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10章寻求并实现协同
必须十分融洽。对此我们没有任何程式、规则可以遵守，
而且人们也十分讨厌这些东西。在合作的时候，人们需
要的不是压力，而是彼此间的相互吸引力。
令人遗憾的是，对P i l l s b u r y和S t a ff o r d来说，协同来得太
迟了，它根本冲淡不了其他经营问题所造成的恶劣影响。日
益增加的亏损导致了前任董事长的重新上台，以及S t a ff o r d在
1 9 8 8年的悄然隐退，而P i l l s b u r y公司则由此沦为人们经常谈
论的收购对象。对协同的寻求是一个长期的过程，它不可能
在一夜之间就使一家病入膏肓的企业起死回生。
由于意识到实现协同需要长期的协调努力，“火星”技
术发展公司的总裁对公司的近景和远景都进行了一系列的战
略规划。他们从最基本的战略问题入手来对公司进行重新审
视：你现在处于什么位置？你准备去向何方？怎么去？除此
之外，他们也设计了一些具有自己特色的工作方法，即分两
个层次来进行战略规划。首先，由各个企业完成自己的战略
规划，然后，再由所有企业一起共同完成对不同市场领域的
业务规划，比如工业品市场或国防产品市场等。
这位总裁还设置了一个由各企业负责人和公司业务发展
部的管理人员组成的投资委员会。投资委员会在决策的时候
既会考虑企业的战略要求也会同时考虑公司整体的战略要求。
委员会的具体工作主要是对研究开发、资本设备和人力资源
（雇佣人数）等方面的投资进行评价。其目标是把过去战术型
的投资方式改变为更具战略性和整体性的投资方式，例如，
以往制造企业可能只考虑自己的需要就购买了一台设备，而
现在同样是购买这台设备，公司将从整体上进行权衡，在进
一步考虑其他企业能否利用这台设备之后才会做出投资决定。
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三部分创造协同效益
上述种种努力的目的就是要改变过去企业间在单项技术
领域上相互竞争的局面，从而使公司成为一个完全整合的组
织，并依靠多技术门类的优势增强公司实力。作为一个业务
覆盖多个技术领域的大型公司，其优势就在于可以为客户提
供多种多样的技术产品，但要使这种优势的效用真正发挥出
来，就必须依靠跨企业的相互合作。正如那位总裁所说的：
“一个材料公司再好也只能生产材料，但是我们则不仅可以
制造材料，同时还可以为客户进行工艺设计、环境保护以及
提供一系列其他配套服务。我们是采用系统的方法来解决问
题的”。基于此他的目标就是要“培育一种每个人都为创造
协同而倾心努力的文化氛围”。
1 0 。 3 。 2奖赏与激励
实现协同所必需的一些方法与牛仔们以武力的方式解决
问题没有什么大的分别。假设在一场竞争中，失败者所失去
的将与胜利者所得到的相同，胜利者将把唯一的奖励拿走，
而失败者在失去奖励的同时，则还要付出一定的代价。在这
种情况下，人们对失败的恐惧将促使竞争向反面发展，而避
免惩罚和寻求奖励的动机都同样可以导致竞争演变为一场破
坏性的争斗。但是如果情况稍加改变，无论谁取得胜利，只
要表现得好就可以获得奖励，那么合作就有可能由此产生。
当竞争的目标之一是发现更多的选择时，非常重要的一条就
是在对找到正确答案的人进行奖励的同时，也要对发现新选
择的人予以褒奖。而如果无论哪一方达到一定的表现水平，
所有参与者都会得到奖励，那么这种挂钩式的激励方式就将
进一步加大合作的可能性。
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10章寻求并实现协同
“火星”公司的新总裁所采取的新举措之一是设立一项
企业共同发展基金。这项基金主要用于两个或三个企业合作
进行的项目。以前如果某个企业想与其他企业合作，它就必
须自己投资，其结果是只有一个企业投资，但另一个企业也
可以受益。这种情况非常不利于合作，经理们会想“为什么
要支持我的竞争对手呢？”现在，新设立的基金对联合项目
形成了一种直接的激励。公司内的合作气氛立即由此被调动
起来。这位总裁这样描述到：
在团队合作受到鼓励的工作氛围中，我们现在已经
可以就一项重要投标决策的利与弊进行坦诚地讨论，而且
在决策的时候也更具全局观点。如果两个企业都认为自己
可以对一个项目进行投标，这两个企业就会在一起合作提
出一份联合建议书。过去的问题经常是因为一个企业认为
项目好而另一个企业持相反观点而引起的。如果现在再出
现类似的情况，我就会把他们召集在一起开会，对正反两
方面的意见进行讨论。当双方不能形成一致意见的时候，
由我来做最终决策。
虽然以前跨企业的合作也时有发生，但却不是出于必要
性或是源于自身的动力。而现在公司对合作有明确的激励措
施，合作再也不只是一种奢望了。
二个可以采取的措施是在对高级经理们的考评和付酬
方法中增加鼓励团队合作的因素。American Express对于协同
方面的业绩有各种各样的奖励方法，从特殊的奖品、奖金到
对各个“一个整体”式项目的宣传，公司中任何级别的员工
只要有贡献就可以得到某种形式的奖励。在对企业高层管理
人员的激励机制中同样也包含协同的内容。下属企业高级经
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三部分创造协同效益
理们的奖励性报酬主要根据其所领导的企业的业绩来确定，
但其中有相当一部分是根据所有企业的整体业绩来确定的。
而公司高级管理人员的奖励性报酬则被分为四个等份，其中
一个等份即2 5％是根据所有主要下属企业的业绩来确定的。
此外很多公司职工都拥有公司的股票，而且相当数量的中层
管理和业务人员还拥有公司的股票期权。这一整套的奖励和
激励措施将人们的注意力引向了公司整体的业绩表现，而不
再仅局限于他们自己所在的企业。
“火星”公司的新总裁认识到必须要对原有的考评和奖
励机制进行改革。他开始提出这样的问题“你为公司而不是
仅为你自己的企业，做了多少事情”？为此他要求下属企业
的经理们去开发跨企业的市场和项目。过去对经理们的业绩
考评从来没有包括两个或三个企业的混合业绩，而现在混合
业绩已经成为了考评的一个组成部分。这种考评方法有效地
激励了经理们去寻求合作而避免一对一的竞争。公司总裁曾
这样说道：“我并没有拿着诱饵在企业经理们的面前晃来晃
去，相反我把诱饵放在了企业之间”。
与此相似，在Bankers Tr u s t，公司客户部与企业融资部
的负责人可以相互对对方部门的业务主管们的奖金数额进行
审查，如果某位业务主管曾经有过不合作的举动，那么他的
奖金数额就会被削减。此外为了使对协同的奖励和激励机制
持续地发挥作用，公司还设计了一套对合作所产生的效益进
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行分配的新的评价体系。
1 0 。 3 。 3交流、关系以及合作的基础
沟通交流是实现协同的三个关键要素。许多协同的机
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会都来自于对信息的共享，因此建立沟通的渠道，使来自不
同企业或是分处在世界不同地方的经理和专业人员能够相互
交流，就显得十分必要。大型企业的特点之一就是经常把不
同领域的人员召集在一起开会，比如高级主管办公会议，企
业专业技术人员会议以及负责协调多个地区的业务并促进知
识经验交流的专门委员会会议等。培训中心或是一些教育计
划也是一种促进交流的重要手段。通用电气在纽约的科罗托
维尔开办了一所学院，但与其说这是个学院到不如说它是个
协同中心，因为这里主要教授学员们如何识别跨企业的合作
机会，以及如何解决常见的一些问题。
计算机网络及其他信息系统可以把公司有效地编织在一
起，通过强化交流促进协同的实现。但是无论多么便于使用，
系统就是系统，如果没有人们在面对面交往中相互了解和认
识，单只是系统本身并不能保证产生具有合作意味的交流。
正是因为这个原因，Digital Equipment Corporation在它位于
新英格兰的几家企业之间开设了直升机往来飞行服务，为职
员们聚在一起相互交换信息、为寻求合作机会创造条件。虽
然电子邮件等信息系统可以使人们方便、快捷地进行沟通，
但是在促进人们彼此建立个人关系方面，这种方式则远没有
面对面的交流方式有效，真正使合作成为可能的归根到底还
是人与人之间的相互关系。
如果当事双方过去没有交往的历史，彼此互不了解，或
者双方没有共同的经历，则无法避免不信任和敌意的出现，
或者更糟的是，双方过去有过不愉快的交往，那么合作的可
能性就会很低，而如果双方正处于竞争状态，则很容易出现
失控的局面。良好的相互关系是合作产生和发展的必要基础。
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即使是在与陌生人的偶遇中，某种形式的相互关系也会使事
情的发展变得有所不同。例如，在实验室进行类似“囚犯的
困境”之类的游戏时，如果参与者事先有机会进行相互交谈，
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那么他们在游戏中的表现就会比较好。这是友谊在起作用。
在一次推行联合销售计划遭到抵制之后，P r u d e n t i a l开始鼓
励具有某种友谊关系的股票经纪人和保险代理人彼此相互合
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作，这一方法使联合销售计划最终得以实行。
有些企业在业务上没有任何相互联系，彼此之间互无所
求，而且各自不同的职业发展道路、交流习惯或上下级从属
关系等也使企业职员们互不往来。当企业之间存在着这种明
显的不可弥和的组织上的分隔关系时，协同将难以实现。与
此相反如果组织方面的联系可以使企业建立相互依存关系，
合作就会由此产生。对相互需要的认识和了解将可以避免竞
争、增进友谊。因此一些可以使双方发现共同利益的整合措
施是十分有利于促进合作的，例如企业之间的相互交流与观
摩活动等。
此外期望也能促进合作。对共有未来的希冀可以弱化害
人的意识。当竞争被认为只是暂时性的，或是竞争对手的人
员组成经常发生变化，或是今天的对手有可能在明天为了另
外一个目标而相互联手的时候，即使双方正处于竞争状态，
合作的关系也会存在。Robert Axelrod在对“囚犯的困境”这
一游戏进行计算机模拟后发现，先与对手合作，然后再简单
地重复对手的前一个举动是最成功的策略。由此他认为当人
们意识到将来还会彼此打交道的时候，他们就最有可能进行
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合作。
简单地讲，当彼此的命运被联结在一起的时候，人们就
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10章寻求并实现协同
会开始合作。合作将可以使双方受益，合作也可以使双方取
得更大的成功。而这也正是American Express的总裁J a m e s
R o b i n s o n所推行的“一个整体”计划的基本出发点。有一位
首席执行官曾经强调公司的经理们要具有“双重公民身份”
的意识，他要求经理们既是自己所在企业的一员，同时也是
公司合作团队中的一员，并据此赋予经理们相应的责任、权
利和报酬。
至此我们已经对寻求协同的方法进行了一次全方位的讨
论。总体而言，为了使价值得到放大就必须革除各种导致价
值缩减的因素。让关系的天平向合作的方向倾斜，不仅可以
增加新的业务机会，同时也可以避免内战带来的成本。即使
是在名义上具有竞争关系的对手之间鼓励合作，也会有助于
公司在信息的相互交换过程中逐渐实现协同。这样公司就可
以更专注于提高经营的水平，将主要精力集中放在实现公司
的目标上，而不是在消除对抗上。同时公司也可以因此获得
更大的选择空间，今天的朋友很有可能就是明天的合作者。
从限制杰出人才脱颖而出的“金字塔式压迫”到战胜其
他部门而引起的洋洋自得，所有这些因素已经使大多数公司
注定要充满竞争，因此经理们的的任务不应是再去火上浇油，
而应是去春风化雨。
用竞争来解决问题的真正危害在于，你所需要的人可能
因受伤而死亡。
10。4新型的公司模式
如果想在公司奥林匹克竞赛中实现“用更少的人做更多
的事”，寻求协同至为关键。更少的资源和更有效的组合不
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三部分创造协同效益
仅可以给公司带来更高的回报，而且还可以使公司更为迅捷
地拓展新的发展机会。原本在降低固定成本和拓展新业务机
会之间存在的矛盾，也会随协同的实现迎刃而解。
然而要实现这样的目标，公司就必须具备新的形态。能
够实现协同的公司，无论在表象还是在运作方面，都与现在
许多美国大公司那种臃肿、有气无力的官僚做派大相径庭。
过去公司的组织结构图看上去很像一座埃菲尔铁塔，底层是
一个由各种生产型业务单位组成的粗壮的金字塔，在这上面
则是各种各样的经理们层层叠加而成的尖型宝塔。而现在这
种状况已经一去不复返了。新型公司的组织结构极其精简，
几乎没有多余人员，这使得公司可以更好地集中精力在其具
有竞争优势的领域中开展业务。在新型公司中，纯管理型的
人员和部门越来越少，公司的组织结构也变得越来越扁平化，
更多的管理职能被下放到下属企业，更多的服务转由外部承
包商来提供，这就使得公司内纵向关系的重要性大为降低，
而促进不同企业和部门相互沟通、合作的横向关系则成为公
司获取协同效益的关键所在。
新型公司的出现奏响了结构改革的凯歌，它意味着关系、
沟通以及对资源进行临时组合的灵活性比以往正式的管理渠
道和上下级汇报关系更重要。在需要速度、灵敏的奥林匹克
竞赛中，重要的不是如何划分职责，而是如何把人们聚集在
一起共同追求新的机会。
管理专家彼得·杜拉克最近用交响乐队来形容这种组织
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更为精简、扁平化的新型公司。在一个乐队中，使用相似
乐器的乐手形成一个自我管理的演奏小组，不受任何官僚等
级制度的压制，而只与其他使用不同乐器的�