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三部分创造协同效益
作，然后再到产品部门进行五年左右的实用产品和工艺开发
工作，之后他通常会被分派到某个类似生产部门这样的直接
运营部门担任一线的管理工作，并在这样的岗位上渡过其
剩余的从业时间。非常重要的一点是，每个工程师通常是跟
随着他所参与研究的产品在各部门之间的转移而转移的。
对获得巨大成功的V C R产品的研究开发工作，是在公
司中央实验室的一位年轻物理学家Hiroshi Sugaya的领导下，
于1 9 5 0年下半年开始的。当产品研究工作进入到开发阶段
后，S u g a y a研究小组的核心成员就被整体从中央实验室转
移到了设在产品部门内的开发与应用实验室。在经过长期艰
苦的努力后，产品在1 9 7 7年终于进入了商品化阶段，这时
研究小组的大部分成员则被再次转移到了位于O k a n y a m a的
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生产工厂。
在我们所研究的其他公司中，虽然工程师在部门之间转
移的现象并非罕见，但是他们却很少是随着项目一起转移的，
这就使这种转移最重要也是最直接的效益被丧失了。此外我
们也很少看到其他公司的工程师迈出向生产部门转移这一
步。然而或许正是这最后一步才是对整合研究和生产部门最
为关键的，因为只有迈出这一步，才能在两个部门的经理之
间建立起相互联系的网络，并使有利于总部创新成果得到应
用的一系列共同的价值观念能够在部门之间得到传播。
M a t s u s h i t a还有另外一种机制从相反的方向对生产和研
究部门进行整合。无论何时何地，只要有可能，M a t s u s h i t a就
会为一个或许还处于开发阶段的新产品寻找将来可能领导其
生产的经理，并让这位经理从产品开发的起始阶段就全时参
与到研究小组的工作中去。这种制度不仅可以为研究小组注
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入直接的生产经验，同时一旦产品设计完成，创新成果也能
被迅速应用转移到生产阶段。此外，M a t s u s h i t a也利用这种机
制将生产技能从总部向全球负责销售的分支机构进行传播。
虽然这是大多数跨国公司常用的一种方式，但由于管理和产
品的国际化在M a t s u s h i t a战略中的重要地位，它对M a t s u s h
有着非同一般的重要意义。
与多重联系渠道和内部市场机制相同，这是一种简单但
却富有效力的组织方式，而且对于保持M a t s u s h i t a中央主导型
的管理程序对全球机会和需求的敏感性、灵活性和反应能力
至为关键。更为重要的是，这三种组织机制极其简单，稍做
修改就可为其他公司所采用。一些公司非常希望在保持国家
级分支机构的主动性和运营效率的同时，使中央管理机构对
全球的运营有更多的影响力和控制力。对于试图建立这种组
织制度的公司而言，M a t s u s h i t a的这三种机制是最值得借鉴
的。
11。3提高本地化管理的效率：飞利浦的经验
如果M a t s u s h i t a是有效实行集权式协调管理的冠军，那
么它的荷兰竞争对手飞利浦就是在全球建立有效的国家级分
支机构的运营管理专家。正如飞利浦的经理们对他们的日本
对手能够在O s a k a开发产品和制定战略并可以在全球轻松地
进行实施嫉妒不已一样，M a t s u s h i t a的经理们对于飞利浦既对
当地环境极其敏感和富于反应能力又极具创新和创业精神的
国家级分支机构也是钦慕不止。
例如，飞利浦的一台彩色电视的生产和销售地并不是
在母公司所在的欧洲，而是在紧随美国之后开始进行彩色信
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号传送的加拿大；此外澳大利亚分公司开发出公司的一台
立体声彩色电视；英国分公司开发出图文电视；法国分公司
开发出“聪明卡”；北美分公司开发出文字处理打字机……，
类似这样进行发明创造和创业的例子在飞利浦公司不胜枚
举。
虽然在全球范围内建立有效的销售机构和装配工厂对
M a t s u s h i t a来说不是难事，但海外分支机构在主动意识和创业
精神方面欠缺却经常使M a t s u s h i t a的高层管理者感到束手无
策。尽管反复要求海外机构的管理者们尽量自力更生，减少
对总部指导的依赖，但是公司发现，随“本地化”运动一起
实行的资产下放仍然不能激发出他们所期望的那种自立与主
动的意识。
在使飞利浦公司国际化的组织形式取得成功的众多因素
中，我们选出了三个最为主要的因素，这三个因素不仅对飞
利浦建立和维护它高效的本地化管理系统至为关键，而且对
那些试图在一个全球整合的组织中提升国家级机构的创新能
力和反应能力的公司来说也是非常具有借鉴价值的：
● 启用一批具有企业家精神的外派人员。
● 促使分支机构的各项职能紧密整合的组织形式。
● 在下放资产的同时下放权责。
11 。 3 。 1一批具有企业家精神的外派人员
外派岗位，尤其是在比较大的分支机构中的外派岗位，
对飞利浦的经理们非常具有诱惑力。这种现象是由多种原因
造成的。母公司所在地荷兰每年的销售额只占公司总销售额
的7％~ 8％，与此相比，许多海外分支机构对公司销售额的
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贡献要比母公司大得多。因此，与其他总部设在美国、日本
或是欧洲更大一些国家的公司相比，飞利浦的海外机构享有
比较高的组织地位。而且正是由于海外机构的这种重要性，
在飞利浦正式的管理人员培养制度中，总是把拥有一定的国
际管理经验作为选用公司高层管理人员的一个必备条件。此
外公司总部所在地E i n d h o v e n是一个非常小的城镇，与许多海
外机构所在的发达的、都市化的国际中心距离甚远。许多经
理在诸如伦敦、纽约、悉尼或是巴黎这样的城市生活工作一
段时间后，感觉很难再回到E i n d h o v e n这座小镇。
所有这些因素集合在一起，就促使飞利浦中一批最出色、
最有才华的经理选择在各种海外机构渡过他们大部分的职业
生涯。这一批富有企业家精神的外派经理既是开拓海外本地
化业务的骨干精英，同时也是使海外机构与母公司总体目标
保持一致的主要中介。在M a t s u s h i t a，外派经理经常是在某个
海外机构任职3 ~ 6年，然后就会回到总部。与此不同，在飞
利浦，外派经理们的大部分职业生涯都是在海外渡过的，他
们在一系列不同的海外机构进行工作，而在每个机构的工作
时间一般只是2 ~ 3年。
个人事业发展方式的不同导致了截然不同的工作态度。
在飞利浦，外派经理们相互接替其他人的岗位，并由此建立
了紧密的联系。他们一般对海外机构的身份具有强烈的认同
感，并且这种彼此相通的身份认同感也使他们在公司内形成
了一种与众不同的亚文化。而在M a t s u s h i t a这样的公司，不同
海外机构的外派经理之间很少有相互沟通，大多数人仍把自
己看作是母公司的一部分，认为自己只不过是暂时在国外担
任工作而已。
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这种态度上的差别所导致的一个结果是，M a t s u s h i t a的
外派经理们几乎总是采取一种看管式的工作方法，对于将公
司的标准产品或是统一政策根据当地实际情况做调整这样的
事情充满抵触情绪。与此形成对照的是，尽管飞利浦的外派
经理们也十分认同公司整体的企业文化，但是他们更愿意成
为当地机构观点的鼓吹者，并敢于对公司强加在当地机构上
的一些不恰当的政策进行抗争。这种不甘平庸的进取意识以
及对试验和变革的开放态度就是当地机构主动意识和创业精
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神的真正源泉。
通过在海外分支机构创造这样一种环境氛围，飞利浦
很顺利地吸引了一批非常精明强干的管理人员。在许多日
本公司，公司的决策总是以总部的管理人员和外派经理为
主做出的，当地的经理们经常感到自己被排斥在决策过程
之外。而与此形成鲜明对照的是，飞利浦公司的当地经理
们经常可以感觉到，他们的想法在总部有人听，并且有人
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为他们进行辩护。这种作风为本地化的革新创造了一个有
利环境。
11 。 3 。 2对分支机构内的技术和市场营销职能进行整合
一直以来，飞利浦的所有国家级分支机构都不是由惟一
的一个首席执行官来负责，它们的最高管理层一般是一个由
技术、销售和财务负责人组成的委员会。这种三头管理的体
制在飞利浦有很深的渊源，它起源自公司创始人飞利浦兄弟
的职业背景，他们一个是工程师，另一个是销售员。虽然这
种管理哲学最近已有所改变，变得更为强调个人的权威和责
任，但是这种共同负责、共同决策的长期传统仍然以各种各
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样的职能整合机制的形式在公司的多个组织层次上留下了自
己的烙印。飞利浦的各个分支机构中的这些整合机制加强了
当地决策和运营的效率和效果，就作用方式而言，这与
M a t s u s h i t a公司总部里各种各样的跨职能整合措施可以对集权
式管理进行强化是一样的。
在大多数分支机构里，整合机制主要作用在三个组织层
次上。首先，对于每种产品都会有一个由分别从事销售和技
术工作的普通经理组成的项目小组。这个小组负责研究产品
发展战略并制定年度销售计划和预算。有的时候，可能会成
立准项目小组对日常运营进行监控或者去执行一些特殊的项
目，比如，如果某项新的投资被认为对有效生产和销售一个
新产品非常重要，准项目小组就要负责准备资本投资计划。
二个层次的跨职能协调发生在产品部门这个层面上，
它通过部门管理小组的形式来实现，而部门工作小组也是由
技术代表和销售代表组成的。这个小组每月召开一次会议，
对运营结果进行审查，提出改进意见，并对任何发生在两种
职能间的矛盾和冲突进行化解。在这种比较低的层面上控制、
化解冲突，就使得公司的分支机构能够对由当地产生的想法
和建议做出敏感而快速的反应。
在一个分支机构里，最高层次的协调机制就是高级管理
委员会，这个委员会由分支机构里分别负责销售、技术和财
务的经理们组成。高级管理委员会就象分支机构的董事会，
它负责使机构内的各个职能部门的工作协调统一，并确保分
支机构对自己的战略和工作重点的选择享有主要决定权。同
样这种协调机制使分支机构的管理者们能够自己进行决策、
化解冲突，而不必征求总部的批准或是要求总部出面进行
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调停。
11 。 3 。 3权力下放与责任分散
尽管M a t s u s h i t a的本地化运动是出于各宗主国要求增加
对当地投资的政治压力才开展起来的，但是公司自己也希望
资产的下放能有助于其海外分支机构提高反应能力、增强自
立和主动的工作意识。然而让公司经理们失望的是，他们所
期望看到的变化迟迟不见踪影。
与此形成鲜明对照的是，飞利浦在发展这种海外分支机
构的时候似乎轻而易举。产生这种差别的原因主要是与资产
下放一同进行的权利和责任的下放程度不同。飞利浦早在本
世纪初就已开始进行国际化扩张，但当时运输和通信尚不发
达，这迫使它授予各个独立的海外分支机构一定程度的自主
权。3 0年代，贸易保护主义的盛行导致了对产品和零部件联
合运输的限制，公司几乎不能再利用这种运输方式向海外分
支机构提供供应，这迫使公司进一步发展海外机构自给自足
的能力。在二战期间，为了避免落入敌手，公司甚至将研究
开发设备也分散到了海外机构，与此同时一些公司经理也逐
渐离开荷兰来到海外分支机构，这使公司对海外机构的控制
再一次被削弱了。
在战后的繁荣时期，当公司经理们集中精力重建遭到战
争破坏的母公司的时候，海外机构的经理们则利用拥有充分
自主权的条件谋得了自身长足的发展。通过运用当地的资源
和生产能力，他们成功地把海外机构建设成了对当地需求和
机会富于敏感性和反应能力的组织，并逐渐锻炼培养出了一
种企业家精神和自给自足的能力，而这些在其他与飞利浦规
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模和复杂程度相似的公司中是十分罕见的。
虽然其他公司不可能再有与飞利浦相同的历史经历，但
是飞利浦的这种成功所能带给我们的启示却是显而易见的，
即让海外机构发展本地化的运营能力和自主意识是可行的，
这就要求在重新分布实体资产的同时也适当地将管理和技术
资源下放。
然而正如M a t s u s h i t a和其他许多公司已经逐渐意识到的，
这只是必要条件，而非充分条件。仅使主动意识和企业家行
为具有可行性是不够的，除此之外，还必须设法给予当地经
理们所渴望的东西。要做到这一点，就必须向当地经理授予
正式的权利和责任，使他们能够据此对分支机构的资源实现
控制，同时对于他们利用这些职权创造性地解决当地问题的
努力也应予以奖励。只有将权利、责任同资产一起下放，当
地经理们才会从总部政策的简单执行者转变为真正意义上的
公司价值的创造者。
11。4发展跨国能力：L。 M。 ERICSSON的经验
跨国公司经常会遇到这种情况，在机会（或威胁）出现的
地方，公司并没有做出适当反应所需要的资源。出现这种情
况的原因是，机会和威胁出现的地点飘忽不定，而与许多经
济学家的假设有所不同的是，组织性资源即使在同一个公司
内也是不容易在不同地点之间来回转移的。此外，公司对诸
如厂房和研究机构等战略资源存放地点的选择，不仅取决于
实际的组织需要和战略意图，而且也取决于公司历史发展所
形成的一些特殊条件。以上两种原因就导致了环境与资源的
不匹配关系：公司在相对次要的市场拥有过剩的资源，而在
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存在巨大机会和挑战的关键性市场则只拥有有限的资源或是
根本没有资源。
这种环境与资源的不匹配现象在跨国公司中十分普遍。
例如，由于很多历史原因，E r i c s s o n的主要技术和管理资源都
在澳大利亚和意大利，但这两个市场在全球无线通讯业务中
的地位并不十分重要。而与此同时，它在蕴涵着将近4 0％的
全球无线通讯需求并且是新技术不断涌现的美国市场却几乎
没有任何资源。Procter & Gamble在美国和欧洲市场的实力十
分雄厚，但在重大日用产品创新成果频出且主要竞争对手正
在崛起的日本市场中所投入的资源却十分有限。M a t s u s h i t a在
日本和美国都拥有适当的技术和管理资源，但是在潜力巨大
且是其老对手飞利浦老巢的欧洲则是面临资源匮乏的局面。
资源分布的这种不平衡状态需要很长时间才能改变，而
且由于各个市场的相对重要性在不断变化，这一问题也永远
得不到完全的解决。因此我们需要做的并不是去简单地调整
资源的地理分布状态，而是要创造一种组织系统，使那些在
实力雄厚的机构中被闲置或是未被充分利用的资源能够为缺
少这种资源的市场所利用。
简单地建立集权式或分权式管理并不能解决这种资源与
环境不匹配的问题，而且如果期望在当今日趋激烈的国际竞
争中取得成功，公司就必须培养比本文前面所讨论的两个公
司层次更高的组织能力。其原因在于，即使是具有最成熟的
集权式管理或分权式管理能力的公司也具有局限性，在这两
种公司中，资源所在的地点通常也就决定了对这些资源进行
控制的地点。无论公司正式授权与否，分支机构的经理对如
何使用存在于分支机构的资源都有很强的影响力，而且他们
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的关注焦点也是具有等级色彩的，一般而言，分支机构的需
要总是要优先于公司整体需要的。因此解决环境与资源不匹
配关系问题的关键就在于公司能否成功地将资源的使用权和
控制权进行分离。
在我们所研究的公司中，有几家公司正在发展这样一种
组织能力。这种能力既超越了那些分权式联邦型跨国公司所
具有的对全球机会与需求做出敏感而快速反应的能力，同时
也超越了那些集权式核心型跨国公司所具有的通过核心集权
架构对分�