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一个非常认真负责的经理也将难免要陷入因资源不足而不能
实现战略的尴尬局面。有的时候或许资源在数量上可以得到
满足，但它们却未必可以在恰当的时间及时地积聚起来以有
力地支持战略实施。预测不是一件容易的事情。战略家们或
许可以在大多数情况下大致估计出实现战略所需的人力、财
务资源以及生产设备，但这是远远不够的。隐形资产经常是
决定战略成败的最为关键的资源，但它同时也是一种非常难
以预测的资源。比如，对时尚的敏感性这种隐形资产可以成
就、也可以毁掉一个时装公司；而一种化妆品的成功可能得
益于企业营造某种特殊形象的能力。我们对每一类这样的隐
形资产都要进行识别和预测。竞争环境越是变化不定，这种
预测工作也就越是困难。
有一个例子可以说明这一点。当电子计算器从发展阶段
进入到成熟阶段之后，它就从一种新型的、相对较贵的产品
变成了一种在杂货铺也买得到的普通产品。企业不得不想方
设法不断增加产品的花色品种、进行调整开始大规模生产、
发现推销产品的新方法、开发可以生产多类产品的设备。
S h a r p和C a s i o是少数几个已准备好实现战略所必需的资源的
公司。
一家日本的机械公司Aida Engineering的例子向我们展示
了应如何正确地进行产品定位，并为满足客户需要而做好资
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源上的准备。这家公司的董事会主席这样介绍他的公司：
我们公司从成立之初就一直在生产各类机器，但我
们从来没有把机器简单地看作是一堆由钢铁堆砌而成的东
西，相反，我们把它们看作是企业可以用来进行生产的工
具。即使是在选取公司名称Aida Engineering的时候，我
们也在强调这样一个理念：通过提供必要的软件服务使我
们制造的这堆钢铁能够为客户工作。这种理念也正是我们
创造利润的源泉。E n g i n e e r i n g意味着我们拥有解决问题的
工具。客户之所以购买我们的新机器只能是因为他们遇到
了利用现有设备所不能解决的问题。他们可能是想提高产
品质量，也可能是想在一条自动化生产线上进行多种产品
的小批量生产。无论是哪一种情况，客户知道要用他们的
工具去做什么。而我们则正是通过自己的各类产品向他们
出售这些功能的。
（Industrial Bank of Japan，1979）
Aida Engineering做到了比生产好设备更多的事情。它清
楚地意识到生产满足客户需要的系统的能力是公司的关键资
源。通过向客户提供咨询并解决他们的问题，A i d a确立并保
持了自己的竞争地位。
公司没有储备足够资源的三个原因，是它们错误地估
计了自己拥有的资源—尤其是隐形资产的水平。即使战略
家们正确估计了实施战略所必需的资源水平，但如果对现有
资源的估计出现错误，战略也同样会遭到失败。这样的例子
可以说是比比皆是。一家日本的缝纫机公司在决定在他们上
门销售的产品目录中增加家用电器的时候，就错误地估计了
可用于销售两类不同产品的资源水平。起初由于家用电器比
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3章隐形资产
较容易销售，所以销售人员都把主要精力都放到了销售家用
电器上，这使得缝纫机的销售大幅下降。但是由于销售人员
缺乏足够的知识且不能提供良好的售后服务，所以他们在家
用电器上的销售也十分不理想。结果，这家公司不仅从缝纫
机销售的榜首跌落下来，而且在多元化扩张中也遭到了失败。
那些试图进入日本市场的美国公司也经常犯同样的错
误。他们总是认为自己所拥有的世界级声誉和闻名遐迩的技
术等隐形资产足以使他们在日本市场畅通无阻。S a f e w a y公
司曾尝试在东京建立美国风格的超级市场，但因没有根据较
高的土地成本来对价格进行相应调整而失败，究其失败的实
质原因实际上是他们高估了自己的品牌价值。Procter &
G a m b l e最初在日本销售它的洗衣粉的时候所采用的做法与他
们在美国的做法相同，他们失败了，其原因也是错误地估计
了自己在世界上其他地方屡试不爽的市场营销的能力。
3 。 1 。 2有效地使用资源
有的战略家或许会认为，公司应该聚集足够的资源以确
保万无一失。但是这样做的成本太高了，因为公司失去了利
用这些资源去实现其他战略的机会。这就正像一个古老的日
本谚语所讲的“太多了也就是太少了”。
有的时候，虽然公司有足够的战略资源，但却因未能有
效地利用资源来构造战略而失败。我们所讲的“有效利用资
源”是指公司拥有使用资源的技术，并能运用这些技术不让
公司的任何资源闲置，且每种资源的潜能都能得到充分发
挥。每个公司都应随时检查是否有闲置资源。例如，如果一
座厂房在每年冬天都要关闭，那么公司就应考虑是否可以在
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淡季利用这座厂房生产一些其他新的产品。但是，并非所有
闲置资源都是这么显而易见的，有些闲置资源只有通过专门
的分析才能被发现。例如，有些运输公司或许还没有意识到
它们的卡车在一些路段上实际上是空驶的。如果这种闲置资
源能够被发现，公司就可以用这些空车斗来运送一些其他货
物。
比让所有资源都得到使用更难的是让每种资源都能被充
分使用。当我们试图发现公司最重要的一类资源—隐形资
产的潜力，并期望选择适当的战略来挖掘这种潜力的时候，
我们就会感到尤其的困难。“公司的技术潜力在哪里”？
“公司销售渠道的最大销售能力是多少”？这类问题经常使
公司经理们苦恼万分。如果公司错误地估计了现有资源的潜
力，那么将要使用到这种潜力的战略就会陷入资源不足的困
境。前面提到的缝纫机公司的例子就说明了这一点。由于错
误地判断了现有销售渠道的潜力，公司没有对战略做相应的
调整，这就注定了它的战略是要失败的。
有些公司对这类问题的解决是十分顺利的。例如，C a s i o
和S h a r p两家公司通过生产电子计算器等产品培育了自己在集
成电路技术方面的优势，它们对自己这一隐形资产的潜力就
有比较正确的认识。利用这一技术，S h a r p成功地开发了家用
电器和办公信息处理系统，而C a s i o则开发出了电子表和电子
乐器。
另外一个例子也是很典型的。在5 0年代，一些已经拥有
比较成熟的国际贸易网络的日本纺织贸易公司（如C。 Itoh，
M a r u b e n i ）发现，它们的一些国际性资源（市场信息、船运能
力、海外代表处）可以被更好地加以利用。比如，设在美国的
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3章隐形资产
代表处也可以用来收集市场信息并代理其他行业产品的贸
易。它们认为那些对大多数日本公司还不熟悉的客户应该会
知道它们的名字，并且有可能会依靠他们来进行其他类别产
品的销售。他们的判断是正确的，公司产品贸易的范围由此
拓宽了，公司也逐渐演变为一家综合性的贸易公司。
3 。 1 。 3有效地积累资源
有效地使用隐形资产意味着公司只能使用现有的资源。
这很容易使人误认为资源不可改变而固步不前。资源是可以
改变的，而且战略就是使资源变化的方法之一。当公司有效
地使用资源的时候，它们也在同时创造新的隐形资产。资源
匹配需要的不只是对现有资源的有效使用，有效地积累新的
资源也同样十分重要。新资源的积累必须成本低、速度快而
且非常及时。同时达到这三种标准是有些理想化的，但对每
一个标准都给予关注确实是有助于实现对资源的有效积累
的。
资源的有效积累通常有两种方式：一种是新资源作为某
一个阶段战略的副产品而被创造出来；另一种是将由某一战
略元素发展出来的资源有意识地用于其他战略元素。
当新资源是某种战略的副产品时，其积累成本是较低的。
在2章（伊丹的《启动隐形资产》中的2章）有关隐形资产积
累的讨论中我们举过这样的例子。当把由一种战略元素产生
的资源用于其他战略领域的时候，公司必须要把对这种资源
的供给和需求在数量和时间两方面都有效地匹配起来。如果
公司把由成熟产品产生的利润用于开发新产品，那么成熟产
品生产领域中的资源就是公司向新产品市场跃进的前提条件。
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3 。 1 。 4配合效益
当资源和战略相互匹配的时候，在资源的使用和积累两
方面就都可以产生配合效益。公司各类业务之间或者战略实
施目标的各组成部分之间的正确组合，都可以生成与资源有
关的各种效益。如果公司可以把一种资源（如厂房、技术或技
能）用于多个业务领域，那么这些业务之间就有了配合效益。
当把从一种产品上产生的资源转用于生产另外一种产品，或
者把从一个运营领域中产生的资源转用于另外一个领域的时
候，配合效益也同样可以产生，而且这种转用可能发生在现
在，也可能发生在将来。
当公司同时销售若干类产品的时候，还有可能产生另外
一种形式的配合效益，即客户信心和产品吸引力的增强。就
电子类产品而言，松下比索尼齐全。松下能使各类产品都销
售出去的秘诀就在于它很好地利用了自己商品品牌的知名
度。由于意识到这种多元化方式的重要性，S o n y设立了许多
商店来销售外国品牌的电子产品。这使得它得以从市场信誉
这一隐形资产中获得了更多的利益。无论是货物齐全的零售
商店，还是产品品种丰富的电器制造商，它们的目的其实都
是建立客户信心。而这种隐形资产的存在也确实使它们获益
匪浅。
战略元素可以按不同方式进行组合：按照产品类型、市
场类型进行组合，按照运营目标的组成要素进行组合，或是
在当前战略与未来战略之间进行组合。图3 … 2对这些不同的组
合方式做了展示。
把同一时间公司战略的若干要素组合起来，可以使资产
的使用更有效果。把不同时间的战略组合起来，则可以使公
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3章隐形资产
司为未来更有效率地积累隐形资产。换言之，资产的有效使
用来自静态的配合效益，而资产的有效积累则来自动态的配
合效益。
当前战略资源的
有效使用
有效率地
使用资源
未来战略
资源的
有效使用
公司的各类资源
图3…2 配合效益及资源匹配关系
有效积累之所以与动态配合效益密切相关主要在于两方
面的原因。首先，积累资源需要时间，而且现在进行资源积
累主要是为将来使用奠定基础的。S o n y在晶体管收音机领域
的成功（品牌及技术两方面）为它后来在电视和其他领域的成
功创造了条件。而在发展中国家进行纺织品贸易的经历，使
日本的纺织品贸易公司积累了有关政治、经济环境方面的知
识，并拥有了开展工业设备贸易这类复杂业务所必须的市场
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信息。因此资源积累是与当前以及未来的战略都密不可分
的。
其次，当前战略也对未来战略有影响。比如，如果当前
战略可以使公司积累一些现金流量或者市场信息，那么这些
资源的存在肯定会对未来战略的制定有所影响。B r a u n是一家
德国的电子公司，从1 9 6 8年开始，它就通过自己在日本的分
公司销售电动剃刀。这个分公司的总经理Hans Pauli曾谈到过
他的公司在全球战略信息方面的贡献：
由于日本是各类产品竞争的发源地，所以我们也就
自然地成了欧洲分公司了解日本动态的一个情报站。日本
最主要的电器制造商大概有5~6家，它们都生产电动剃刀，
彼此之间的竞争非常激烈。它们当然也要和我们竞争，并
且还把竞争的目光投向了欧洲和美国市场。因此，这里出
现的每一个新发展都对未来其他地方可能发生的事情有着
重要的影响。
（Murry，1984）
3。2组合效应
配合效益来自于有效使用资源和积累资源的一个战略要
素组合。我们将主要考察两类组合效应：互补效应和协同效
应。因为我们尚未对这两类效应之间的差别做过详细说明，
所以举一个例子将会有助于我们的讨论。滑雪场宾馆的顾客
主要是冬天来滑雪的人，在非滑雪季节的时间里，宾馆就处
于闲置状态。滑雪场的经理肯定是要为业务的季节性而操心
的。为了解决季节性问题，他可能会增加一些高尔夫和网球
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3章隐形资产
设施以吸引夏天渡假的顾客。这样在冬季的滑雪市场和夏季
的渡假市场之间就有了配合效益，滑雪场全年都将有稳定的
收入来源。即使宾馆或滑雪场中单独某一项业务不能产生足
够的收入，但两项业务结合在一起却是可以赢利的。滑雪场
的实体资源—宾馆也因此被有效地使用了。
这种组合效应有两个重要的特征。首先，两个市场使用
同一种资源。两个市场相互填补空白，从而使多余的资源得
以利用。但两个市场之间也许不会再有什么其他联系，在一
个市场上的发展不会给另外一个市场带来任何好处。从这个
意义上讲，它们是互补的。比如，冬季滑雪者数量的增加不
会对夏季宾馆的入住率有实质性影响。
但是对宾馆来说，冬、夏两季市场之间的配合效益可能
不止于互补关系。如果冬天来滑雪的人对宾馆印象很好，他
也许会在夏天仍回这里渡假。而夏天来渡假的人则有可能希
望冬天来这里尝试一下滑雪的滋味。一个市场可以借用由另
外一个市场发展出来的隐形资产（如宾馆的声誉），而且一个
市场的表现（如滑雪者数量）也不再与另一个市场（如夏季渡假
者）毫不相干。当然这种效应可能是正向的，也可能是负向的，
但它确实与上面讨论的互补效应是不同的。它的效果是成倍
增加的而不止是两者简单的总和。这就是协同效应。
以前的研究并没有把协同效应与整体组合效应加以区
分，而我在采用这一名词的时候则主要取其字面原意。虽然
为了完整地表达整体组合效应的其他内容，我不得不再使用
另外一个名词（互补效应），但这种区分却可以使我们对组合
效应的研究更加深入。协同效应比互补效应具有更高的战略
层次。通过协同效应，一些原来没有的东西可以被创造出来，
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其效果之显著、影响面之广是互补效应所不能比拟的。而且
除了增加新市场这种简单的方法外，我们还可以有更多的方
法来获得协同效应。
与互补效应相比，协同效应更难获得，因此战略家们只
有付出更大的努力才能把握它。粗心大意的公司也许永远不
会知道协同效应的存在，而两个公司在资源匹配方面的差别
也许就在于它们找寻协同效应的能力不同。
3 。 2 。 1互补效应
互补效应几乎总是通过对资源的充分利用来实现的。比
如，冬季滑雪场被用来做夏季渡假村，运送日本出口汽车的
轮船从美国西海岸满载大批原木返回等。当一个计算机制造
商把从一个型号的产品上赚来的现金流用于开发下一个型号
的产品时，也使资源得到了充分利用。当然在两个以上的产
品之间也可以产生互补效应，但是其目的都是一样的，即最
充分地使用资源。
除非一个公司有不止一个产品或市场，否则它的资源很
可能未被完全利用，其表现就是较低的销售量和利润水平。
我们经常可以通过共用相同的实体资产或金融资产，使两种
不相关的战略要素同时存在。而这正是互补效应的根本所
在。
我们最常见的，而且可能也是运用最普遍的互补效应就
是用一种资源来服务于两个或两个以上的市场。之所以要服
务于两个或两个以上的市场，或许是因为资源的全部效能不
能在一个市场中得到充分利用，或者资源在不同时间的使用
强度不同，也可能是因为单一市场对资源的需求波动不定。
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在一种情况中，在公司资源的最大效能与单一产品市
场中的运营规模之间存在差距。例如，我们建造一座工厂，
其生产能力一般不会仅能生产一种产品，多余的生产能力可
以通过生产新产品来进行消化。这方面最好的一个例子就是
General Motors（缩写为G M ）的发动机工厂。如果工厂在满足
某个汽车部门的需要之外还有多余能力，G M允许它为其他
汽车部门生产发动机。当某种产品的销售出现下滑的时候，
工厂就有可能转向生产另�