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战略协同-第8部分

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可以产生金融资源,而且还要考虑公司各个部门将来可能需
要多少金融资源。例如,如果公司正在同时开展几项均颇有
潜力的业务,战略家就必须十分清醒地意识到2 ~ 3年后,假
如各项业务持续增长,每一项业务都将需要更多的投资。
因而必须保证当前的战略能够产生足够的资金以支撑未来
的业务发展,否则战略家就只有做好准备去寻找外部融资
了。
每一个产品或市场对现金流量的需求是依所处的产品生
命周期阶段、市场的规模和发展速度以及产品的竞争优势等
因素变化而变化的。因而在任何一个时点上,一个产品既可
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3章隐形资产
能是现金的净使用者,也可能是现金的净创造者。
在产品生命周期的早期阶段,一个产品很有可能主要是
使用现金。随着逐渐向成熟阶段过渡,它将开始创造现金流。
但是如果另外两个因素也在同时变化,我们就很难确定一个产
品现金流量变化的准确形态。如果某个市场发展迅速,它就会
在短期内需要大量投资,从而延缓产品变为现金流净创造者的
进程。影响现金流量的三个因素产品的竞争优势。如果其他
条件都相同,产品生产成本较低的公司就可以在市场中占有竞
争优势,以比较低的成本取得与其他公司同样的销售量。公司
降低成本可能依靠的是长期积累的知识、规模化的生产、较低
的销售成本或是已有的品牌形象。竞争对手如果期望削弱公司
的这种竞争优势,就只有依赖大量的资源投入。
为了能在现金流量方面实现动态的互补效应,首先,公
司应该选择具有不同现金流量状态的产品或市场;其次,要
设法使这种互补状态不随时间改变而改变。以往的商业经验
告诉我们,除了极少数虽然目前不赢利但却有良好发展前景
的产品可以用现有业务产生的现金流进行支持以外,所有其
他不再能产生现金且不具发展前景的产品都要从现有的产品
组合中清除出去,只有这样才能真正实现产品或市场组合的
平衡状态。因为许多现在不赢利但却有发展前景的产品实际
上也面临着很大的不确定性,所以它们当中只能有一部分可
以保留下来,以便将来万一某种产品得以迅速发展时,公司
不至于丧失所有机会。而以上这些正是现在非常著名的产品
组合管理(Product Portfolio Management,简称P P M )技术的主
要内容。这一方法的目的就是,通过系统的方法把不同的产
品组合起来,并对不同的战略进行比较选择以使它们相互匹
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一部分什么是协同
配起来,进而实现现金流量的动态互补效应。
3 。 3 。 2动态协同效应
如果未来战略可以免费使用当前战略所产生的隐形资
产,那么我们就有可能通过协同实现动态的配合效益。如果
在当前战略把隐形资产的全部使用价值耗尽之前未来战略就
可以启动,效果将会更好。在资产使用重叠的区间内,对资
源的同时运用也可带来静态的协同效应。图3 … 3中对这些情况
做了展示。
未来战略实施期间
静态协同阶段
当前战略实施期间
图3…3   动态协同与静态协同
在2章(伊丹的《启动隐形资产》中的2章) C a s i o的例
子是对这些效应之间关系的一个很好地说明。这家公司利用
从电子计算器业务中发展出来的半导体芯片技术成功地进入
了电子表市场。目前,由于C a s i o在计算器和电子表两项业务
上都收益颇丰,所以它实际上也正在享受图3 … 3中所示的静态
协同效应所带来的利益。C a s i o现在的战略是继续运用半导体
芯片技术开发办公自动化设备和电子乐器。
正如我在2章(伊丹的《启动隐形资产》中的2章)中
强调的,隐形资产是通过在日常运营中实施战略以及响应市
场竞争压力而逐渐积累起来的。例如,C a s i o的半导体芯片技
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3章隐形资产
术就是电子计算器市场激烈竞争的结果。图3 … 4中对这种积累
形态做了展示。
现有资产储备
当前战略产品
资产积累战略
与市场运营
实施战略
通过日常运营
进行资产积累
未来的资产储备
表示同时发生
未来战略
表示因果关系
图3…4   动态协同效应的基本框架
R i c o h公司决定重返相机市场的例子就是对动态协同战略
的一个说明。R i c o h曾经是日本最大的相机制造商之一。在
1 9 5 5年,其照相器材方面的销售额占公司总销售额的6 5%。但
是在其后相当长的一段时间里,它把业务重心转向了复印机市
场,这使得它在相机方面的市场占有率在1 9 7 7年降到了3%。
从那时起,R i c o h公司决定重返相机市场。公司董事长Ta k e s h i
O h u e曾经这样说道:
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一部分什么是协同
相机是R i c o h公司惟一的一种消费类产品。消费类产
品比资本类产品在建立品牌形象方面更有优势。如果要实
现成为跨国公司的目标,我们必须要有自己的产品品牌,
而相机则是可以使我们做到这一点的一个好办法。
(Michida,1979)
因为R i c o h并没有用它自己的商标出口复印机( S a v i n公司
购买R i c o h的复印机,然后再以自己的名义在美国销售),所
以它并没有建立起自己在海外市场的品牌形象。通过销售相
机建立起品牌形象后,R i c o h的其他产品也因此受益匪浅。
一个公司发展的关键在于其获得动态协同效应的能力。
只要对那些已经成功的战略进行分析,我们就不难发现这一
准则的效力。动态协同之所以这么重要,主要有两个原因。
其一,只有通过动态协同效应,才能使隐形资产在比较长的
时间里得以有效地积累和应用,也只有这样才能使公司拥有
主动适应环境变化所需的资源;其二,两种产品或市场之间
的动态协同效应也使同时实现金融资源的动态互补效应变得
简单了。正如图3 … 3所表示的,当两种产品的生命周期出现重
叠部分的时候,我们就有可能实现现金流入与流出之间的相
互匹配。通过实现动态协同效应,我们也就自然可以实现动
态互补效应。
为了产生动态协同效应,公司应该尽量选择那些可以创
造隐形资产的业务进行发展,带着动态协同的意识去设计战
略,并尽自己的最大努力去发展隐形资产。
对产品或市场组合元素或者运营目标的选择将会影响到
未来可供使用的隐形资产的水平。隐形资产不会从天而降,
如果公司在选择产品或市场组合的时候只考虑现金流量或投
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3章隐形资产
资回报率,而不考虑资源积累,协同效应就永远不会出现。
片面地使用产品组合管理技术就会经常导致这种后果。
可口可乐公司的全球战略是,选择那些具备瓶装技术且
财务状况良好的公司做为装瓶代理商,而不是自己直接拥有
灌装设备。当美国K i r i n啤酒公司在二战后准备进军日本市场,
以进一步拓展其在非酒精类饮料方面的市场的时候,可口可
乐向这家公司提出了为其进行装瓶代理的建议并得到了接
受。当时K i r i n啤酒公司并没有经营非酒精类饮料的经验,但
是在为可口可乐进行装瓶代理的过程中,它在市场以及生产
过程等方面逐渐积累起了自己的经验。由于有了这些隐形资
产,K i r i n比它的合作者可口可乐公司领先一步抓住了日本人
口味向水果和果汁类饮品转变的契机,成功地进入了软饮料
市场并侵蚀了可口可乐原有的市场份额。
有些时候,在运营目标方面的决策比在产品或市场组合
方面的决策对隐形资产的积累更有影响。如果公司过于注重
后者,比如把公司的整体战略重心放在市场营销方面,它可
能就会忽视运营收入可以带来的资源积累。
另外一点值得注意的是,动态协同战略要求对事件发生
的序列性要进行规划,变化要有渐进性,对各种协同操作的
时间以及先后次序都要经过认真设计。如果只考虑单独某一
个时间段,我们是不能完成这种设计的。在任何时候,当我
们进行产品或运营目标方面的决策时都必须有战略整体演进
的意识,每个实施步骤都要经过精心设计,只有这样才能实
现真正的动态平衡和持续发展。
C a s i o的战略之所以成功就是因为它在电子计算器之后才
发展电子表,如果次序相反,它就未必能取得成功。对电子
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一部分什么是协同
乐器来说,情况也是如此。M a t s u s h i t a在国外设厂生产电池这
一操作本身并没有太大的意义,但是作为其战略设计的一个
组成部分,它却是非常重要的。只要进行了战略设计,公司
就会逐渐感受到动态协同的潜在效益,通向下一个市场的机
会之门也会自然地向我们敞开。而这些也正是C a s i o所领略到
的。
如果一个公司不实施积累资源的战略,它将会陷入可怕
的恶性循环。由于缺乏产生未来发展所需资源的战略,公司
就只能消耗现有的资源,其未来发展空间因而受到限制。许
多公司都是因为陷入了这样的泥沼才逐渐走向衰败的。
从战略设计的动态特性我们也应意识到另外一点:不平
衡有时也是必要的。战略资源储备稍欠充足并不一定是坏事,
从长远的角度看,它也可能有利于整体战略设计的实现。我
把这种做法称作是过度伸展。在动态协同的过程中,资源的
暂时缺乏可以促使公司去开发新的、有利于未来发展的隐形
资产。如果不用过度伸展就可以得到这些隐形资产当然是非
常理想的,但在现实商业世界里,这却几乎是不可能的。有
的时候,为了实现战略设计,在完全准备好之前,公司可能
就不得不进入新的产品领域或开始新的运营业务。有些人在
评价成功的战略时曾经用这样一句话对此进行了总结:“用
力伸展你自己,但不要不顾一切”。
3 。 3 。 3动态失衡
有些时候,战略也要承担一定的风险。正如图3 … 4中所展
示的,实现短期资源匹配的前提条件是公司必须有能满足当
前战略需要的足够的资源。但是,过度伸展战略却要求公司
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3章隐形资产
要有意识地违反这一原则。这听起来似乎有些相互矛盾,而
实际上却并非如此。毋庸质疑,有些资源(如实体资源、短期
资本等)是实施战略所必不可少的。但是对隐形资产来说,即
使在短期内稍有缺乏,也并不一定就会影响公司战略的实施。
虽然由于缺乏足够的隐形资产,短期战略的实施不会非常成
功,但是这种不成功却是有价值的。竞争将使公司的员工受
到锤炼,而有些隐形资产很可能就是在这种锤炼之中被创造
出来的。
C a s i o发展半导体芯片技术的事例就是对过度伸展战略的
最好说明。面对电子计算器市场激烈的竞争,虽然还不具备
集成电路方面最好的技术,但是为了生存,C a s i o不得不闯进
这一技术领域。技术在激烈的市场竞争中被锤炼了出来,并
最终使C a s i o有了今天的市场地位。当初C a s i o在做决策的时
候,并未拥有足够的资源,资源之间也并不完全匹配,但正
是在这种短期的失衡状态中,未来发展战略的基石被创造了
出来,公司在竞争中也站稳了脚跟。我把这称作是动态失
衡。
静态的资源失衡本身并不是我所要提倡的。我只是相信,
失衡通常是有益处的,尤其是对于隐形资产和那些正在快速
发展的公司而言,更是如此。短期失衡可以成为我们获得动
态资源匹配的动力。如果在公司发展的某个关键阶段出现了
静态的资源不匹配现象,这很有可能就是公司发展和战略演
进的一个契机。
日本汽车工业的例子可以用来说明动态失衡的潜在益
处。在5 0年代早期,一部分日本人认为,日本的汽车工业不
具备参与世界竞争所必需的资源。日本银行的老板I c h i m a d a
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一部分什么是协同
就曾说,世界汽车市场对日本来说规模太大,范围也太广了,
日本还不具备进行国际竞争所需要的技能。如要参与竞争,
就必须有大量的相关行业进行支持。然而日本企业既生产不
出高质量的车用薄钢板,本地工具母机行业也制造不出可以
研磨发动机模具的机器来。公司资源,尤其是在隐形资产和
汽车制造战略方面,存在着失衡的现象。但是支持参与国际
竞争的人则认为,对相关支持行业的广泛需求正是国际化发
展战略的诱人之处。随着汽车工业的发展,相关支持行业也
将得到发展。这种扩散效应是不容忽视的。不断生产汽车是
逐渐消除短期失衡的惟一出路,而且随着资源的不断积累,
汽车行业的竞争力也将不断得到增强。
支持者们赢得了这场论战。日本对汽车工业给予了足够
长时间的保护,以使它发展出参与竞争所必需的资源。当然
生产出具有国际竞争力的汽车并不是一夜之间就可以做到的
事情。一辆在美国公路上接受试验的日本汽车,因为不能
适应长时间高速行驶而遭到惨败。虽然对于现在的日本汽车
或其他产品来讲,这些都已经成为历史了,但其中的教训却
是值得我们牢记的。对每个相关行业而言,过度伸展战略
都是积累足够资源的关键。通过制造资源与运营方面的静
态失衡(图3 … 4中的3号线路),可供未来战略使用的额外资源
被创造了出来(图3 … 4中的2号路线)。没有人能肯定地说,连
续不断的短期失衡可以导致所期望的长期平衡。但是永远
回避短期失衡则可能意味着我们将失去动态协同的潜在机
会。
如果出现了因没有抓住通过短期失衡达到长期平衡的机
会而使公司倒闭的情况,战略家应为此难过。这种情况只能
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3章隐形资产
被看作是新的过度伸展战略即将开始的信号,只不过这时的
战略目标是通过失衡实现更高层次的长期平衡。这种逻辑表
达的就是所谓的破坏性平衡。
参考文献与注释
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44章章
企业群的整合战略
罗伯特·巴泽尔(Robert Buzzell)
布拉德利·盖尔(Breadley Gale)
对于个别企业而言,战略意味着在企业所在的产品或市
场领域内创造出可持续的竞争优势(如更好的技术、出众的质
量信誉、更高的市场占有率或较低的资本密集度)。在巴泽尔
的《P I M S准则》中的3章到11章中我们已经讨论了这些
以及其他战略和市场因素是如何影响个别企业运作的。除了
构造个别企业的战略之外,企业战略管理的一个重要目标就
是通过精心地组建相互关联、相互促进的企业群来创造可持
续的竞争优势(企业群这个概念可以是指一个公司组合,也可
以指一个比较大的企业集团里一组相互关联的下属企业)。其
目的不是去向孤立的项目进行投资,而是去发展结构合理的
企业群,以便能够通过协同效应创造出远高于资本成本的收
益,并为股东带来持久的价值。为了实现这一目的,管理者
必须研究适用于企业群的发展战略,而不是仅考虑个别企业。
基于企业相关性的协同效应已经使一些公司获得了巨大的利
1
益,如G M、通用汽车、飞利浦以及R C A。
早期的组合矩阵图主要把公司管理者的注意力引向对个
别企业的投资决策问题,其主导思想是管理者不应仅依据财
务分析进行投资决策,还应考察企业的竞争地位和竞争战略



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4章企业群的整合战略
是否可以给企业带来获得高于资本成本的回报的机会。这些
矩阵方法对评价现金流量的平衡问题是非常有用的,但它们
却没有触及诸如相关性、共享、协同以及整合企业群的必要
性等方面的问题。虽然这些方法的名称是组合矩阵,但它们
实际上不过是把企业数据按照市场增长率、相对市场份额等
指标进行分类的系统而已。
8 0年代,全球化竞争日趋激烈,合并、资产出售、杠杆
收购等资本运作方式层出不穷。所有这些变化都使人们更加
关注相关性、共享、协同以及具体企业的特定角色等比较富
有综合性色彩的组合方面的问题。例如,什么是协同?协同
是如何创造价值的?如何对协同效应进行衡量?如何对一个
企业群进行系统地分析以发现其问题和机会?如何对企业群
及其竞争对手进行比较评价?为了改善企业群的整体状况,
其中的个别企业应充当什么样的角色?
4。1协同
什么是协同?我们的定义是相对于对各独立组成部分进
行简单汇总而形成的业务表现而言的企业群整体的业务表现。
那么协同效应如何在运营结果中得到体现呢?作为组
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