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基础。可见，组织出现危机，特别是出现人力资源危机的关键原因是领导者没有为组织提出合适的共享愿景，或者没有有效地执行。理论研究和实践都已证明，愿景式领导（visionary leadership）是维持组织发展，促进组织变革，帮助组织获得成功的关键因素。
在组织处于人力资源危机之中时，领导者对危机的反应通常有两种类型，一种是危机反应型，他们从行动开始，通过运用直接有效的行为，让下属努力得到积极反馈；另一种是愿景式领导，他们从设立愿景开始，用远大的理想目标吸引人，用共同的愿景鼓舞人，希望全体成员对共享愿景认可后再采取自觉行动履行工作职责。人力资源专家Boal和Bryson通过研究发现，在面临危机时，两种领导都可能获得下属的高度评价，但危机反应式领导的暂时影响力会随时间特别是随着危机的消除很快消失；愿景式领导的影响作用即使是在危机结束后也可以保持很久。可见，对危机进行短期的直接行为响应并不能从根本上解决危机。
人力资源危机的解决
当前中国企业的人力资源危机主要表现为普通员工的频繁跳槽和中高层管理人员的非正常离职。解决这种问题，需要管理者从企业的发展和员工的发展来共同考虑问题。
采用愿景式领导
从上面的叙述中，我们可以得知：在危机、混乱和压力情形下，组织更需要愿景式领导。因为这时候企业中的人们感到无助、焦虑及挫折，大家希望有一个强有力的人为大家指明方向，并带领大家一起奋斗，共度难关。此时，自信并有愿景者就可能被其他组织成员看作组织的领导者。人力资源专家Pillai的实验研究证实了这一点。他发现，经历危机的人们更愿意选择和接受看起来有愿景、有魅力的领导者，因为他们相信，在愿景式领导的带领下，组织解决危机的能力会更高，实现理想目标的可能性更大，自己的前途也会更为宽广。
以发展空间留人
人力资本天然属于个人，是“流动资产”，人力资本的激励机制不足或者不合理时，其资产可以立刻贬值或荡然无存。
员工为什么会跳槽呢？人力资源专家通过研究发现，原因不外乎以下几个方面：个人发展空间小、福利待遇低、想体验新的生活。员工对单位最不满意的地方是：单位所提供的文化活动太少。
所以，企业既需要完善与员工经济利益直接相关的薪酬体系，更需要创建良好的企业文化。如何在企业发展的大前提下，尊重个人的发展和提高，给人才提供尽可能多的发展机会和平台，是当前企业急需考虑的问题。只有当自身经济价值和社会价值都达到最大合理化之后，人才才能真正稳定下来，企业的人力资源危机才能真正得到解决。
企业的“接班人”应尽早培养
企业中高层管理人员的意外离职，有时会给企业带来巨大的损失，因为他们熟悉本企业的运作模式、拥有较为固定的客户群，若离职后投奔到竞争对手公司，势必会给原企业的经营和发展带来较大的冲击。
企业应该在平时注重高层管理人员接班人的培养，或者使用合理的内部竞聘制度，选出新的管理者，这样，一旦出现重要管理人员意外离职或意外死亡的情况，可由“接班人”直接接任其工作，对企业的正常运转不会造成过大影响。
第五部分 在刀尖上舞蹈第36节 行业危机管理
行业危机是一个整体性的问题，我们在前面已经提到过，造成这种危机的具体因素很多，如产品原材料出现问题、行业标准和专利权问题、龙头企业重新洗牌、技术更新和消费者观念的改变以及大的社会事件。正是由于这几种因素的推动作用，企业行业危机在当今显得异常频繁，例如，国外一些公司挥舞着专利大棒向我国的企业征收专利费，加重了一些行业生存空间的严峻性；冠生园月饼的陈馅问题导致了人们对整个月饼行业质量的怀疑，将全国的月饼行业推入了进退两难的境地；高清晰电视、等离子电视的开发，导致一些传统电视生产商的死亡，等等。
就拿我国的DVD行业来说。2004年的前5个月，DVD企业云集的深圳宝安区，已有近30家DVD企业先后倒闭。这些企业或因陷入债务纠纷无法正常运转而被迫停产；或因造假而被政府部门依法取缔；或因拖欠供应商货款，老板干脆一走了之。不可回避的是，低价格、低利润、专利费纠纷等问题，正使前几年红火的DVD行业处境艰难，但其中最重要的还是消费者要求的提高以及厂家竞争激烈的结果。如今，中国的碟机市场，经历了从VCD到超级VCD再到DVD的过程，现在，DVD的市场空间不断受到压缩。功能强大的EVD、HDV、HVD等新产品都在争夺新一代碟机市场。2004年4月28日，创维、长虹和TCL等19家彩电企业宣布成立HVD（高清晰度视频光盘）产业联盟，之前，已有政府部门牵头成立了EVD（新一代高密度激光视盘系统）产业联盟，国美也在全力打造HDV（高清数字电影播放机）联盟，碟机市场呈现三足鼎立之势。在这种情势之中，很多小的DVD生产厂家被推向死亡的边缘。
DVD行业的危机只是众多行业危机中的冰山一角，每年我国都有许多企业因为竞争过于激烈、技术更新、产品质量问题导致严重的行业危机，可以说行业危机已经作为一个重要的企业管理问题摆在了企业的面前。
在企业危机中，行业危机爆发的可能性紧次于人力资源危机，排名第二。而且随着经济环境的变化，又有更多的因素可以引发行业危机，它们所带来的危害有时要远远大于人力资源危机的危害。这一点从倍受丑闻打击的美国能源业和电信业中可以一览无遗。
2003年，美国《财富》500强排名中，众多能源公司，不是黯然出局，就是名次一落千丈，另一个遭受重创的是电信行业，究其原因，是因为安然等一系列公司的丑闻，使投资者普遍失去了对这两个行业继续投资的信心，从而引发这两个行业股价暴跌，交易额剧烈下降。为此，美国能源产业的债务总额估计达5000亿美元。众多原本资金雄厚的能源公司，都因为投资者对其失去投资信心，而导致现金流量见底及其他信贷渠道遭受封锁，面临融资无门的困境。这些情况生动地表明行业危机的破坏力有多么巨大。
行业危机的严峻性和巨大的破坏作用使得企业必须要防范行业危机，这种防范不仅要看到自己企业所面临的危机，还要能看到其他企业目前的经营瓶颈。就如何防范，我们提出如下四种意见，帮助企业的经营者进行思考：
一，加快企业改革步伐，逐步建立现代企业制度
现代企业制度的特征是产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学。对于公有制企业来讲，关键是改制要彻底，所有权明晰。建立科学化、规范化的企业组织制度和管理制度。科学化、规范化的企业组织制度包括股东会、董事会和监事会；科学化、规范化的企业管理制度包括企业的计划管理、生产管理、质量管理，财务管理、人事管理等方面的规章制度，它们是保证现代企业正常运营的重要手段。企业要加快投资主体多元化的改革力度，引进非国有制战略投资，实现产权主体多样化、股权比例合理化的法人治理结构。使企业既能够高效运转，又能够适应社会主义市场经济的运行机制。对于民营企业来讲，必须加大社会保障和人事分配制度的改革力度，建立起一整套与现行社会经济相适应的社会保障制度和激励约束机制，从根本上解除企业的后顾之忧，充分调动企业经营者和职工的创造性和劳动积极性，促进企业健康、快速地发展。
二，保持管理特色和产品特点，进一步深化差异化经营
差异化战略是企业通过树立品牌形象、提供特性服务以及优势技术等手段，来强化产品特点，让消费者感觉到，他们支付的费用尽管高于同类产品，但是“物有所值”，甚至“物超所值”，这样，企业也就有合理的利润空间，进一步加强在产品质量、新技术开发和附加值服务方面的投入，从而实现企业成长的良性循环。有专家指出，创造价值无非有两种办法，一种是降低成本，另一种是创造差异化价值。降低成本终归是有限度的，但是差异化价值会随着品牌的深入人心而不断增大。所以，种种差异化战略的最终目的都是提升产品的内在价值，在激烈的市场竞争中以价值取胜。
要做到差异化经营，一是加强与大型跨国公司的合作，通过学习和模仿，逐步体会市场营销窍门和管理窍门；二是逐步增加对研究与开发的投资，增加对创新活动的激励，逐步形成本企业的差别化产品和服务，增大无形资产的比重；三是在企业之间积极建立新型的竞争与合作关系，既竞争又合作，尤其是要规范企业的竞争行为，完善行业的自律规则，把行业竞争引导到创新和寻求差别上来，而不只是简单的降价和杀价；四是企业要真正把消费者当作“上帝”并放在心上，要知道，恶性降价竞争最终只会损害消费者的利益，只有持续不断的创新和增值活动才会增加消费者的经济福利。
三，加强企业管理，树立名牌意识
企业应根据自己所能占有的市场需求来合理安排生产计划，同时，针对部分原材料价格上涨造成的成本压力，企业除了要积极寻找原材料替代品外，还要加强成本核算，加强企业内部管理，向管理要效益，尽量将由竞争带来的产品销售额下降以及由原材料价格上涨带来的不良影响降到最低点，保证企业健康、持续地发展。此外，企业还要注重产品的技术水平，树立品牌意识。借助品牌可以形成具有无限活力的无形资产，在市场竞争中发挥巨大的作用。所谓的品牌战略是指通过对产品、品牌渠道、品牌文化、品牌承诺、情感沟通、品牌的法律维护等因素的综合考虑，企业所实施的一套完整、系统的品牌经营活动。企业应抓住机遇，不断培育自己的品牌。
四，寻求政府及有关部门的支持，为行业发展营造更加宽松的环境
企业的发展和当地政府的支持作用是分不开的，随着企业的不断壮大，企业要向政府有关部门争取一些对本行业更加宽松的发展环境，从而为市场的有效运作搭建一个稳定的宏观经济平台。
第五部分 在刀尖上舞蹈第37节 产品和服务危机管理
1998年被媒体炒作得沸沸扬扬的“恒升电脑案”，引起业界广泛的讨论。
案件源于1997年8月1日，消费者王洪以其所在公司的名义购买了一台恒升SLIM－I笔记本电脑。1997年8月2日，王洪发现显示屏有坏点，随后去北京更换了一台。半年多后，新电脑开始出现故障。于是王洪将电脑送至购买处要求修理，却被告知需付7300元才可以修。王洪认为不合理，与恒升在售后服务方面发生争执，未果。愤怒之余的王洪随后在网上发布了题为“买恒升上大当”的文章，同时将该文以“买恒升过程”为题转发给北京海淀区消协。1998年7月2日，消协通知王洪：恒升答应修理。但当王洪同恒升联系时被告知需要先道歉。1998年7月3日，王洪在网上又发布了“誓不低头”的文章，并且建立了“声讨恒升，维护消费者权益”网站。在短短的时间内就有数千人浏览。1998年7月28日，北京《生活时报》以“消费者网上诉纠纷，商家E－mail律师函”为题报道了此事。1998年8月10日，北京《微电脑世界周刊》发表“谁之过？——一段恒升笔记本的公案”一文对此事件做追踪报道。1998年8月13日，恒升对王洪的笔记本电脑进行了维修，两周后，王洪将修好的笔记本从北京取回。
事后，恒升集团向北京市海淀区人民法院提起民事诉讼，状告王洪、《微电脑世界周刊》杂志社和《生活时报》社“侵害名誉权”，索赔标的240万元。该案经过恒升两度撤诉、两度重新起诉等诸多波折，最终法庭宣判三被告败诉。结果公布后，在公众中引起了巨大反响，同时也引发了业界人士颇多反思。“恒升案”是一起典型的产品和服务危机，厂商虽然赢得了法律上的胜利，但在市场和公众形象上付出了沉重的代价，这是恒升集团没能有效处理危机所造成的严重后果。
据厂商发布的资料表明，恒升电脑自品牌建立以来销售量逐年上升，市场占有率一直位居前3名，1997年销售额达到3亿元，然而到1998年恒升起诉时，因“王洪事件”引发的退货额高达2451万多元。随着法律起诉活动的展开，经济损失进一步扩大，更令人痛心的是，恒升的品牌形象受到重创，并祸及方方面面：
·产品和服务形象受到严重的贬损
恒升的产品和服务出现的不足和瑕疵，在长达3年的时间里被各种新闻媒体公开、集中、突出地展现在社会大众和目标消费者面前，投下了挥之不去的阴影。随着法律诉讼的展开，恒升产品和服务的真实和不真实的细节被公开到网络上，这样进一步诱使越来越多的人给予更大的关注，媒体受众的不满情绪被发泄得淋漓尽致，恒升产品和服务的形象遭到严重的贬损。
·企业形象遭到无情的打击
事件在由一个消费者权益保护问题迅速演变成一个网络名誉权的侵害问题的过程中，舆论对厂商而言非但没有变得有利，反而在维护消费者的权益上变得焦点化了。越来越多的强势媒体、社会大众和网民加入进来。于是，不仅对厂商不利的各种客观和主观信息被几何等级地放大，而且批评贬损厂商的言论也变得肆无忌惮了，恒升的企业形象受到重创。
其实，这场危机并不难解决，而恒升集团的致命的失误是没能对这种危机进行科学有效的控制。
当出现产品危机时，企业应该如何应对呢？据调查，9。2％的企业认为产品和服务难免会出现问题，因此当出现产品和服务危机时，“不采取任何措施”；25。5％的企业采取“观望”态度：当出现产品和服务危机时，先不采取措施，视媒体和公众的反应再制定应对方案；39。3％的企业会按照企业内部现行的处理机制进行处理；只有25。5％的企业会立刻根据具体情况制定处理方案并采取行动。处理危机，“兵贵神速”，危机来临时，选择不采取措施和“观望”态度往往会使企业“兵败如山倒”。
下面我们看看2003年底丰田公司在面临“广告”危机时，是如何迅速出招，转危为安的。
2003年12月初，在中国闯荡十多年的日本丰田汽车公司陡然间“名气”大增，不过不是好名，却是“骂名”，祸端来源于两则广告：一则是在荒野中，丰田陆地巡洋舰车拖着显然是坏了的东风卡车（旁边的军用品让人联想是军车）；另一则是丰田车霸道傲然在城市中驶过，两个石狮子，一个作揖，一个敬礼。还说：“霸道，你不得不尊重”。
由于石狮在某种意义上是我国民族传统文化的产物，含有极其重要的象征意义，所以有不少国人认为丰田公司选择这样的画面为其做广告有辱民族尊严。12月4日，几大门户网站及相当多的媒体同时就此事进行了报道，一时间触动了国人敏感的民族情绪，群情激昂，声讨不断，丰田汽车公司陷入极其尴尬的境地。好在丰田汽车公司反应及时，应对得力，才得以转危为安，有惊无险。
措施之一：迅速在第一时间与媒体沟通。
12月4日，在各媒体对此事件进行报道之后，丰田公司立即召开由公司多位高层参加的媒体座谈会，并于当日发布道歉书。从而让关注此次事件的公众和媒体在最短时间内了解到了丰田公司的态度，控制了事态发展。
措施之二：态度诚恳，勇于承担责任。
在丰田汽车公司的致歉信中，没有为这次事件寻找任何开脱的理由，而是对此致以诚挚的歉意。在座谈会上，不断听到日本代表的致歉，而他们对记者的提问也都很痛快地给予了回答。丰田公司的诚恳态度得到了媒体的嘉许，会议整体气氛比较平和，没有发生比较过激的言语和行为。
从上面的表现来看，丰田汽车公司深谙公关之道：当危机来临时，公众需要的不是解释，不是推三阻四，而是勇于承担责任。试想，如果丰田公司对外的发言是“读者神经过敏了”等等言论，将会是什么结果？
措施之三：高层亲自出马，获得媒体及公众的谅解。
对事件表态人员的职位高低，往往意味着事件主角对此事的重视程度，所以丰田公司不是只派出公关部门例行公事地发言，而是由多位�