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战略——从细节中来，到细节中去。
●前期做得越细，战略定位越准确
战略管理大师迈克尔·波特认为：战略的本质是抉择、权衡和各适其位。
所谓“抉择”和“权衡”，就是我们所谈的每个战略制定前的调研分析，以便做出最后决定的过程；“各适其位”就是对战略定下来以后的具体细节上的执行过程。那么，这个前期的过程，拆开来看，就是对每一个细节的关注。
兰德公司（RAND）是当今美国最负盛名的决策咨询机构，一直高居全球十大超级智囊团排行榜首。它的职员有1000人左右，其中500人是各方面的专家。兰德公司影响和左右着美国政治、经济、军事、外交等一系列重大事件的决策。
1950年，朝鲜战争爆发之初，就中国政府的态度问题，兰德公司集中了大量资金和人力加以研究，得出7个字的结论：“中国将出兵朝鲜”，作价500万美元（相当于一架最先进的战斗机价钱），卖给美国对华政策研究室。研究成果还附有380页的资料，详细分析了中国的国情，并断定：一旦中国出兵，美国将输掉这场战争。美国对华政策研究室的官员们认为兰德公司是在敲诈，是无稽之谈。
后来，从朝鲜战场回来的麦克阿瑟将军感慨地说：“我们最大的失误是舍得几百亿美元和数十万美国军人的生命，却吝啬一架战斗机的代价。”
事后，美国政府花了200万美元，买回了那份过时的报告。
“中国将出兵朝鲜”七个字，字字无价，那380页的资料是兰德公司研究了多少细节问题才总结出来的呢？
军事上的战略决策要从研究每个细节中来，商战中的战略决策也同样如此。
麦当劳在中国开到哪里，火到哪里，令中国餐饮界人士又是羡慕，又是嫉妒，可是我们有谁看到了它前期艰苦细致的市场调研工作呢？麦当劳进驻中国前，连续5年跟踪调查，内容包括中国消费者的经济收入的情况和消费方式的特点，提前4年在中国东北和北京市郊试种马铃薯，根据中国人的身高体形确定了最佳柜台、桌椅和尺寸，还从香港麦当劳空运成品到北京，进行口味试验和分析。开首家分店时，在北京选了5个地点反复论证、比较，最后麦当劳进军中国，一炮打响。这就是细节的魅力。我们中国哪个餐饮企业在开业之前做过如此深入的市场研究？
我们再看看另一个案例：
20世纪90年代中期，北京、天津、山东、广东、湖南同时上了五个乙烯工程，每个工程投资80亿元，国家共投资400亿元。工程建成投产后，一投产就出现亏损、破产，400亿元的投资白白打了水漂。为什么？难道我们仅仅简单地归纳为“战略决策失误”吗？我记得当年红军第5次反围剿时，中央红军在共产国际军事顾问李德的指挥下，连连失利，损失惨重，彭德怀大骂李德“崽卖爷田心不痛”。400亿的损失，我们不能以“战略失误”几字一笔了之。
乙烯工程最低标准的规模效益是年产30万吨，而这五个工程都是年产15万吨。
试想：如果有关战略规划部门拿出这400亿的千分之一甚至万分之一委托一个像兰德这样的咨询机构做一下市场前期调研、预测，还会出现这种情况吗？
●再好的战略，也必须落实到每个细节的执行上
我一直认为，中国绝不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；绝不缺少各类规章、管理制度，缺少的是对规章制度不折不扣的执行。好的战略只有落实到每个执行的细节上，才能发挥作用，也就是迈克尔·波特说的“各适其位”。
大的方面，长时间以来，我们一直强调素质教育，这么多年了，我们国人的素质提高了多少呢？值得探讨。
中央一再强调安全生产，我们的企业安全生产事故减少了多少？中央一再强调解决三角债问题，现在的三角债是多了，还是少了？这点我们做企业的最清楚。中央一再强调解决拖欠民工工资问题，但到去年底全国拖欠民工工资达1000亿元，最后竟然让总理亲自为民工讨工资。
中的方面，海尔、联想为什么可以成为中国传统产业和科技产业的领头羊，就是因为他们的中层领导、一般员工对公司的战略执行到位。
小的方面：对于我们个人而言，你、我给党中央提建议的可能性也不大，如果我们每个人能把自己岗位上的事情做到位了，每个团队把他们的事情做到位了，公司、国家的战略也就能很好地实现了。
所以说，战略和战术、宏观和微观是相对的，战略一定要从细节中来，再回到细节中去；宏观一定要从微观中来，再回到微观中去。
第二部分上海地铁二号线和一号线的差距
有一次，与从德国回来的一位“海龟”朋友聊天时，我自然问起了他留德的感受，并问他对德国人印象最深的是什么。他说是德国人的严谨，德国人对任何工作细节的关注。他说了令我吃惊的一件事：现在德国的高速公路有的还是希特勒时代修筑的。
有一位名人说过：“硬件项目的管理更多地体现在细节的管理，细节到每个设计、每次改动、每天操作。”坐过上海地铁的人，一定都知道上海地铁二号线的故事。上海地铁一号线是由德国人设计的，看上去并没有什么特别的地方，直到中国的设计师设计的二号线投入运营，才发现一号线中有那么多的细节在设计二号线时被忽略了。结果二号线运营成本远远高于一号线，至今尚未实现收支平衡。
○三级台阶的作用
上海地处华东，地势平均高出海平面就那么有限的一点点，一到夏天，雨水经常会使一些建筑物受困。德国的设计师就注意到了这一细节，所以地铁一号线的每一个室外出口都设计了三级台阶，要进入地铁口，必须踏上三级台阶，然后再往下进入地铁站。就是这三级台阶，在下雨天可以阻挡雨水倒灌，从而减轻地铁的防洪压力。事实上，一号线内的那些防汛设施几乎从来没有动用过；而地铁二号就因为缺了这几级台阶，曾在大雨天被淹，造成巨大的经济损失。
○对出口转弯的作用没有理解
德国设计师根据地形、地势，在每一个地铁出口处都设计了一个转弯，这样做不是增加出入口的麻烦吗？不是增加了施工成本吗？当二号线地铁投入使用后，人们才发现这一转弯的奥秘。其实道理很简单，如果你家里开着空调，同时又开着门窗，你一定会心疼你每月多付的电费。想想看，一条地铁增加点转弯出口，省下了多少电，每天又省下了多少运营成本。
○一条装饰线让顾客更安全
每个坐过地铁的人都知道，当你距离轨道太近的时候，机车一来，你就会有一种危险感。在北京、广州地铁都发生过乘客掉下站台的危险事件。德国设计师们在设计上体现着“以人为本”的思想，他们把靠近站台约50厘米内铺上金属装饰，又用黑色大理石嵌了一条边，这样，当乘客走近站台边时，就会有了“警惕”，停在安全线以内；而二号线的设计师们就没想到这一点。地面全部用同一色的瓷砖，乘客很难意识到已经靠近了轨道。地铁公司不得不安排专人来提醒乘客注意安全。
○不同的站台宽度给人的舒适度不同
每次我到上海的时候，都体会到两条地铁舒适度的巨大差异。一号线的站台设计宽阔，上下车都很方便，而当你转入二号线后，就感到窄窄的让人难受，尤其遇到上下班高峰期。在上海这种大都市，二号线站台显得非常拥挤。
○为什么省掉站台门
德国设计师在设计一号线时，一是为了让乘客免于掉下站台，二是为了节省站台的热量，每处都设计了相应的站台门，车来打开，车走关上。而中方的施工单位可能是为了“节省成本”，居然没安装站台门，当然，更不可能理解德国设计师的用心了。
说中国的设计者没有德国人聪明？我想未必。关键在于长期养成的对待工作的认真和精细的态度。比起意大利、法国人的浪漫，美国人的随意，德国人显得严肃、认真，甚至刻板，可就是凭着这种一丝不苟、严肃认真的工作精神，使德国在二战后迅速成为世界第三号强国。
中国人决不缺乏聪明才智，缺的就是对“精细”的执着。想想我们的城市规划、城市建设中的工程留下了多少遗憾。请问：我们城市的道路有多少条没有被“开膛破肚”过？我们的城市规划设计者有谁想到了供残疾人使用的无障碍通道（现在好像仍然没有）？我们城市中的立交桥有多少刚刚“胜利完工”就成为新的拥堵点，从而不得不进行一遍遍的改造？我们城市里鳞次栉比的高楼中，真正有创意的有多少？火柴盒楼、四方塔楼，一片片地被克隆着……
认真做事只是把事情做对
用心做事才能把事情做好
第二部分荣华鸡为什么干不过肯德基？（1）
我看到过这样一个寓言：
有一天，一只猫来到森林里，看见了百兽之王老虎，发号施令，分发食物，小动物们见了老虎毕恭毕敬，非常羡慕老虎的气派。当猫偶尔来到河边，发现自己在水中的影像酷似老虎时，便想效仿老虎。于是，猫趁老虎外出觅食时，在森林里四处招摇，号称自己是兽王。令猫得意的是，自己的身后也有了一些追随者：松鼠、鹳、果子狸、土拨鼠。猫率领着这些小动物，到处游逛，吆五喝六，发号施令，俨然成了兽中之王。突然，有一只狼扑向了猫，吓得猫弓起腰，毛发尽竖，只会“喵喵”乱叫；此时，老虎咆哮一声冲了过来，狼夹着尾巴，灰溜溜地逃走了。老虎拍拍猫的头说：“小样，你看你脑袋上有‘王’字吗？猫就是猫，不是声称自己是老虎就会成为老虎的。我们从前都是猫，但后来我们经过一代又一代的拼搏，才成了百兽之王。”
这则寓言告诉我们，任何一件事情都是做出来而不是喊出来的。由此，我联想到了当年荣华鸡叫板肯德基的故事。
○“肯德基开到哪，我就开到哪”
肯德基是美国著名的快餐连锁企业。该企业于1987年在中国建立首家西式快餐厅。此后，肯德基在中国的发展速度一直很快，从1996~2000年，4年时间便增加了300家餐厅。
进入中国饮食市场的肯德基及另一家知名快餐连锁企业麦当劳，以其鲜明的特色，优美、简洁的环境，按标准化制作的食品，热情、周到的服务，吸引了大批国人，尤其是青少年前来就餐，每一个新开业的快餐厅都可以用宾客盈门来描述。它们这种全新的业态形式以及所获得的丰厚利润，大大刺激了中国传统的饮食业。一些国内的餐饮企业纷纷搞起快餐连锁，欲与其一较短长，上海的“荣华鸡”即是其中之一。
在肯德基于20世纪90年代初进入上海后，上海新亚集团成立了荣华鸡快餐公司与其对抗。公司老总去肯德基考察一番后，自己配制了几种调料，做了油炸鸡，是当时荣华鸡的第一个产品：上面一个鸡腿，有国人比较喜欢吃的罗宋汤，还有一个上海人最喜欢吃的咸菜炒毛豆和一个酸辣菜。
成立于1991年12月28日的荣华鸡快餐公司，以其适合中国人口味和比肯德基更便宜的价格，受到了消费者的欢迎，刚成立的头两年，公司最高日营业额11 。9万元，月平均营业额达150万元，两年累计营业额达1500万元，职工两年内发展到近300人。北京、天津、深圳等24个省市地区纷纷向荣华鸡发出邀请，欢迎“荣华鸡”落户他乡。新加坡、捷克等外商也要求“荣华鸡”飞出国门，把中华民族的烹饪文化在异国他乡开花结果。1994年，荣华鸡在北京开了第一家分店，并声称：“肯德基开到哪，我就开到哪！”
○荣华鸡败走京城，肯德基高歌猛进
当荣华鸡扬起挑战“肯德基”大旗之时，一时间门庭若市，效益最好的黄浦店，一年就有300多万的利润。北到黑龙江，南到江西，都有红底白字“荣华鸡”的分店。在一些地段，荣华鸡的生意的确超过了洋鸡，让中式快餐着实扬眉吐气了一番。可是，随着时光的推移，“荣华鸡”在与肯德基的较量中逐渐落入下风，到了2000年，随着“荣华鸡”快餐店从北京安定门撤出，“荣华鸡”为期6年的闯荡京城的生涯，划上了一个不太圆满的句号，在与肯德基的大战中落荒而逃。
相反，与荣华鸡宣布撤出北京形成鲜明对比的是，2000年当年，肯德基在中国的23个新的城市里就新增开了85家连锁店，并在北京正式宣布当年其在中国的连锁店第一次突破400家。《亚洲周刊》2000年4月刊登了世界著名调研公司AC尼尔森公司在中国30个城市所做的一份调查：在“顾客最常惠顾”的国际品牌中，肯德基排名第一。有统计显示，２００１年，它在中国大陆的营业额接近４０亿元人民币，而它在全球的营业额更是惊人地达到了２２０亿美元，居世界餐饮业之首。
○荣华鸡为什么干不过肯德基
在竞争越来越激烈的国内餐饮市场，想和洋快餐一较短长的中国餐饮企业何止“荣华鸡”？继“荣华鸡”之后，又有红高粱叫板麦当劳，并一鼓作气10个月便红遍全国；接着便是“马兰拉面一拉一大片”的壮举。可以说，自洋快餐进入国门后，中式快餐与洋快餐的较量就从未停止过，但总体说来，中式快餐始终没能对洋快餐的市场份额形成有效的冲击。
作为一个有着几千年美食文化传统的烹饪大国，中国的食品无论是小吃、菜系还是快餐，都有着上百年的历史。单说快餐吧，饺子、包子、馅饼、面条等等，哪个没有几百年的历史？中餐那么多以鸡为主料的扒鸡、烧鸡、辣子鸡、文昌鸡、白切鸡、手撕鸡、炖土鸡等等，其味道能更符合大多数消费者的饮食习惯，但为什么在实际竞争中“土鸡”干不过“洋鸡”呢？
在分析荣华鸡与肯德基大战中败走麦城的原因时，曾有各种各样的说法，但我认为，包括荣华鸡在内的中式快餐与洋快餐较量落于下风的根本原因，在于细节。
第二部分荣华鸡为什么干不过肯德基？（2）
先让我们看一看上海新亚集团的说法。
荣华鸡失败以后，创立荣华鸡的新亚集团的领导层对经营方式、竞争优势进行了一番反思。他们发现，说到竞争优势，产品只是一个表面现象，在产品背后有很多深层的管理方面的东西，肯德基的真正优势在于其产品背后的一套严格的管理制度。
肯德基曾在全球推广“CHAMPS”冠军计划，其内容为：
CCleanliness保持美观整洁的餐厅；
HHospitality提供真诚友善的接待；
AAccuracy确保准确无误的供应；
MMaintenance维持优良的设备；
PProduct Quality坚持高质稳定的产品；
SSpeed注意快速迅捷的服务。
“冠军计划”有非常详尽、可操作性极强的细节，保证了肯德基在世界各地每一处餐厅都能严格执行统一规范的操作，从而保证了它的服务质量。
肯德基在进货、制作、服务等所有环节中，每一个环节都有着严格的质量标准，并有着一套严格的规范保证这些标准得到一丝不苟的执行，包括配送系统的效率与质量、每种佐料搭配的精确（而不是大概）分量、切青菜与肉菜的先后顺序与刀刃粗细（而不是随心所欲）、烹煮时间的分秒限定（而不是任意更改）、清洁卫生的具体打扫流程与质量评价量化，乃至于点菜、换菜、结账、送客、遇到不同问题的文明规范用语、每日各环节差错检讨与评估等等上百道工序都有严格的规定。为了保证员工能够服务到位，肯德基对餐厅的服务员、餐厅经理到公司的管理人员，都要按其工作性质的要求，进行严格培训。例如，餐厅服务员新进公司时，每人平均有２００小时的“新员工培训计划”，对加盟店的经理培训更是长达２０周时间。餐厅经理人员不但要学习引导入门的分区管理手册，同时还要接受公司的高级知识技能培训。
现代文明赋予快餐的定义是工厂化、规模化、标准化、依托现代化管理的连锁体系。肯德基就是这些要求的产物，而包括荣华鸡在内的中式快餐，还远没有达到这种要求。因为中式快餐的厨师都是手工化操作，食品没办法根据标准进行批量化生产。因为没有标准化，食品的质量难以得到保证，比如肯德基规定它的鸡只能养到七星期，一定要杀，到�